天津中新药业供需链总体结构课件.ppt

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1、某医药集团连锁体系建设方案建议,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,一、公司连锁体系建设目标与难点,我们的建设目标 全国规模最大的药品连锁经营体系 独具特色的电子商务经营模式 同步

2、建设专业化物流配送体系 最具价值的药品市场信息咨询 成功的资本市场运作与快速增值,一、公司连锁体系建设目标与难点,我们面临的困难 需要药品连锁经营行业经验 需要电子商务战略的实施经验 需要规模化低成本扩张风险控制经验 需要有效规避“IT黑洞”风险的经验 需要资本市场价值最大化实现经验,一、公司连锁体系建设目标与难点,实现目标的主要工作 整合业务/扩展渠道/规范作业 整合物流/控制风险 整合管理/规范流程 整合信息系统/实现电子商务 整合资本/快速增值,一、公司连锁体系建设目标与难点,整合业务/扩展渠道/规范作业 如何建设渠道 如何规范作业 如何选择经销药品 如何统一公司文化 如何统一销售策略

3、如何统一店面形象,零售组合,促销策略,门店设计和陈列,销售技能,选址,商品组合,价格策略,服务,核心策略,一、公司连锁体系建设目标与难点,整合物流/控制风险 如何动态把握库存分布 如何进行库存控制 如何集中资金运作 如何建立配送体系 如何快速响应市场变化,一、公司连锁体系建设目标与难点,整合管理/规范流程 如何设计管理模式 如何统一规范流程 如何提升人员素质 如何界定岗位职责 如何评价岗位绩效 如何建立制度体系 如何进行运行监控,一、公司连锁体系建设目标与难点,整合信息系统/实现电子商务 如何设计整体网络系统 如何选择应用软件系统 如何保证信息系统实施成功 如何全面实施电子商务,一、公司连锁体

4、系建设目标与难点,整合资本/快速增值 如何真正体现新经济模式 如何保证经营业绩 如何保证业绩持续增长 如何体现附加价值广告业务信息咨询业务其他业务,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,二、公司连锁电子商务战略,何为电子商务 运用电子化手段进行商务运作 电子化手段应用而导致的商务 模式与商务内容的创新 电子供应链的构建/快速响应市场,静态网站,销售定单处理,内部ERP系统,二、公司连锁电子商务战略,采购定单

5、处理,静态网站,二、公司连锁电子商务战略,公司/新闻/动态/健康/渠道/广告登记进入B：C交易页面授权进入B：B动态交易页面进一步与ERP、CRM等信息系统链接,商品目录,定单,结算,会员,销售定单处理/动态网站,二、公司连锁电子商务战略,经销商,物流,总帐,总帐凭证,报表,工资人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产设备维护,销售,采购,成本,存货,iProcurement,CRM iStore,二、公司连锁电子商务战略,内部ERP系统,以ERP为核心构建电子供应链管理,分销体系,企业主体,采购,客户,iProcurement,ERP,iStore,CRM,二、公司连锁电子商务战略,E-Bus

6、iness四个层次Intranet 网络建设Homepage 静态网页制作ERP、CRM 信息系统实施E-Commerce动态网站与电子交易,二、公司连锁电子商务战略,二、公司连锁电子商务战略,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,公司连锁体系启动期特点,公司连锁体系由于刚刚涉足药店连锁，现阶段忙于资本运作和规模扩张，对连锁业务流程和零售店管理还缺乏行业和专业的经验，特别是随着加盟体系规模、连锁店铺数目急剧

7、扩大，超大规模的公司连锁体系与一般意义上的连锁体系存在着质的差异，照搬一般的连锁体系解决方案必将严重阻碍公司连锁体系的发展，迅速建立具有公司特色的高效经营管理机制与合理的业务流程是当务之急。,三、公司连锁经营体系整合,药店跨区域拓展和经营面对地方保护主义的障碍、自身配送体系及信息管理系统不能达到远程数据交换的困难，加上药品价格下降已成必然趋势，单店盈利率降低将成为严峻的现实。,公司连锁体系启动期特点,三、公司连锁经营体系整合,新加入公司连锁体系的药店（分销渠道）不可避免地带有各自原有的经营机制和业务流程的缺陷，在销售、采购、财务、物流配送、质检等业务中存在着严重的差异和问题，如果不进行系统化的

8、改造和标准化的管理，众多的药店的集合即将成为公司连锁股份有限公司巨大而沉重的包袱。,公司连锁体系启动期特点,三、公司连锁经营体系整合,公司连锁大规模扩张期特点,市场风险1 加入WTO对市场产生的影响2 地方保护主义对市场的影响3 医疗体制改革对市场的影响4 区域性市场差异的影响5 市场分析、决策产生的风险6 产品结构定位不准产生的风险7 怎样保持和加强公司的核心竞争力,三、公司连锁经营体系整合,高素质管理人才、专业人才方面的风险1 企业规模高速发展带来高素质干部数量严重缺乏，干部素质不能持续提高，造成战略目标难以实现2 各级经理、管理人员如何保持稳定高效的工作状态。,公司连锁大规模扩张期特点,

9、三、公司连锁经营体系整合,资本运营方面的风险1 企业发展初期，即会遇到被兼并的分公司和公司的企业文化可能会产生严重冲突2 企业利润实现周期与投资方期望周期差异带来的风险,公司连锁大规模扩张期特点,三、公司连锁经营体系整合,分店经营风险1 人员素质、管理规范的匹配问题2 顾客服务水平存在的差异问题3 其他连锁体系对公司分店的吸引带来分店忠诚度的风险4 分店投入产出失衡的风险,公司连锁大规模扩张期特点,三、公司连锁经营体系整合,经营控制的风险1 总店对分店失控的风险2 商品周转的风险3 资金周转的风险4 由于公司连锁体系规模扩张的进度不可控，带来规模扩张与管理不配套的风险。5 大规模扩张，可能会造

10、成对分店的关注的下降，从而引发对分店控制的下降。6 怎样保持公司管理层对下属分公司、连锁店、加盟店管理督导的力度7 商贸公司自身业务与支撑连锁体系业务间产生矛盾的风险,公司连锁大规模扩张期特点,三、公司连锁经营体系整合,与分公司冲突的风险1 老的体制与新的体制的冲突2 小团体利益与整个体系利益的冲突，局部目标与公司整体目标的冲突。,公司连锁大规模扩张期特点,三、公司连锁经营体系整合,信息系统的风险1 投入产出总体规划的风险，其中包括信息系统整体设计、软件选型、硬件配备及整体投入规划等各方面缺陷带来的风险2 电子商务平台的适用性和拓展性3 新旧平台的接口，特别是与已有系统之间接口的适用性带来的风

11、险4 数据采集的真实性、及时性、安全性以及数据挖掘方面带来的风险,公司连锁大规模扩张期特点,三、公司连锁经营体系整合,连锁店管理操作规范总体环境，经营规划商圈透视、立地开发商品经营理念与营销策略商品规划与政策商品组合与策略供货商合作与管理门店商品经营的要决门店商品之配置管理与陈列技巧,三、公司连锁经营体系整合,连锁店管理操作规范商品配置表制作办法商品进销存管理实务门店安全之损耗管理与维护防范对策卖场安全管理办法门店的促销管理存货盘点作业政策、规划及计划盘损（盈）管理服务态度与应对礼节,三、公司连锁经营体系整合,连锁店管理操作规范店头礼仪系列收银员的一分钟服务门店人员销售技巧消费者活动与顾客管理

12、顾客满意的经营管理顾客满意的服务策略高品质服务管理顾客满意度的衡量,三、公司连锁经营体系整合,连锁店管理操作规范顾客抱怨的处理门店管理，门店督导连锁店经营绩效评估与控制主管人员自我管理与人际关系之建立蓬勃发展商店形象与魅力之创造如何规划适合需要的培训计划,三、公司连锁经营体系整合,连锁体系管理规范建立业务流程规范控制授权、计划制定、部门绩效管理、目标管理、人力资源管理、时间管理、员工激励、建立高效团队、解决问题的程序、如何做一名出色的财务主管、非财务人员的财务管理、绩效管理等,三、公司连锁经营体系整合,培训机制的建立利用社会化、规模化的培训体系，建立完善的培训机制，为实现营销网络低成本快速扩张

13、（规模）快速准备高素质的人才,三、公司连锁经营体系整合,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,1 充分利用现有资源，保证分店启动2 合理布局，分级配送，建立合理分布的物流体系3 合理利用稳定供应商的现有物流体系直接向区域配送中心（二级配送中心）配送4 在信息系统支撑下，实现主动配送，加快商品流转，有效控制库存。5 与销售体系（包括分销体系）相分离，建立公共的配送体系6 逐步向第三方物流体系过渡，降低配送成本

14、,四、公司连锁物流体系建设,物流系统与其他系统的关联关系,四、公司连锁物流体系建设,总部ERP系统,药店管理系统,定单系统,物流系统,结算系统,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职能部门,职能部门,职能部门,分公司,子公司,直线式管理,五、公司连锁管理模式设计,矩阵式管理,财务,营销,物流,采购,人事,系统,分公司1,分公司2,分公司N,.,集团

15、（纯管理机构）,五、公司连锁管理模式设计,“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减,集团,公司,集团,公司1,公司2,集团,公司1,公司2,公司3,收入：1成本：0.8利润：0.2,收入：1成本：0.81利润：0.19,收入：1成本：0.82利润：0.18,五、公司连锁管理模式设计,“整合集中化”管理：Internet重塑企业管理,五、公司连锁管理模式设计,总部（纯管理机构）,财务,市场,销售,配送,采购,人事,1#店,.,2#店,N#店,统一运作,集中财务,统一人事,统一配送,集中采购,“整合集中化”管理效果：边际效益递增,实现“整合集中化”管理的条件：1、营销、供应商、方面具有同一性2、必须

16、应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高,“整合集中化”管理：Internet重塑企业管理,五、公司连锁管理模式设计,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔

17、弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,科层制管理的产生,六、公司连锁业务处理流程优化设计,由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,科层制管理的产生,六、公司连锁业务处理流程优化设计,“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,科层制管理的产生,六、公司连锁业务处理流程优化设计,科层制的两大致命弱点工作效率低下与官僚主义授权分工导致权力斗

18、争与内耗,科层制管理的产生,六、公司连锁业务处理流程优化设计,当前时代正在发生一场革命以“产品”导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代,对科层制管理的挑战,六、公司连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；,对科层制管理的挑战,六、公司连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着

19、企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,对科层制管理的挑战,六、公司连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下业务处理效率极低,对科层制管理的挑战,六、公司连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考,对科层制管理的挑战,六、公司连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需

20、求，也不利于提高客户满意度；,对科层制管理的挑战,六、公司连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。,对科层制管理的挑战,六、公司连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。,对科层制管理的挑战,六、公司连锁业务处理流程优化设计,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命Business Process Reengineering“BPR”,对科层制管理的挑战,六、公司连

21、锁业务处理流程优化设计,定义 业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。Business Process Reengineering即BPR,六、公司连锁业务处理流程优化设计,强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节,六、公司连锁业务处理流程优化设计

22、,重组革命的结局 早期流程重组项目大多没有取得预期成效 主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用 也没有考虑IT对流程创新带来的收效 为此项目组建立了一套“管理流水线”理论,六、公司连锁业务处理流程优化设计,项目组“管理流水线”的实施思路,总部（纯管理机构）,财务,市场,销售,配送,采购,人事,1#店,.,2#店,N#店,统一运作,集中财务,统一人事,统一配送,集中采购,管理服务（效率性/费用控制）,决策控制（方向性/资源配置）,业务运营（增值性/收入增长/成本控制）,项目组“管理流水线”的实施思路,信息管理人力资源管理财 务 核算与管理,战 略/规 划 与 计 划/市场/公司文化,定单 采购

23、仓库 配送 服务,项目组“管理流水线”的实施思路,实体,业务活动,输入/输出（文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,流程识别,项目组“管理流水线”的实施思路,业务流程描述方式,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,项目组“管理流水线”的实施思路,流程识别是基础 建立新的组织机构按岗位同一性整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标,项目组“管理流水线”的实施思路,流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：公司项目组成员 把关：外部咨询顾问,项目组“管理流水线”的实施思路,关键：理顺、

24、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新,项目组“管理流水线”的实施思路,关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？,项目组“管理流水线”的实施思路,确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。,项目组“管理流水线”的实施思路,重新设计流程内容：EESIA 清除Eliminate 填补Establish 简化Simply 整合Integra

25、te 自动化Automate,项目组“管理流水线”的实施思路,重构组织 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系,项目组“管理流水线”的实施思路,重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度,项目组“管理流水线”的实施思路,目前状况,预期远景,转换过程,阵痛 完善,管理变革,项目组“管理流水线”的实施思路,创建“管理流水线”的原则之二实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：

26、从职能管理到流程管理,项目组“管理流水线”的实施思路,重组准备,流程识别,流程优化,重构组织,需求分析,功能匹配,系统实施,绩效监控,管理转变,以管理改善为最终目标的信息系统实施,项目组“管理流水线”的实施思路,信息系统实施对管理起到改善作用的标志：内部纸张单据被彻底清除！企业实现从单据驱动转向信息驱动,项目组“管理流水线”的实施思路,创建“管理流水线”的原则之三建立管理白皮书作为业务指南（ISO）,项目组“管理流水线”的实施思路,“管理流水线”运行指南管理白皮书人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清晰描述各岗位的职责完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体

27、系,项目组“管理流水线”的实施思路,创建“管理流水线”的原则之四通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,项目组“管理流水线”的实施思路,按事实管理,按目标管理,按例外管理,绩效监控系统的管理思想,项目组“管理流水线”的实施思路,绩效监控系统的作用是企业运行状态的一个观测系统是实际运行轨道与目标轨道差异的预警管理者根据偏差反馈调整管理策略,项目组“管理流水线”的实施思路,通过“个人主页”推向管理层桌面,个人和企业的目标关键指标的趋势差异预警与分析溯源业务发生细节,绩效监控系统实施应用基于BPR成果设置个性化指标与报表绩效监控

28、系统实施企业中高层绩效监控方法培训高效的总经理会议组织方法培训,项目组“管理流水线”的实施思路,高效的总裁会议组织二级总裁会议体系规范1+1+1小时的总裁会议内容/管理监控部运行概览/差异分析/措施制定,项目组“管理流水线”的实施思路,创建“管理流水线”的原则之五 贯彻“以人为本”的管理思想 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制,项目组“管理流水线”的实施思路,管理流水线 三个基本要素,业务框架三个基本要素,业务流程,人员岗位分工,IT技术,项目组“管理流水线”的实施思路,基于“管理流水线”的企业管理,虚拟管理层,岗位,流程经理,

29、岗位,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,企业战略层,管理与业务处理融为一体,项目组“管理流水线”的实施思路,基于“管理流水线”的企业管理 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色，组织运转不仅流程畅通，而且达到了“没有管理的管理”境界“管理白皮书”成为所有员工业务指南,项目组“管理流水线”的实施思路,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,公司连锁体系信息系统需求,1、有效支持超大规模连锁体

30、系的新管理机制和业务流程体系，提高效率，快速响应市场变化；基于动态网站建立体系内及供应链B2B及B2C营销模式；2、有效地辅助分店等进行本地的进、销、存管理，加强门店的管理；有效地辅助批发及大客户销售业务；3、实时掌握和监控整个体系的销售情况；,七、公司连锁信息系统方案设计,4、实时监控整个体系库存分布（包括战略库库存、配送库存、门店库存等），有效地降低库存成本并控制潜在经营风险；5、有效支持库存管理、集中采购和统一配送业务；6、物流、资金流和信息流集成，支持财务从财务核算提升到财务分析、控制和管理；支持集中财务管理；7、有效地支持单品管理，加强对药品的管理；8、辅助绩效监控，提供多维分析以辅

31、助决策。,公司连锁体系信息系统需求,七、公司连锁信息系统方案设计,基于“四网合一”的总体解决方案,七、公司连锁信息系统方案设计,销售,采购,绩效监控系统（商业智能）,财务,库存,POS/MIS,配送,客户关系管理,要货,ERP/CRM/POS/MIS系统总体结构,财务分析,现金管理,销售统计/分析,内、外供应链结合解决方案,七、公司连锁信息系统方案设计,企业外部供应链,企业内部供应链管理,客户关系管理,七、公司连锁信息系统方案设计,客户关系管理,公司连锁体系内部管理,连锁总部业务 分店管理连锁总部业务 供应商管理连锁总部业务 商品管理连锁总部业务 促销管理连锁总部业务 收支管理连锁总部业务 采

32、购分析连锁总部业务 销售分析连锁总部业务 库存分析,公司连锁体系内部管理,连锁总部业务 配送分析连锁总部业务 配送管理物流（配送）中心配送业务连锁分店业务POS收款系统；零售后台管理；零售促销管理；调配入库管理；分店存货管理；商品库存预警；销售统计分析；库存效益分析,人力资源管理,利用计算机网络建立人力资源体系人力资源系统的功能,物流配送体系,药店的独到之处是将连锁药店纳入“四网合一”的服务模式内，对于大规模连锁体系，物流配送是保证企业低成本高效率运营的基础。,信息技术应用面临“IT黑洞”的危险！,七、公司连锁信息系统方案设计,警惕IT“黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增

33、长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%,七、公司连锁信息系统方案设计,生产率悖论,企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！,?!,对IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理,七、公司连锁信息系统方案设计,对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,七、公司连锁信息系统方案设计,本地化应用,集成化应用,业务流程重新设计,供应链重新设计,业务范围重新定

34、义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,七、公司连锁信息系统方案设计,结论之一：ERP应用需要实施业务流程重组,结论之二：ERP应用是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助,七、公司连锁信息系统方案设计,在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地铺一条牛路,在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性,北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人,基于BPR的ERP实施案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,基于

35、BPR的ERP实施案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,基于BPR的ERP实施案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,基于BPR的ERP实施案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,基于BPR的ERP实施案例,业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确

36、，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,基于BPR的ERP实施案例,BPR与ERP同时实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,人机流程,匹配方案,重构组织,ERP功能,管理白皮书,ERP实施准备,系统上线,辅助运行,绩效监控体系设计,项目组结合BPR的信息系统实施方法,公司连锁体系建设目标与难点 公司连锁体系电子商务战略 公司连锁体系业务整合 公司连锁体系物流体系建设 公司连锁体系管理模式设计 公司连锁体系业务流程优化设计 公司连锁体系信息系统方案设计 公司连锁体系建设项目工作内容,主题索引,八、公司连

37、锁体系建设项目工作内容,项目工作目标1立足于中国特色的连锁体系的设计与操作2立足于公司特色的连锁体系的设计与操作3立足于医药经营特征的连锁体系的设计与操作4立足于低成本、高效率实事求事地设计与操作5立足于总体规划/信息系统/作业指南三者有机结合6立足于借鉴行业内外、国内外的成功经验,1、计算机网络系统总体规划/资金预算/时间计划/项目组织2、设计并建立公司整合集中化管理模式3、业务需求分析与应用系统方案设计4、业务操作指南设计5、规范的目标业务流程设计 制定企业管理白皮书6、培训体系设计与知识转移,八、公司连锁体系建设项目工作内容,7、实施应用ERP/CRM/POS/MIS/物流配送系统，有效

38、控制商品流转，降低库存成本和经营风险；同时实现企业内部资金流、物流与信息流集成一体化管理；实时掌握体系完整的销售情况和库存分布；加强对门店管理并实现单品管理；8、建立B:B与B:C网络营销模式，并与内部信息系统集成建立动态网站；实现全面电子商务；,八、公司连锁体系建设项目工作内容,9、在成功应用信息系统基础上，利用数据挖掘技术和OLAP工具，并建立企业绩效监控系统，即时反馈和调整企业管理策略。10、建立市场销售信息分析体系与咨询能力。,八、公司连锁体系建设项目工作内容,项目组咨询公司发展历程,1997年在北京成立目前是中国境内最大的咨询公司在全国主要城市设立了12家分公司现有专业咨询顾问200

39、多人2000年业务收入达到7000万元2001年预期业务收入2亿元2002年春天海外上市2002年开始进入国际化发展,项目组业务领域,企业供应链策略咨询电子商务模式设计企业管理诊断与管理模式重组业务流程重组（BPR）企业信息系统建设总体规划与设计ERP/Call Center/CRM 系统实施人力资源管理咨询/岗位与激励体系设计企业绩效监控系统设计与网上办公,项目组主要客户,通用电器海信集团五矿集团湖南烟草海尔集团亚信中国民航,澄西造船恒安集团龙涤集团实达集团华胜天成北京工商局深大电话,中国电信南京高齿全创通讯珠海理想东大阿尔派湖南创智方正电子,湖南衡管松下电工北方重汽中新药业徐工机械苏州阀门武汉精轮,项目组主要客户,哈啤集团长沙烟草三角轮胎国家开发银行SKDR电子海信集团中国服装股份,项目组主要客户,项目组在国内咨询业的实力项目组在电子商务领域的操作能力项目组在管理咨询领域的竞争力项目组在信息实施领域的经验项目组在商业连锁行业的经验项目组愿意投入该行业最资深的顾问项目组在价格竞争方面的优势项目组对于本项目的承诺是真诚的,项目组愿与公司成为战略合作伙伴,谢谢大家,