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1、1,2,第8章 生产计划,3,本章内容,第8章 生产计划8.1 计划管理 8.2 备货型企业年度生产计划的确定8.3 订货型企业年度生产计划的确定,4,学习要点及学习指导,重点掌握生产计划的层次与计划指标体系，掌握制定计划的一般步骤及滚动式计划的编制方法，生产能力的确定方法，备货型企业产品品种与产量的确定方法。,5,导入案例,宝丽来综合计划管理每年，宝丽来胶卷公司的生产主管珍妮特克拉默（Janet Cramer）都会绞尽脑汁地想办法来满足胶卷的预测销售量。从销售的历史数据来看，每年的胶卷销售量都出现了季节性的波动。在圣诞节的前一个月销售量达到高峰，在春末夏初还会出现一个销售小高峰。宝丽来胶卷公
2、司生产四种为宝丽来相机配套生产的不同类型胶卷，胶卷的生产流程实际是资金密集型。该公司大约聘用了470名正式员工，其中部分员工需要达到相当的技能才能胜任工作，别人无法替代。公司每天工作24个小时，3个班次，每周工作5天。尽管面临,6,诸多约束，珍妮特仍有几种可供选择的计划方法。一是对在星期六加班的员工支付50%的额外加班费，加班生产胶卷的库存成本占每年库存总成本的20-25%，直到销售高峰期到来；二是为了降低库存成本，在销售高峰期到来的前一个月的星期六和星期天都要加班，在星期天加班的员工将得到双倍工资。然而，管理层担心员工因加班造成过度疲劳，会影响产品质量和生产率的提高，甚至会影响员工士气。珍妮
3、特克拉默面临的是典型的综合计划的决策问题。通常只要企业的产品需求呈周期性波动，很难找出一个正确的方案，因此，管理层只能在质量、产出率、成本、员工士气等因素间作出权衡，制订一个折衷的方案。,7,8.1 计划管理,计划管理是按照计划来管理企业的生产经营活动的过程。通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等。,8,8.1.1 计划层次和职能计划间关系,（一）计划的层次 一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次，如图所示。,9,研发,新产品计划,资本费用,设施选址和扩展,销售计划
4、,产品计划和预算,制定雇员、库存、转包策略,分析生产作业计划,工作分配,订货,工作排程,调度,10,11,(二）企业各种计划之间的关系,经营计划,市场需求预测,用户订货,企业长远发展规划,研究与开发计划,技术发展计划,职工需求与培训计划,职工福利计划,市场营销计划,财务成本计划,销售计划,生产运作计划,物料供应计划,劳动工资计划,生产技术准备计划,设备维修计划,生产安排计划,基本建设计划,设备配置计划,生产进度计划,12,8.1.2 生产计划指标体系,生产计划是一种战术性计划，它以产品和配件作为计划的对象。生产计划指标体系如下：（1）品种指标（2）产量指标（3）质量指标（4）产值指标（5）出产
5、期指标,13,制定计划的一般步骤：（1）调查研究，收集资料（2）确定生产计划指标，进行综合平衡（3）安排产品出产进度,8.1.3 制定计划的步骤,14,（1）滚动式计划方法的优点保证了计划的严肃性和应变性 提高了计划的连续性（2）举例,8.1.4 滚动式计划的编制方法,15,16,（一）生产能力概念和分类（1）生产能力概念 生产能力是指一定时期内，以企业目前的设施，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。,8.1.5 生产能力,17,（2）生产能力分类 设计能力：是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；查定能力：是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；现实能力：为
6、计划年度实际可达到的生产能力。,18,（二）生产能力的确定方法 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。,19,设备生产能力（M）设备有效工作时间（Fe）设备台数（S）/单位产品台时定额（t）设备有效工作时间（Fe）设备台数（S）产量定额（p）,20,例 设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。现以产品C为代表产品，计算生产能力及将各产品的计划年产量折算成代表产品产量。已知车床组共有12台车床，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率10，每年59天节假日.,21,车床组生产能
7、力：M=FeS/t=(365-59)82(1-10%)12/80=660（台）,22,代表产品法计算生产能力（台）,23,假定产品法,例:设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。已知车床组共有12台车床，每台车床的有效工作时间为4400小时，用假定产品法计算生产能力.,24,假定产品法计算生产能力（台）,25,(三)生产能力与生产任务(负荷)的平衡（1）内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力利用指标。（2）比较方法：用产品数和用台时数,26,第二节 备货（MTS）企业年度生产计划的制定,8.2.1 品种确定 对于大批大量生产，
8、品种很少一般没有品种选择问题。对于多品种批量生产，则又品种选择问题。确定品种的方法可以采取象限法和收入利润顺序法。,27,市场吸引力,企业实力,低,低,高,高,（1）象限法：波士顿咨询（BCG）矩阵,28,收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，表84所示的8种产品的收入和利润顺序，可绘在图85上。,（2）收入利润顺序法,29,销售收入和利润次序表,30,31,（一）盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，就是当产量增加到一定界限时，产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于界限，企业就要亏损；大于这个界限，企业才盈利。这个界限点称之为盈亏平衡
9、点。盈亏平衡点计算公式为：盈亏平衡点的产量固定费用/（单位产品销售价格单位产品变动费用）,8.2.2 产量的确定,32,（二）线性规划法在确定产量与利润的关系时，有时还要牵涉到人力，设备，材料供应，资金时间等条件的制约，需以综合考虑。这时，还可以运用线性规划来选择最优产量方案。,33,8.2.3 产品出产计划的编制方法（1）大量大批生产企业 均匀分配方式。均匀递增分配方式 抛物线递增分配方式,34,均匀分配法 均匀增长法 抛物线型增长法,35,（2）成批生产企业 对于订有合同的产品，按合同安排。对于产量大季节需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备
10、费用，做到经济合理。同一系列不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期生产。,36,第三节订货（MTO）企业年度生产计划的制定,8.3.1 接受订货决策,37,(一)品种的确定 教材P146例8.5 已接到A、B和C三种订货，其加工时间和可获利润如表86所示，能力工时为400个时间单位，应该接受哪些品种最有利？,8.3.2 品种、价格与交货期的确定,38,(二)价格与交货期的确定,（1）成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。（2）市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。（3）类比定价法是按照过去已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的关系，来确定将接受订货的产品价格。,39,第8章 小 结,计划是管理的首要职能。本章介绍计划的层次，指标体系，生产能力的核定，制定计划的一般步骤、方法。,
