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1、企业战略管理 总复习,1、（）组织结构，就是将生产和销售某些产品获服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。A、职能型 B、产品或服务型（事业部）C、区域型 D、矩阵型B,2、产品或服务型型组织结构所适应的战略条件可以概述为：（）。A、不确定性低的稳定的战略环境 B、变化较大而不确定性为中等或更高的环境 C、大型的企业规模 D、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关 E、公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标BCDE,3、矩阵型组织结构所适应的战略条件可以概述为：（）。A、不确定性高的和比较复杂的企业环境 B、各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术 C、企业规模为小型或中
2、等规模 D、具有几种产品类型或项目的大企业 E、以产品创新和技术专业化为企业目标ABDE,4 矩阵型结构矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。,4 单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照（）的结构来组织。A、职能式 B、事业部 C、复合式（或控股公司）D、矩阵式 A,5 进行非相关产品或服务多样化的公司，应当按照（）的结构来组织。A、职能式 B、事业部 C、复合式（或控股公司）D、矩阵式C,单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；相关产品或服务多元化的公司，应组织成事业部的结构；非相
3、关产品或复合多元化公司应组织成控股公司的结构。,第一章 战略管理概论,1.明茨伯格的五种战略定义,战略管理计划,向前看的战略,把战略看作计划（预期的战略）,向后看的战略,把战略看作模式（已实现的战略）,定 位 观 念,把战略看作定位,把战略看作观念,从上往下看的战略和从下往上看的战略,2 战略思想的四个维度：空间维度 时间维度逻辑维度竞争维度即战略思想就是用全局的眼光、长远的眼光、内部有机整合的角度和竞争的角度来考虑问题。,3 战略管理的四要素,产品与市场范围指出了企业获利能力的范围；（分行业)增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力，
4、可提高企业获得成功的能力。,4 企业战略的层次,1 公司战略（Corporate Strategy）1）发展态势：进？退？守？2）业务组合任务：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？2.事业部战略(SBU Strategy)：分行业采用什么手段与同行竞争？其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。,Do the things right,3职能战略(Functional Strategy)：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？应如何配合企业战略意图的问题？职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。,（）主要涉及具体
5、作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略B,1.4 企业战略管理过程与模式,战略分析,战略评价与选择,战略实施,外部环境 内部环境 利益相关者 使命与企业目标,公司层战略 业务层战略 价值链和核心竞争力,组织结构 考核激励 战略变革,动态和循环往复的过程,第2章 企业外部环境分析,1 外部环境分类,层次：运营环境 行业环境 总体环境,中观环境,微观环境,宏观环境,竞争合作关系,行业未来态势,经济发展态势,2 宏观环境,政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性,经济（
6、Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；,社会文化（Social）人口统计；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度,技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；,PEST,产业内竞争者,潜在进入者,买方,替代品,供应商,其他利益相关者,3行业环境.波特模型,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,进入壁垒买方与供方替代品行业内企业竞争,高讨价还价较低威胁少不激烈,究竟什么样的企业是具有竞争力？,在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？A、当供应商出售的是日用品时B、当存
7、在很高的转换成本时C、他们不是供应商产品的重要采购者D、当他们有能力进行后向整合时BC,以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件?（）A、有令顾客满意的替代品供应。B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本。C、对供应商来说，购买者是他的重要客户。D、供应商具有前向整合的能力。BD,4 竞争对手分析,反应:,竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势？它会怎么改变我们与竞争对手的关系？目标、能力、想法,5战略集团的内涵,所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。区别个别厂商的典型变量价格或质量(高中低）地理覆盖区（当地、区域、全国、全国
8、)纵向一体化的程度产品线宽度(宽、窄）,战略集群图目的：帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手,A全球性 范围宽B 地区内专业D全球性专业,战略集团分析不会去考察（）公司。A、来自同一个行业 B、在相同的战略要素上竞争 C、采取相似的战略 D、彼此生产的产品之间有替代性。D,第三章 企业内部环境分析,竞争优势,核心能力,能 力,资源有形资源 无形资源,整合,提升,获取,企业的竞争优势源于（）。A、企业的核心竞争力 B、企业能力 C、企业资源 D、企业素质答案：A,1 企业资源分析,按其是否容易辩识和评估来化分，可分为有形资源和无形资源有形资源：是指可见的，能量化的资产，不仅容易被识
9、别，而且也比较容易确认和评估的一类资产，比如厂房、设备、资金等，一般在企业财务报表上能够反映出来。,按其维持竞争优势可持续性的不同划分为：短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源 高（难以模仿）持续水平 低（容易模仿）,长周期的资源专利、品牌强有力的保护屏障,标准周期的资源大规模标准化生产达到有效生产的过程,短周期的资源容易被模仿的技术一定的市场知名度,按其暂时性或可否及时调整来划分：流量资源和存量资源流量资源是暂时性，可以调整的；存量资源（如品牌）则是通过漫长时间积累而形成的.对于企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。,支持性活动,基本活动,技术开发,人力资源
10、管理,企业基础活动,采购,利润,利润,2 波特价值链模型,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销,服务,特别提醒,1.竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。2.企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。,3.财务能力分析-财务比率,1）收益性指标：收益及获利能力资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率2）安全性指标：偿债能力流动比率、速动比率、资产负债率3）流动性指标：资金周转能力流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率4）成长性指标：经营能力发展变化趋势本期数值/前期
11、数值 销售收入增长率、税前利润增长率5）生产性指标：生产经营能力人均销售收入、人均利润、人均工资,4.判定核心竞争力的4个标准,有价值的帮助公司开拓为顾客创造价值的机会稀有的(独特的)只被少数现在或潜在的竞争者拥有的能力难于模仿的其他公司不能简单模仿的能力延展性核心能力给企业带来多个潜在市场,最终产品1,最终产品2,最终产品3,最终产品4,最终产品5,最终产品6,最终产品7,最终产品8,最终产品9,最终产品10,最终产品11,最终产品12,事业1,事业2,事业3,事业4,核心产品1,核心产品2,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能力4,竞争优势之源核心竞争力,4.企业核心能力分析的内容有
12、（）。A、主营业务分析B、核心产品分析C、核心地位分析 D、主营产品分析E、核心能力分析 ABE,第四章 企业文化,企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、思维方式、经营理念、团队精神、道德规范、发展目标的总和。,2 利益相关者,公司战略,第六章,第五章 公司战略,同心多元化,纵向一体化（垂直一体化）,供应商价值链,公司的价值链,渠道价值链,买方价值链,纵向一体化的战略按物资流动的方向可划为:后向一体化:企业与供应商企业之间的联合 前向一体化:企业与渠道销售企业之间的联合,物资流动的方向,上游,下游,横向一体化（水平一体化）,概念:是指与处于相同行
13、业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位,一体化战略选择方案,2.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在,纺织印染厂收购服装加工厂属于()。A、向前一体化 B、向后一体化C、横向一体化 D、混合一体化A,纵向一体化战略的优劣势,扩大规模规模经济增加利润分散风险,不宜掉头，提高企业的退出障碍经营范围扩大，管理上复杂向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,.防御战略作为一种整体战略概念，一般包括（）。A、重整战略 B、剥离
14、战略 C、收获战略 D、暂停战略 E、清算战略ABCE,第6章 企业的经营战略,成本,独特性,竞争优势来源,竞争范围,目标广泛,目标狭窄,6.1.3种基本经营战略,成本领先,差异化,集中成本领先,集中差异化,竞争战略,2.低成本战略,3 差异化战略,1）很强的研究开发能力、研发人员，要求这些研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。2）产品或服务要具有领先的声望3）企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性,差异化带来的利益,获得产品的更高的价格提高产量建立品牌忠诚度,竞争优势,具有特别吸引
15、人的因素的产品/服务可以使一个公司：,4 集中战略,目标能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求成功的关键因素选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力,5 不同市场竞争地位下的竞争战略,一、市场领导者战略 市场领导者：在同行业中居于领导地位的企业。通常采用以下三种战略：1、扩大市场需求总量2、保护市场份额3、提高市场占有率,不同市场竞争地位下的竞争战略,二、市场挑战者战略 市场挑战者：那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。通常采用以下战略步骤：1、确定挑战目标和挑战对象2、选择进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进
16、攻、游击进攻,2、大多数市场挑战者的目标是（）。A、扩大市场份额 B、树立品牌形象 C、垄断市场 D、建立企业文化答案：A,不同市场竞争地位下的竞争战略,三、市场追随者战略 他们跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。（钢铁、化工等行业）通常采用以下战略：1、紧密追随 各个细分市场 效仿2、距离追随 追随保持差异3、选择追随 择优追随、发展独创性,不同市场竞争地位下的竞争战略,四、市场补缺者战略 市场追随者：进行服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。（小型或微型企业）有一定的风险,5.补缺战略成功的关键是（）。A、专业化 B、差异化 C、规模化 D、最小成本答案：A
17、,第7章 企业国际化经营战略,7.1.三种基本国际化战略,全球战略,跨国战略,多国战略,大,小,大,当地市场反应需求,全球整合的需求,7.2 跨国经营的方式,1.出口进入（高成本、低控制）1)间接出口所在国的中间商（出口商或代理商）2)直接出口：委托国外代理或经销商 3)在国外建立直接分支机构（子公司）,1）许可证贸易（生产型企业）合同期内 转让专利使用权、专有技术、商标使用权2）特许经营(服务型企业）特许方 受许方知识产权、经营监管特许费+销售提成,2.合同进入：契约交易,3.投资进入方式,1 独资经营跨国公司单独在海外投资建立企业，独资经营，自负盈亏。2.合资企业跨国公司和目标国的投资商共
18、同投资，共担风险。,国际市场进入：进入方式的选择,4.国际市场进入方式的选择 国际扩张的实现通过出口产品、许可协议、战略联盟、收购和建立新的全资子公司。,5.市场进入战略图,74,2.垂直战略联盟由处于生产、分配过程中不同阶段的经营公司所建立的。,7.3.国际战略联盟的类型,联盟企业之间的产品关系,1.水平战略联盟联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争者,3 混合战略联盟由处于不同行业的企业所组建的,第八章 战略评价方法及战略选择过程,1 BCG矩阵,市场增长率,市场占有率 相对 1.0 绝对 20%,高,低,高,低,B,A,C,D,？,资金移动路线产品发展路线不同象限不同战略选择,2
19、GE通用矩阵要素,1经营单位竞争能力：内部研究与开发生产销售财务管理能力利润率,GE通用 矩阵要素,行业吸引力 行业环境市场规模行业利润率竞争密度市场结构经济规模,6行业吸引力竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（）A、生产规模 B、行业规模 C、行业利润 D、单位形象 E、市场占有率 ADE,经营单位竞争能力,弱,中,强,弱,中,强,行业吸引力,产品-市场演化矩阵,三种矩阵的选择？,1，考虑测定其总体投资组合，应该首先选择BCG矩阵。（简单，数据也最少）。2，企业如果需要着重分析某项或某些经营业务（1）企业的类型。小型多种经营企业：产品/市场演变矩阵，大型多种经营企业：GE矩阵。特大型多种经营企业会同时运用这两种矩阵。GE矩阵：企业内部各个战略经营单位的经营状况，而产/市：每个战略经营单位中各个产品/细分市场的经营状况,2）经营业务的集中程度。企业经营业务之间松散：GE矩阵确定企业的经营状况。企业大部分经营集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应该选择产品/市场演变矩阵。,当企业面对市场增长迅速、竞争地位弱的情况时，什么战略方案可选？（）A、合并 B、纵向一体化 C、多元化 D、清算AD,
