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1、第十一章 控制,学习目标：,1理解控制的含义和基本原理，包括控制的必要性、基本过程和基本原则。2.掌握控制的基本类型。3.了解控制的一些具体方法。重点：控制重要性及其基本类型难点：控制方法的具体运用,引导案例：摆梯子,在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一个梯子，以便上下。可由于多数工作时间并不需要上下，屡有工人被梯子所羁绊，幸亏无人受伤。于是管理者乙叫人改成一个活动梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就把梯子合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工人碰倒梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人，管理者丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子，注意安全。一晃
2、几年过去了，再也没有发生梯子倒下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注意到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了。讨论题:该案例说明什么问题？给我们什么样的启示？,第一节 控制的基本原理,控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达到预期目的的过程。控制工作是一个延续不断的、反复循环的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。,一、控制的必要性无论从组织的外部环境还是组织的内部环境来看，进行控制都是必须的
3、。1.组织外部环境的不确定性。3.管理失误的不可避免性。2.组织活动的复杂性。,二、控制的基本过程虽然控制工作的目标多种多样，控制工作的要求也各不相同，但控制工作的基本过程却大致相同，一般包含以下四个步骤：1.确立控制标准。2.衡量实际业绩。4.纠正偏差。3.进行差异分析。,1.确立控制标准。所谓标准就是一种模式或规范，是检查和衡量实际工作成绩的尺度和依据。控制标准是控制目标的表现形式，是管理者对实际工作绩效进行客观正确评价的基础。不同性质的组织通常要结合其行业属性、作业特性、单位所在地区的情况等多方面的因素来设立标准。生产型企业：服务型企业：标准的设置也要结合单位所在地的特定情况，符合地方文
4、化的要求和政府的期望。,2.衡量实际业绩。管理者按照控制标准衡量、检查工作情况和工作成果，并将计划执行的现状和阶段性成果与计划预想目标进行比较，从而确定是否存在偏差。管理观察法抽样调查法报表资料法,3.进行差异分析。对存在的偏差进行分析，判断偏差是否足以构成对组织活动效率的威胁。如果偏差足以影响组织目标的实现，就要深入分析偏差产生的原因，找出消除偏差的措施。正偏差负偏差负偏差是组织的工作业绩没有达到计划要求，往往能够得到足够的重视，需立即分析原因，采取措施。正偏差是组织的工作实绩超越计划的要求，其造成原因容易被忽视。正偏差也需要进行原因分析。找到导致正偏差的原因中的必然因素，将有利于建立新的工
5、作规范。,4.纠正偏差。根据偏差产生的原因，有针对性地采取措施，以纠正偏差。纠正偏差是控制的关键。计划执行不力:重申工作规章制度、明确工作责任、处罚相关人员、加强员工培训、进行人员调配改组等措施进行解决。计划不合理:应及时采取措施，调整目标，设置合理的标准。外部环境发生重大变化:组织应采取补救措施或变换目标，使得组织可以尽快脱离危机。,三、控制的基本原则实施有效控制是设立控制体系的目的。但是，在实际工作中，并不是所有的控制体系都能保证控制工作的有效性。为提高控制系统的有效性，避免控制失调给组织带来损失，一般要注意以下几个原则：1.控制关键点原则。2.控制经济性原则。3.控制及时性原则。4.控制
6、的弹性原则,管理小故事11.1,穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时的月薪是160美元，但满怀雄心壮志的他仍拟定了一个月薪1000美元的目标。当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他开始拿出客户资料和销售图表做分析，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80%的业绩全都来自于20%的客户，同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的36个客户退回公司，然后全力服务其余20%的客户。结果如何？第一年，穆尔就实现了月薪1000美元的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，成为美国西海岸数一数二的油漆制造商。九年以后当
7、上了凯利穆尔油漆公司（Kelly-Moore Paint Company)的董事长。,分析,“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持犹太人经商的“二八定律企业80%的收益来自20%的客户”。控制应该把重点放在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”。,第二节 控制的基本类型,一、事前控制、同期控制和事后控制不同的学者采取不同标准对控制进行分类，其中最常用的是根据控制时间点的不同，将控制分为事前控制、同期控制和事后控制三种类型，,1.事后控制。事后控制也称为反馈控制（Feedback Control）或结果控制（Output Control）,就是组织在生产经
8、营等工作完成之后，采取措施，减少或消除各种偏差的行为或结果。事后控制的注意力集中在工作的结果上，其控制作用发生在工作之后，并以此作为下一次工作改进的依据。力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次工作的质量。2.事中控制。又称同期控制（Concurrent Control）、同步控制或现场控制，是指在工作过程进行的同时，采取纠正偏差的行为，使管理者可以在问题扩大之前，对其进行及时处理。3.事前控制。事前控制也称为前馈控制（Feed-forward Control）或预防控制（Preventive Control），是一种在工作开始之前就对工作可能产生的偏差进行预测，并采取相应的防范措施，将可能出现的
9、偏差消除在产生之前的控制方式。,管理小故事11.2 扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,分析,事后控制不如事中控制，事中控制不如事
10、前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。希望所有的管理者都可以成为“扁鹊的大哥”。,二、集中控制、分层控制与分散控制按控制的集中程度划分，控制可分为集中控制、分层控制和分散控制。1.集中控制。2.分层控制。3.分散控制。,三、正式控制与非正式控制正式控制指有组织的、有明文规定的控制，亦称制度化或形式化的控制。正式控制是使用比较成型、比较正规的规范来约束组织成员的控制方式。非正式控制是与正式控制相对应的，亦称非制度化的控制。指使用不那么成型和正规的规范来约束组织成员的控制方式。也就是说，非正式控制所涉及的规范一般不是明
11、文规定的，是非系统化的。,第三节 控制的具体方法,本节重点讲述控制在实际工作中的具体运用方法。如财务控制，质量控制，时间控制等。,一、财务控制（Finance Control）财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制的特征是：以价值形式为控制手段；以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象；以控制日常现金流量为主要内容。包括：1.组织规划控制。2.授权批准控制。3.预算控制。4.实物资产控制。5.成本控制。6.审计控制。7.风险控制。,二、质量控制（Quality Control）质量控制是为达到质量要求
12、所采取的作业技术和活动的总和。质量检验是质量控制中的一项重要活动。例如，监控重量、密度、色泽、味道、温度、可靠性、完整性等产品质量指标，以及服务质量、工作态度等行为质量指标。,三、时间控制（Time Control）时间控制指在工作过程中，不断地确定组织的各项工作是否符合预定的时间表。组织的任何工作都要求在一定的时间内完成。对时间进行控制，有利于组织对实际组织目标过程中的各项工作，提前作出合理的规划和安排。甘特图、网络计划评审技术（PERT）、关键路径法等都是常用的时间控制工具。,管理小故事11.3,麦当劳的标准化控制体系,分析,控制是一项非常重要的工作，贯穿于管理工作全过程的标准化的管理控制系统，是麦当劳成功的关键因素之一。作为管理工作的基本职能之一，控制是对管理的其他职能，如计划、组织、领导等的活动效果进行检测和校正，从而确保组织目标得以圆满实现。在麦当劳的标准化管理控制系统中，我们可以看到不同类型控制的体现和各种控制方法的运用。,
