《(管理与人事)四川XX公司经营管理办法实施细则.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(管理与人事)四川XX公司经营管理办法实施细则.doc（42页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、四川准达公司经营管理办法实施细则 第一章 总 则 第一条 为进一步明确和匹配各考核单位责、权、利关系，充分调动分（子）公司生产积极性，增强其管理水平及创效能力，根据公司经营管理办法，制定本细则。第二条 本细则适用于四川准达岩土工程有限责任公司（以下简称公司）下属的一公司、二公司、昆明分公司、测量公司、勘察公司、海外公司、公司车队、公司控股的科技公司、农业公司等性质相同公司（以下简称各单位）。（是否加入机电物资公司、机械厂）第二章 管理模式 第三条 根据公司经营管理办法对各经济独立核算单位实行“委托管理、自主经营、自负盈亏、自我发展、定额上缴、超利归己、绩效考核，独立核算”管理模式。公司按照各单
2、位不同的经营情况，确定各单位与公司经济关系，制定相应的目标责任体系，以经营目标责任书的形式进行明确。第四条 公司、各单位的管理一、独立经济核算单位的组建（一）各单位的负责人由董事会根据公司战略目标、管理需要选拔任命，其经营团队成员由负责人提名，总裁批准后，公司人力资源部任命。（二）各工程公司的组织机构一般包括总经办、工程经营管理部、会计资产部、人力资源部、安全监察部等基础部门，根据各公司的规模及工作需要可做相应的增减调整（但基本的运营管理功能应具备）。组织机构设立前需报公司人力资源部审核，总裁批准；其他单位根据生产经营需要设立相应的职能部门，具体方案需报公司人力资源部审核，总裁批准。（三）各单
3、位在生产经营过程中必须在遵循公司的各项规章制度和管理原则的前提下，制定各自相应的各项规章制度。（四）公司总裁与各单位负责人签订年度经营目标责任书，以确立双方责、权、利关系。分公司对下属各项目部实行按经营效益、劳动业绩与个人收益量化挂钩的分配模式，以共同维护公司和职工切身利益，确保公司的良性、可持续发展。（五）公司对各单位负责人（含经营管理团队）以及项目经理（主任）实行任期考核审计制度和离任（如调离、不能胜任工作、因病等）考核审计制度。公司经理部领导班子成员按年度经营目标责任书和项目任期经营目标责任书兑现个人收入，当年考核的年薪总额兑现80%，项目竣工进行任期审计后兑现余下部分。二、公司总部各部
4、门的管理（一）公司设市场营销中心、人力资源部、审计监察部、企业发展部、工程经营管理部、工作联络部、财务会计部、安全监察部等公司职能管理部门；负责对公司各经济独立核算单位工作的指导、监督、管理、控制、考评。（二）公司对各职能部门实行“定额预算、效益控制、绩效考核”的管理模式。第五条 公司与各单位经济关系公司对各经济独立核算单位所属项目实行预算管理，核定管理费用、上缴利润额或上缴利润定率，年终清算，按此经济目标，与各单位签订年度经营目标责任书。第三章 职责、权力 第六条 职责一、各单位职责（一）实现本单位资产的保值增值，经营规模发展壮大。（二）全面兑现经营目标责任书。（三）严格控制费用支出，将经营
5、成本控制在预算范围内。（四）对所属项目成本控制及经营结果负全部管理责任。（五）严格执行公司各项规章制度，建立、健全本单位内部管理体系，按业务系统要求向公司主管部门汇报日常管理工作。（六）负责与项目专业相关的市场开发，开发费用报公司总裁批准。（七）对安全、质量、环境保护、节能减排等进行过程管控。（八）坚持三个文明一起抓，加强领导班子建设，保持队伍稳定。二、公司各部门职责（一）公司各职能部门依据组织机构职能职责划分，承担公司运营过程中的对应职能职责。（二）公司各职能部门按本系统工作要求对各单位所属项目进行过程监控和检查，按季度对其所属项目部开展经营活动分析。第七条 权力一、各单位（一）对本单位及所
6、属项目的经营决策权。（二）对本单位一般管理人员的选用权（除会计主管）、奖惩权、绩效类薪酬分配权。（三）对本单位所属项目领导班子人员报批公司后的任免和调整权。（四）对单位内部短缺专业人员（除会计人员）的自主外聘权。（五）劳务用工计划、劳务队伍选用（公司合格名录中）的审批权。（六）对总部各部门服务质量的建议和评价权。二、公司各部门公司各部门按公司规章制度、工作流程、职能职责对各单位行使指导、控制、监督、奖惩建议权。第四章 过程控制 第八条 目标的确定一、关键业绩指标类别（一）效益类：新增合同额指标、收入指标、净利润指标等。（二）营运类：各单位管理费用、质量控制、效率、安全生产、组织建设、品牌创建等
7、。二、关键业绩指标权重（一）效益类：60%。（二）营运类：40%。三、关键业绩指标的目标制定和原则（一）目标制定公司对各工程单位所属的在建项目收取一定比例的管理费，并根据项目实际中标价格情况确定计划利润率，为了体现管理费费率和计划利润率确定的科学性、民主性，管理费费率和计划利润率一般情况下按以下程序进行确定：1、项目中标后按各工程单位公司规定程序组建项目部组织机构，及时确定主要管理人员。2、分公司总经理、分公司工程经营管理部和公司工程经营管理部应在一周内完成项目的前期策划（组织机构的设立、重大施工组织方案确定、资源配置、工程分包策划等），在公司经营管理部的指导下分公司工程经营管理部和项目管理人
8、员根据策划在公司经营管理部的指导下测算确定费率所需的基础数据。3、公司工程经营管理部在项目部提交基础数据后的20天内，在审核项目部所提供的基础数据基础上，确定本项目综合上缴管理费费率和计划利润率的区间，经总裁办公会批准后执行。（二）目标制定原则1、认同性原则：业绩合同的初始目标应由公司总裁提出，然后经过总裁和各单位负责人共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，总裁具有最终的决定权。2、公正性原则：业绩合同的目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。（1）例如：考虑因素可包括过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对各单位控制要求等等。（2）根
9、据各单位年度产值计划,由公司工程经营管理部按以下原则测算：1）公司承揽，由分（子）公司完成的工程，由公司工程经营管理部按照责任成本管理办法编制责任预算，确定上缴指标；2）分（子）公司自行承揽的工程，按公司承揽项目优惠？%，经总裁办公会确定。3、严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。4、灵活性原则：分公司经营指标要随市场环境的变化而发生改变，对于分公司项目合同金额增、减变化导致导至目标值差异超过百分之一以上的，要及时修正并签订新的目标责任书。第九条 上缴额的清算一、各单位每月回款后，根据经营目标责任书确定的上缴额和回款总额，按比例委托资金管理中心向公司扣缴。二、各单位年中新开项目
10、在开工前确定按照经营目标责任书确定的上缴定率向公司清算并上缴。三、上缴金额核算（一）分公司月度或季度应上缴额=（各项目月度或季度确认合同收入上缴率）。（二）分公司年度应上缴额=（各项目年度确认合同收入上缴率）。第十条 经营核算管理一、工程类公司的经营核算（一）工程结算管理 公司工程经营管理部负责公司在建项目结算工作的归口管理工作，公司有关部门按照其职责分工负责其职责范围内结算工作的监督检查和指导服务工作。各工程公司工程经营管理部负责其所属项目结算工作的指导、服务、检查和相关审批工作。（二） 分（子）公司应设立工程结算领导小组，由分（子）公司总经理任组长，副总经理任副组长，各部室主任为成员。负责
11、审定项目的结算实施细则；研究项目变更索赔工作措施，审核重大项目变更补偿文件，审定分包合同结算纠纷，对工程结算进行审议和监督。（三）工程结算原则1、及时性原则。对内对外结算应按合同约定，应做到签证及时、计量及时、结算及时，必须坚持按月计量和结算。对内结算最长不得延期一个月。2、工程量统一原则。对内结算实体工程量应不大于业主、监理批复量，不得出现对内结算工程量大于业主、监理批复量的情况。3、价格统一原则。合同外项目单价，对内结算单价应小于业主、监理批复的单价。4、费用可控原则。分部分项工程对内结算总额应小于业主、监理批复结算总额。除按上述原则外，应严格控制零用人工、设备费用和材料费用。（四）对外结
12、算1、进度结算 工程分（子）公司工程经营管理部应每月按照合同约定或业主、监理批准的结算程序、结算格式，编制月度结算单，经公司工程经营管理部主任审核，总监审批后及时向监理、业主提交月度结算申请表及相关证明材料，督促其尽快完成月度结算审批。对存在异议或争议的结算，应积极向监理、业主提供相关证据资料，并积极沟通协商，以便在当月进行结算。2、增补项目结算（1）对设计变更新增项目的结算，项目部应依据变更图纸，应及时编制新增项目单价，提交监理、业主审批，并应在审批后按合同内约定的工程结算原则执行。（2）对于业主、监理书面指令的合同外项目，项目部应在实施前与业主、监理商定计量结算原则，并及时编制项目单价，提
13、交业主、监理审批后，应在完成当月进行结算。（3）对于业主、监理口头指令的合同外项目，项目部应在当日向业主、监理提交材料（通知单、联络单或报告等形式），取得书面签字认可。（4）对于客观变化、合同约定条件以外情况和不可抗力造成的合同外项目，应按照上述合同外项目处理原则，与业主、监理进行沟通协商解决。3、变更索赔项目结算（1）对于由于施工条件、施工方案、外部环境等引起的工程量、价格变化，项目部应在合同约定期限内向业主、监理提交变更补偿或索赔意向，并收集相关资料，及时编制并提交费用报告。（2）对于发生材料价格调整的情况，项目部应按照批复的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计、胶凝材料配合
14、比、地形地质变化资料等，和项目的施工日志、实施的工程量，详细计算各类材料的实际使用量，根据招投标文件与实际材料价格（材料购置发票或物价指数等）计算调差费用。（3）对于客观原因引起的窝工，项目部应在发生窝工后及时向业主、监理提交现场人员、设备、材料等情况报告，并按照批复的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计和相关文件等，计算人员、设备窝工数量和费用，及时提交业主、监理。（4）在发生不可抗力等因素引起的停工、财产损失时，项目部应在加强自救的同时，积极收集发生不可抗力事件的有关资料数据，及时清理统计各类损失情况上报监理；并积极编制复工方案和措施上报监理批准，并根据损失情况和批复的复工方
15、案编制费用补偿或索赔报告上报监理和业主。（5）项目部应积极收集国家、行业或当地有关工程造价相关信息和资料，对因此引起的价格、费用变化，应积极向业主、监理提交费用变更补偿报告。（6）项目部应认真研究合同条款、技术文件和业主、监理、设计的要求，结合施工过程，积极寻找和发现工程变更、补偿和索赔点，按照合同约定的时效，及时向监理、业主提交调差、补偿、变更或索赔报告。若监理批复不合理时，应在合同约定的时效内及时提交复审报告。对于监理不及时批复的报告，应在时效范围内定期函告监理，以使报告有效性连续。（7）项目部和作业层应熟悉合同条款，对上述合同条件发生变化或其他因素造成的合同条件变化，应积极报告工程经营管
16、理部，负责收集相关资料和证据，及时提交工程经营管理部，以便于编制费用变更或索赔报告，并应在后期协助做好变更索赔工作。4、竣工决算（1）竣工决算是项目最终经营效益的体现，项目部应切实重视项目竣工决算工作。项目完工后，项目部应成立竣工决算小组，应组织有关人员，依据施工图纸及设计变更绘制工程竣工图，最终工程量以竣工图为计算依据，以原施工承包合同、补充合同或协议、监理和业主的签证，以及国家有关规定，编制工程竣工结算报告。（2）为了确保竣工决算的完整性，避免漏算、少算，项目部应切实加强工程结算资料、施工技术资料、施工图纸及变更设计资料、项目往来文件、会议纪要、补充协议等资料保管工作。同时，分公司总经理、
17、项目经理、工程经营管理部主要人员、财务人员应参与竣工决算报告的编制工作，直至竣工决算报告得到监理、业主批准为止。（五）对内结算1、对内结算包括工程分包、劳务分包和设备租赁等工程计量、结算及价款支付等。对内结算应坚持“先结算、后支付”的原则，严禁分公司、项目部未履行结算程序而支付分包工程款项的行为。2、项目部进行对内结算时必须依据合同，应严格执行公司规定的对内结算规定，制定项目部对内计量、结算和支付工作程序，明确责任，严格执行结算程序。3、分包方结算负责人应为其所在单位的负责人或其委托授权人，并应与分包方现场负责人相一致；分包方材料领用人员应由其现场负责人委托授权，否则项目部有权拒绝进行工程结算
18、、价款支付和材料领用工作。4、工程（劳务）分包合同内结算（1）计量，分包工程计量原则上由分包方依据合同约定，提出其当月施工合格工程的计量申请，计量申请应在月度截止日后7日内提交，项目部依据程序报分公司进行审核确认。分包方未按期提供计量申请的，由项目部进行计量报分公司审批，分包方确认即可。（2）经营结算部门在编制结算单时，除根据各部门提交的计量单计算分包方费用外，应按合同规定计算以下费用：1）支付分包方预付款应扣减费用；2）分包方质量保证金费用；3）分包方安全文明施工保证金应扣减费用；4）分包方进度保证金应扣减费用等；5）分包方应扣减的其他费用；6）分包方质量保证金、安全文明施工保证金、进度保证
19、金等返还时间以分包合同约定进行，一般不得早于主合同约定时间。（3）月度结算单应经工程经营管理部和财务部门审查，分包方现场负责人签认后，项目副经理审核，项目经理审批后作为当月结算正式依据。（4）结算单一式三份，经营核算部门、财务部门和分包方各执一份。5、工程（劳务）分包合同外结算（1）项目部要求分包方实施合同外项目时，应与分包方签订补充协议或由项目部签发委托施工通知单，明确计量办法和单价后方可实施。（2）合同外项目结算应按进度当月进行结算，依据补充协议或委托施工通知单规定的内容进行。计量、结算程序同合同内项目。（3）分包方补偿、索赔项目结算因合同条件发生变化或不可抗力造成分包方费用增加，分包方提
20、出补偿、索赔费用时，项目部应积极应对，对分包方提出的要求应进行认真研究，经项目合同评审领导小组评审，对合理的补偿索赔费用，项目部提出索赔补偿意见，并按以下程序办理分包方补偿索赔事项：1）索赔补偿费用占原分包合同总额10%以内时（总价合同）或占当期累计结算金额15%以内时（单价合同），且补偿金额在5万元以内，由项目部评审，分公司工程经营管理部审批后办理。2）索赔补偿费用占分包合同总额10%以上、20%以内时或占当期累计结算金额30%以内时（单价合同）时，且补偿金额在5万元以上、20万元以下时，项目部初评后，提交相应变更索赔费用说明，上报工程分（子）公司总经理审批后办理。3）超过上述2款中条件时，
21、项目部初评，工程分（子）公司审核，公司工程经营管理部审批后方可办理。4）对于上述1款中，若分次索赔补偿费用累计超过项目部审批标准时，项目部应按相应程序分别按上述2、3款规定执行。5）对分包方在履约过程中给项目部人员、设备、施工质量和作业安全、施工进度、环境保护、文明施工等方面等造成损害，项目部应依据分包合同及时向分包单位提出反索赔，并应要求分包方进行整改，反索赔费用确定后应在当月结算中扣回。6、完工清算（1）项目部应在每一项分包合同约定的施工内容（或劳务分包）完工后，经验收质量合格，应与分包方进行最终清算。完工清算应在完工验收合格后15天内进行。清算时应对分包方完成的工程量、计日工、材料、设备
22、及工程款支付情况等进行核对，编制分包工程清算单，作为分包最终结算的依据。（2）完工清算单经双方认可后，应与分包方签订清算协议，清算协议中应明确质量保证金、工程维修、工程款清结等事项。（3）清算协议签署之前，应按照公司施工分包管理办法规定进行审批和备案。（六）具体工作流程按公司结算管理流程办理。二、其他单位的经营核算管理（一）农业公司1、对内销售 农业公司向准达公司内部销售产品必须遵守市场规则，所售产品质量有保障，收货有确认，价格有依据，按月将确认好数量和价佫的签收凭证交公司财务会计部核算。2、对外销售 对外销售产品时必须按农业公司的产品销售制度，做好管理记录,及时将销售产生的资金上交资金管理中
23、心出纳。3、公司财务会计部指导农业公司会计按月结算盈亏情况，将盈余资金转入公司财务会计部资金管理中心农业公司专用专门账户。（二）机电物资公司、机械厂1、在经营管理过程中应做好市场调研，准确把握市场行情，合理定位，科学经营，以公司现有平台为依托，逐步拓展外部市场。2、向公司内各单位提供的产品和服务必须以合同或协议为前提开展工作，以此作为结算依据。3、对外销售时要遵守公司对外销售制度，及时将资金上交公司资金管理中心出纳。4、公司财务会计部指导物资公司、机械厂会计按月结算经营结果。 （三）车队1、认真做好市场调查确定好服务价格，保证服务质量。2、服务中心做好每次提供服务和相关工作的记录，及时向相关业
24、务部门签单确认。3、按月将签证单据交公司财务会计部，由财务会计部安排会计做好每月结算工作。第十一条 资金管理一、资金预测（一）根据年度财务预算，各单位编制相应的年度资金预算审批后，报公司财务会计部备案。（二）每月度、季度末，根据公司工程经营管理部下达的生产任务、应收账款情况、市场情况、合同约定条款等因素预测下月（季）每个工程项目的资金收入与支出，报公司财务会计部。（三）新开工程项目，应根据合同后评估及施工图测算工程从开工至完工的资金收支（规划），预计资金盈余与短缺。二、资金收入（一）分（子）公司自办项目，在施工过程中,应按合同约定及时收取年度（或开工）预付款、季度（或月份）计价款、月度预支款、
25、月度估验款以及其他代垫款项。项目完工后，重点加强二次经营清理、竣工交验及转固工作，及时收取工程尾工款等。（二）分（子）公司所有资金收入，必须进入公司指定账户。所有资金到账，必须在收款当日向公司财务会计部汇报。（三）其他单位无论对内对外经营产生的资金收入一律进入公司指定账户，生产经营过程中有产生现金收入，收到现金后第一时间上缴公司财务会计部出纳。三、资金上缴各单位收到资金后，按以下要求足额向公司上缴。（一）“五险一金”和“其他代垫款”由各单位按时、足额上缴公司，不得以任何理由拒缴或缓缴，由公司财务会计部资金管理中心执行。（二）定率资金的上缴1、上缴方式：各单位在签订经营目标责任书后，资金到账，每
26、次分别按到账资金的比例上缴，四季度清算。2、上缴比例确定：按照收到的资金、全年应回收资金总额、上缴定率合计计算。3、内部贷款（调剂）资金，按照贷款时的承诺及时偿还，若生产经营过程中资金周转困难，可先还再贷。4、分（子）公司应建立健全与公司、所属项目部的资金往来台账，按月进行核对签认。四、资金支出（一）所有资金支出的流向必须符合财经纪律，满足公司各项内部控制制度和全面预算管理的要求。（二）资金支出流程按公司资金管理办法所制定流程办理。（三）各工程分（子）公司按照公司的支付管理办法对所属项目部进行施工过程中的监督、指导、考核、控制。五、资金调配（一）分（子）公司负责所属项目部资金的统一调配管理，分
27、公司之间、项目之间的资金调配须经公司主管领导同意。（二）各单位由于以下原因可向公司书面申请贷款，经审批程序后实行有偿使用。1、所属项目资金短缺而又无法调剂。2、确实无法筹集的经公司批准的固定资产购置资金（海外公司）。3、确实无法筹集的投标项目所需的投标（诚信）保证金，履约保证金。4、各公司独立核算初始起动资金。5、各单位生产经营管理过程中确实有困难，经财务资产管理部审核还款有保障的。六、资金管理责任人（一）分（子）公司经理为资金管理第一责任人，会计人员为具体执行者。（二）公司领导具有对各单位有关资金回收、分配、上缴、使用等资金管理、监督权。第十二条 财务管理一、会计核算分（子）公司按照新企业会
28、计准则的要求进行会计核算，严格内控制度，严格执行各项财务开支范围和标准，加强债权债务管理，如实反映财务状况和经营成果。二、经费预算管理分（子）公司实行经费预算管理。每年年初由各分（子）公司上报经费预算，公司财务会计部综合以前年度的经费支出水平，并考虑当年实际情况，下达经费预算。分（子）公司严格控制经费支出，年末由公司财务会计部对经费支出情况进行考核。第十三条 物资设备管理一、分（子）公司要成立物资设备采购领导小组，在公司工程经营管理部指导下工作。二、分（子）公司工程物资执行招议标租赁和采购、询质比价租赁和采购；同等条件下，原则上优先考虑使用准达机电物资公司、机械厂提供的产品和服务 ，以减少总体
29、交易成本。三、分（子）公司负责汇总各项目部的综合管理台帐，形成分（子）公司物资综合管理台帐，于每季度前3日报公司工程经营管理部和财务资产管理部。四、财务会计部、机电物资公司应完善公司机电物资设备管理台账，应做到账、卡、物相符，审计监察部应在公司对物资设备盘点建账当初予以监督，每季度进行检查。五、机电物资物资机电公司在开展经营业务时应遵循先内后外，在确保风险可控、物资安全的前提下开展工作；对内开展租赁业务需按公司的规章制度执行，对外开展业务需报审计监察部、工程经营管理部，审核租赁风险和公司自身需求后进行。第十四条 工程分包、外部劳务队伍、项目策划管理一、分（子）公司要成立工程分包、外部劳务管理领
30、导小组，负责工程分包、劳务队伍管理的组织领导工作。二、分（子）公司负责配合公司做好工程分包、劳务队伍准入、年审等工作，按要求进行工程分包、劳务招标，负责汇总所属项目部劳务队伍管理相关台帐，按要求上报公司工程经营管理部和审计监察部。三、劳务用工的计划和选用，由所属项目部组织，分（子）公司初审，上报公司批准，公司在三个工作日内反馈回分（子）公司，最终由分（子）公司下达派遣通知。四、为规范工程分包、劳务队伍管理，与工程劳务业务相关的部门和领导人实行回避制度，原则上亲属不得在该公司所属项目进行劳务分包和工程分包相关活动。五、项目策划管理（一）公司成立项目策划小组为公司所有工程项目施工策划工作而组建的领
31、导工作小组，为公司非常设机构，日常工作由工程经营管理部负责。组长由公司执行总监担任，其成员一般由公司总工程师、，和工程经营管理部、机电物资部、财务会计部、安全监察部、市场营销中心、人力资源部负责人等主要成员等部门主要负责人组成，所策划项目的分公司经管团队、项目部经理、总工参加，必要时其他相关部门派员参加。（二）策划依据1、建设工程项目管理规范。2、公司三体系文件,包括三体系手册、程序文件、作业指导书等。3、国家法令、法规和国家或现行的相关规范、标准、规程。4、经营投标过程中的与协作单位的协议。5、施工设计图纸（包括地质勘探报告）。6、主合同文件（包括合同协议书、工程量清单、合同条款、技术规格书
32、、招标文件、投标文件等）。7、现场施工条件。8、公司内外部资源供应能力。9、当时具有时效性的市场信息。10、公司已有的内部定额。（三）项目策划内容和方式1、项目实施策划的内容应包括：项目概况、项目实施条件分析、项目实施内容及分工、项目经理部的组成及管理关系、施工部署与施工方案、施工进度计划、资源供应计划和方式、物资机电设备租赁单价、施工准备工作计划以及技术组织措施计划、项目成本经济经济可行性、项目风险控制等。2、策划基本程序为：组织成立项目前期策划小组、分工、熟悉图纸、优化设计方案、内部研讨、确定施工组织模式、各项管理目标的设定、确定施工工艺、关键施工方案、配置资源、审定策划书、下达策划书。项
33、目策划管理程序3、对于公司新开工项目（1）工程任务下达后，依据投标施组、合同文件、设计技术要求、施工规范、项目经理工作大纲、公司技术水平、公司的资源状况等由独立公司职能部门与项目部共同对项目进行总体策划，并编制项目管理实施策划书及施工组织设计文件。项目管理实施策划书主要内容包括：项目质量策划、环境保护与职业健康策划、安全与文明施工策划、施工组织设计、资源策划、成本策划、施工重点和难点等专项策划等由项目部相应职能部门编写，分公司工程经营管理部负责汇总，并报公司工程经营管理部审核，执行总监批准后，由工程管理部转发分公司和项目部实施。分公司组织项目部根据项目管理实施策划书及施工组织设计编制项目管理实
34、施细则。（2）对于项目部新增工程项目工程任务下达后，依据投标施组、合同文件、设计技术要求、施工规范、项目经理工作大纲、项目部资源状况等由项目部对项目进行总体策划，并编制项目管理实施策划书及施工组织设计文件。项目管理实施策划书主要内容包括：项目质量策划、环境保护与职业健康策划、安全与文明施工策划、施工组织设计、资源策划、成本策划、施工重点和难点等专项策划等；由项目部汇总，上报公司工程管理部、公司总工程师审查批准后，由工程管理部转发项目部实施。实施同时分公司组织项目部编制项目管理实施细则。（3）项目管理实施策划编制项目管理实施策划应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行
35、确定，并应随项目范围的变更进行动态调整。主要应包括下列内容：1）项目概况。2）总体工作计划。总体工作计划应将项目管理目标、项目实施的总时间和阶段划分具体明确，对各种资源的总投入做出安排，提出技术路线、组织路线和管理路线。3）组织方案。组织方案应编制出项目的项目结构图、组织结构图、合同结构图、编码结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表并进行必要的说明。4）技术方案。技术方案主要是技术性或专业性的实施方案，应辅以构造图、流程图和各种表格。5）进度计划。进度计划应编制出能反映工艺关系和组织关系的计划、可反映时间计划、反映相应进程的资源(人力、材料、机械设备和大型工具等)需用量计划以及相应的说
36、明。6）质量计划。7）职业健康安全与环境管理计划。8）成本计划。9）资源需求计划。10）风险管理计划。11）信息管理计划。12）项目沟通管理计划。13）项目收尾管理计划。14）项目现场平面布置图。项目现场平面布置图按施工总平面图和单位工程施工平面图设计和布置的常规要求进行编制，须符合国家有关标准。15）项目目标控制措施。项目目标控制措施应针对目标需要进行制定，具体包括技术措施、经济措施、组织措施及合同措施等。16）技术经济指标。技术经济指标应根据项目的特点选定有代表性的指标，且应突出实施难点和对策，以满足分析评价和持续改进的需要。（四）策划时限项目施工前期策划应于营销中心项目交底后20天内完成
37、，对于采取新工艺、或工程技术特别复杂的项目也应于30天内完成策划，国外项目应在策划小组考察后的30天内完成，而对于特别紧急的项目的策划应按满足业主的相关要求进行。（五）各部门职责1、公司项目策划小组负责公司所有项目策划的组织、必要的现场考查，组织召开工程项目施工前期策划会、审核、批复项目施工策划书。2、工程经营管理部（1）全面负责新接工程项目施工策划组织实施的全过程，协调参与策划的各个部门工作，负责督促分公司、项目部编制项目施工前期策划书、组织审核、落实。（2）依据工程施工策划书对工程项目进行资源配置。（3）负责项目施工过程中策划书的变更（改变/优化）修订事宜。3、分公司、项目部（1）全程参与
38、施工现场的考察、策划书编制工作，按照规范要求负责项目施工策划书的编制、修改、汇总等工作，按照已批复的工程施工策划书组织施工。（2）依据工程施工策划书协助做好工程项目资源的采购和配置。（3）并在项目实施过程中对策划工作进行优化和完善，及时上报施工过程中策划书的变更事宜。4、分公司工程经营管理部（1）参与项目施工前期策划阶段的现场考察、项目策划的审核工作。（2）负责确定项目施工的工艺策划、负责审核项目的施工组织设计和各种专项方案。5、机电物资部（1）参与项目施工前期策划阶段的现场考察、项目策划的审核工作，按照批复的项目策划书、按照以及采购流程负责项目各项资源的采购工作。（2）负责提供项目所需的机械
39、设备性能参数/机械施工的工艺支持，提供设备资源信息，必要时参与项目策划工作。6、财务会计部参与项目施工前期策划的审核工作，按照批复的项目策划书，在产品采购、服务采购完成后，测算项目目标成本，确定项目控制目标目标的可控性。7、市场营销中心（1）负责做好工程项目的中标交底工作。（2）负责提供工程项目经营阶段的资源信息。（主要指投标成本分析报告、投标施组及主要材料供应信息）8、安全监察部参与策划审核工作，并对策划工程项目的安全施工方案、重大危险源的辨识及专项施工方案策划进行优化和完善。9、人力资源部参与项目策划，对项目部的人力资源配置提出意见、建议和调配。第十五条 各单位人力资源及内部薪酬管理一、各
40、单位外聘稀缺专业技术人员严格按公司人力资源管理制度执行，履行程序及各项手续。二、公司对各单位会计资产部主管、人力资源部主管实行派驻管理制度。三、各工程分（子）公司项目经理的聘用和任命需向公司人力资源部报备，其他人员的聘用按公司人力资源制度报公司人力资源部批准后执行。四、各单位内部薪酬（一）各单位实行工资总额计划管理，内部自主分配。工资总额按分（子）公司产值目标和利润目标进行核定并由公司下达。工资总额年度计划=上年度本单位全员平均工资年末期末人数（1+全员年度平均工资增长幅度）工资总额支出计划的原则：一是按照完成的生产任务工作量，二是按照所创的利润目标，三是与时间挂钩。三项原则相互结合，具体计算
41、如下：工资总额支出计划=工资总额年度计划（实际累计完成目标利润年度计划目标利润60%+实际累计完成产值年度计划产值40%）（二）分（子）公司机关一般管理人员（除分（子）公司领导班子、项目领导班子外）全部实行基本工资+岗位绩效+年终绩效工资形式。（三）固定部分按公司标准统一执行；岗位绩效部分以“月度”为考核期，年终汇总每月考核结果单位年终产生绩效分配指数，兑现年终绩效，以此为依据制定本单位“绩效考核分配办法”，经分（子）公司审核通过，报公司人力资源部备案，同时每月考核结果报公司备案。未进行月度绩效考核或未按要求上报考核结果的，下一个考核期不得发放岗位绩效工资，连续三月以上未按要求上报考核结果或弄
42、虚作假的单位和个人取消年终绩效考核资格。（四）超出年度工资总额计划，非业务增长因素的，按超出部分核减机关一般管理人员绩效工资及领导班子年薪。第十六条 市场开发一、市场拓展（一）一公司、二公司、昆明公司、海外公司、深圳分（子）公司、勘察分（子）公司的市场开发任务，按年度产值计划的150%-300%核定新签合同额指标。（二）农业公司、机械厂按第一年按年度产值计划的100%核定新销售额指标，以后每年按20%速度递增。（三）其他各单位属于服务范畴的，以下降成本指标为主要任务。二、项目投标策划（一）投标策划由公司市场营销中心统一负责，各部门、各单位协助。（二）分（子）公司不得参与合作项目投标，特殊情况必
43、须经公司总裁批准。三、经费控制各工程公司的项目的开发费用，按公司经营管理办法中的规定执行。四、奖励（一）自主开发项目的奖励政策按公司经营管理办法执行。（二）分（子）公司超额完成年度新签合同额指标，自主开发的项目比例达到50%以上时，按超额部分的2给与奖励，分（子）公司自主分配，分配方案报公司备案，奖励金额不在领导班子年薪之内。 第五章 绩效考核及薪酬管理 第十七条 工程分（子）公司一、绩效考核（一）年初，在审计的基础上，公司对分（子）公司上年度整体经营、管理结果进行绩效考核。考核指标以分（子）公司经营管理的重点和主要目标按不同权重设定（绩效考核打分表见附件1），绩效考核结果采取打分的形式确定，
44、考核得分与分（子）公司领导班子、项目管理团队成员薪酬挂钩。发生以下情况，绩效考核实行一票否决，年度绩效考核得分为0,只发放基本工资。1、分（子）公司整体亏损。2、发生生产安全较大及以上责任事故。3、发生工程质量较大及以上责任事故。4、各项考核指标之和小于70分。（二）各工程分（子）公司绩效的计算分（子）公司绩效=【分（子）公司实现利润-公司核定上缴目标利润-公司管理费用】分（子）公司绩效考核得分项目绩效=【项目实现利润-分（子）公司核定上缴目标利润-分（子）公司利润留存】项目绩效考核得分二、薪酬管理（一）工程分（子）公司管理团队和项目管理团队实行“年薪制”，基本工资按公司薪酬体系等级发放。（二
45、）年薪=基本年薪+绩效年薪+超利分成；基本年薪与绩效年薪领导班子副职原则上不超过正职的80%。1、基本年薪由公司人力资源部制定。2、工程分（子）公司领导成员绩效年薪=分（子）公司绩效分配指数分（子）公司绩效考核得分。3、项目管理团队成员绩效年薪=项目绩效分配指数项目绩效考核得分。4、分配指数由分（子）公司领导团队自行确定，报人力资源部审核，公司总裁批准。5、超利分成经公司确定的分工司年度超额利润，70%用于分（子）公司领导班子分配，30%用于分（子）公司机关其他人员分配。分配方案在分配前报公司人力资源部备案。原则上正职每人分配不低于分（子）公司年度超额利润15%。（三）分（子）公司领导班子薪酬
46、列分（子）公司成本。第十八条 其他单位一、绩效考核（一）年初，在审计的基础上，公司对各单位上年度整体管理结果进行绩效考核。考核指标各单位管理的重点和主要目标按不同权重设定（绩效考核打分表见经营目标管理责任书附件），绩效考核结果采取打分的形式确定，考核得分与各单位负责人薪酬挂钩。发生以下情况，绩效考核实行一票否决，年度绩效考核得分为0,只发放基本工资。1、公司整体亏损。2、各项考核指标之和小于70分。（二）各单位的绩效计算独立法人单位绩效=（产生利润-公司核定上缴利润-法定留存）单位绩效考核得分内部独立核算单位绩效=（产生利润-公司核定上缴利润）单位绩效考核得分二、薪酬管理（一）农业公司年薪=基
47、本年薪+绩效年薪+超利分成。1、基本年薪由公司人力资源部制定。2、公司总经理绩效年薪=农业公司绩效分配指数农业公司绩效考核得分。3、分配指数由农业公司总经理自行确定，报公司人力资源部审核，总裁批准。4、超利分成经公司确定的农业公司年度超额利润，50%用于农业领导班子分配，50%用农业公司其他人员分配。分配方案在分配前报公司人力资源部备案。（二）机电物资公司、机械厂、车队见机电物资公司、机械厂、车队经营管理办法第十九条 公司总部一 、经营管理团队（一）经营管理团队成员实行“年薪制”，基本工资按公司薪酬等级。（二）年薪=基本年薪+绩效年薪+经费节余提成（年薪=基本年薪+绩效年薪-经费超支扣罚）。1、基本年薪=基本工资12；2、绩效年薪=绩效工资绩效考核得分；3、经费节余提成/扣罚（1）经董事会确定的年度预算经费节余，30%用于公司领导班子分配，70%用于公司机关其他人员分配。分配方案由公司人力资源部报公司总裁批准。（2
