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1、精益生产,单元目录,课程内容,企业经营的基本理念是什么？精益生产的诞生工作中的浪费从价值流中看浪费现场七大浪费浪费的层次精益思想,第一单元精益生产的诞生,1、企业的基本经营理念,企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.,售价=成本+利润（计划经济时）,售价-成本=利润（市场经济时）,售价-利润=成本（精益生产）,2、精益生产的的诞生,腾讯网2010-2-7：近日，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，国内将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆，这将是丰田二十年来遇到的最大一次信任危机！
2、丰田的精益生产方式失灵了吗？偏离轨道越来越远的丰田，何时才能回归？,丰田章男,2、精益生产的的诞生,2、精益生产的的诞生,成立于1937年；1949年陷入经营危机，几近破产；1957年9月，丰田汽车首次出口美国；2000年经营利润1万亿日元；2005年经营利润104亿美元；2006年成为全球最大的汽车制造商,1950年，在考察了福特公司的轿车厂以后，丰田英二在考察报告中写道：那里的生产体制还有改进的可能,“前所未有的紧急形势”，公司期望“借助丰田家族的凝聚力闯过难关”。-渡边捷昭,“希望做一个亲临一线的社长，要与销售、生产一线共同应对困难。”-丰田章男,“回归创业的原点，但不为过去所束缚，大胆
3、谋求改革”-丰田章男,TMC的想法：,新社长的目标：,新社长的初步方案：,紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！,在亚洲金融危机中的做法：,人员，材料的浪费,资金占用的浪费（库存）（设备效率）,（人员效率）（质量）（库存）,无附加价值的劳动 浪费!,有附加价值的劳动,3、工作中的浪费,到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容,工人的动作,浪费,无附加值的作业,有附加值的作业,工作和干活是不同的概念,3、工作中的浪费,浪費,4、从价值流中看浪费,价值流定义,当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动(包括增值的，非增值的）,从概念到投产的设计流从原材料到产品交到顾客手中的生产流材料流信息
4、流,4、从价值流中看浪费,现场七大浪费,过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良,浪 费,5、现场的七大浪费,6、浪费的层次,第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。,精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然后去想,7、精益思想,单元目录,课程内容,库存浪费的解决方法精益生
5、产体系精益生产的两个支柱准时化自动化以均衡化适应市场的多样化,第二单元精益技术体系,不设中间库存,1、库存浪费的解决方法,按加工工艺排列,油漆车间,车床车间,装配区,电镀车间,磨床组,铣床组,接收区,发运区,Receiving,Shipping,磨床,油漆/装配,车床,铣床,按产品制造工序排列,上海延锋 Shanghai YanFeng,磨床,磨床,铣床,油漆/装配,电镀/装配,Receiving,Shipping,接收区,发运区,1、库存浪费的解决方法,该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物料列队等候的
6、状况。,1、库存浪费的解决方法,单元 1,单元l 2,单元3,在这里，物料的流动是单向的，没有返回，没有运输的浪费，非常简洁的行程安排。,1、库存浪费的解决方法,2、精益生产体系,2、精益生产体系,准时化,自働化,业务流程,自动检测,自动停机,自动报警,两大支柱,3、精益生产体系,通过彻底排除浪费、降低成本在必要时候，只生产必要数量的必要产品。质量更高、更加便宜,对企业来说创造利润事关重要,用积极方法改变成本对浪费的认识 所有不能增加附加值的对能率的认识 表面和真正、个别和全体,思维方式,追求的目标,提高生产效率,准时化,自働化,工序的流动化-缩短换模式间使小批量化成为可能,由必要生产数来决定
7、节拍,后工序引取-看板,制造中确保质量-异常判别及异常停止,省人化-人机分离,防呆,容易看出浪费,产生改善的需求,能发现异常,人才的培养。改善（降低成本）,企业的体制得到强化,人财培养,4、准时化定义,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时,4、准时化,自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力,零缺陷,5、自働化定义,自働化的有效工具异常警示灯,自动检测自动停机自动报警,5、自働化定义,自 働 化,5、自働化,发掘问题,警示灯显示停线情况,管理者的行动,解决问题防止再发,生产线
8、安定,目标,快速处理问题,5、自働化,6、以均衡化适应市场的多样化,迅速适应需求变化的生产,准时生产（仅按能销售的数量生产）,每月的适应,每日的适应,各工序的月份生产能力计划,按照当天品种的循环时间生产,显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量,通过看板方式进行对前工序每天的生产指示,决定个品种的月生产计划,决定混流装配线的产品顺序计划,月份需求预测,来自销售商的日订货,星期一的生产,星期二的生产,星期三的生产,星期四的生产,星期五的生产,6、以均衡化适应市场的多样化,单元目录,课程内容,U型布局 流程式设备一人多序的作业 标准作业现场5S与目视管理TPM全员品质管理防呆措施 快速换模 工
9、序平衡,第三单元精益生产十大招数,1、U型布局,Material Flow,Material Flow,Material Flow,Material Flow,设备不落地生根不寄人篱下不离群索居,2、适应流程式的设备,“U”型单元-高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,3、多技能员工,3、多技能员工,实习期,指导期,熟练期,教练期,这样做，有何好处?,3、多技能员工,这样做，有何好处?,3、多技能员工,4、标准作业,标准作业卡核心控制三个要素：节拍时间、操作顺序、作业手持。标准作业卡的目的是作为管理者观察生产线作业状态的一种管理工具，对于发现该生产线潜藏的问题点也很有帮助。另
10、一方面，该车间的监查者通过张贴标准作业卡，表明了“自己要求工人这样作业”的强烈意志，因而要对其内容负责。,标准作业综合单,4、标准作业,5、现场5S,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,.,6、设备TPM,尘土、油污、原料附着、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发,故障,设备故障多？,6、设备TPM,T P M 是什么,TPM的其他称呼,Total Productive Management 全面生产经营,TPM(Total Productive Mai
11、ntenance)全公司的生产保全全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）,Total Productive Maintenance,TPM,Total Perfect Manufacturing全面理想生产,Total Plant Management 全面工厂管理创新,Total Profitable Management,全面盈利经营,6、设备TPM,TPM=PM+ZD+小组织活动,预防哲学,“0”目标,全员参与,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命“0”目标(
12、Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,预防医学,预防维护,延长寿命,日常预防,防止故障,日常保全清扫、注油、检查,健康检查,测定故障,定期点检诊断技术,提前治疗,故障维修,提前对策预防维修,TPM的思想与理念,6、设备TPM,Single Minute Exchange of Die(快速换模),SMED在50年代初期起源于日本由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来最初使用在汽车制
13、造厂,以达到快速的模具切换它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟,7、快速换模-SMED,切换过程中的时间损失,7、快速换模,7、快速换模-SMED,缩短切换时间的法则,1、平行作业,2、手动，脚不要动,3、使用专用的工装夹具,4、与螺丝不共戴天,5、不要取下螺栓、螺丝,6、基准不要变动,7、快速换模-SMED,使用功能性夹具,为什么使用夹具?螺栓易丢失螺栓不匹配螺栓紧固需长时间夹具的类型梨型孔U 型槽C 型垫圈吸盘,7、快速换模-SMED,8、全员品质管理,产品设计,职场环境,材料,设备精度,加工条件,担当人员,不出不良产品设计,环境管理,材料管理,设备管理,设备管理与作业标准,作业
14、标准教育训练,全员、全面、全过程,9、防呆措施,Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。Poka-Yoke 就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。,9、防呆措施,最高层次：在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产生不合格品。第二层次：在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不合格品。第三层次：利用防呆设计检查出不合格品。,Poka-Yoke的三个层次,poka-yoke(发音POH-kah YOH-kay-防止错误的日语),9、防呆措施,图1：错误放置,图2：正确放置,图1：变压器如果放错
15、位置，就不能打近罗钉。,图2：只有放入正确的位置，才能打进罗钉。,9、防呆措施,10、工序平衡,平衡率,=,各工序(T/T)之和,瓶颈(T/T)*工序数,*100%,2.4 工序山积表,不摇头晃脑零件摆放有规律操做员在拿取零件时不需要看,不转身合理的使用各种放置零件和半成品箱子或架子，将各种零件放置在正确的地方水蜘蛛帮助减少动作浪费,不插秧-逆时针的U形生产线排布,10、工序平衡,单元目录,课程内容,持续改善的理念改善与改革的差别如何推进持续改善,第四单元持续改善,持续改善是每一个优秀员工的责任,一个人学习小于社会变化等于死亡；一个企业改善小于行业变化等于破产！,浪费不以量小而为之，节约不以量
16、小而不为,有品质才有市场，有改善才有进步,你思考、我动脑 多提建议节节高,1、改善与革新的差别,常时和通常的能力就充分,该做的正正当当的做,特别的能力很大的投资,革新,改善,KAIZENContinuous Improvement,INNOVATION,大的变化大的成果,用小的变化累计起来,核心的 Idea独创性,创造性产生法,一点点,2、改善与革新的差别,开发潜能,改 善,创造效益,构筑环境,人的能力开发与提升,创造安全与舒适工作环境,消除浪费、增加附加价值,持续改善说明为什么要提案？,工艺流程、工装、模具、设备,品质提升，减少品质失败成本、防呆措施等,现场6S生活、环境,管理、业务流程、士
17、气提升等,持续改善说明提什么内容？,跟踪实施的状况,提出改善点,写出提案报告,投递到提案箱,发现问题点,上交改善推进部门,登记提案记录本,沟通相关提案人并予以激励,内部帮助或申请外部资源实施改善提案,每周开启提案箱,形成改善报告,每季度改善激励大会,促进改善提案落实,每月车间提案绩效可视化,每月实施改善的评审,每周收集改善提案,持续改善说明如何提案与推进提案？,持续改善说明提案改善报告书形式,作业改善报告书,改善者：部门：,线长同意,改 善 题 目,Line,Model,改善前简图,改善后简图,问题点：,效果：,改善分类,品质向上缩短S.T作业性提高工具改善设备改善成本节减5S容器改善其它,持
18、续改善说明提案者有什么好处？,持续改善说明提案者有什么好处？,Safe WorkProcedures,SafetyAward,CorporateAnnouncement,DefectiveSupplier PartsProblem Info,Machining Line#3 Work Group Display Board,4、参与提案,实施,检查,行动,确认效果,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,6,5,4,系统改善问题的流程,计划,4,1,2,3,5、PDCA,设定问题减少目标,可以在现状分析、查明原因的阶段进行修正,原因不明,时间上有空余,坚持不懈地反复这些步骤,没有对策,时间上没有空余,整理事情经过拥有强烈的问题意识,实施不顺利,坚持不懈地反复实施，直到出现结果,把握现实状况,产生效果时,整理结果,制订对策,查明原因,
