TCL任职资格体系资料HR.docx

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1、目录一、HR职业发展通道模型图二、HR通道基本条件三、HR通道工作过程行为标准TCL集团股份有限公司HR通道任职资格等级标准（V3.0,修订版）一、HR职业发展通道模型图1、HR通道模型图1 ）发展通道模型图专业深度/HR功能模块HR策略、公 司管理体系HR功能模块单个HR贡献领域HR策略、公 司管理体系单个或多个HR贡献领域2) HR工作模型图企业文化能块功模3） HR专业服务领域修改为专业贡献领域，包括：HR专业贡献领域与各功能模块之间的包含关系如下：注：“四级”、“三级”对应的均是HR BP的角色，属于“T型人才”。“四级”要求认证的领域覆盖至少3个“”强相关模块（须考虑贡献领域的相关性

2、和系统性，负责人力资源管理体系运作）。“三级”要求认证的内容覆盖至少2个“”强相关模块（须考虑模块间的系统性，形成整体解决应用方案）模块包含内容四级对应领域三级对应模块员工治理员工 激励员工 能力组织设计岗位分析、组织设计等能力管理任职资格、人力结构、效能提升等组织发展干部管理、架构设计等绩效管理组织绩效、个人绩效等薪酬管理薪酬、激励、国际派遣政策等招聘调配招聘、猎聘、调动等培训管理培训组织、项目策划、发展计划、行动学习等员工关系管理敬业度、组织氛围、员工关系处理、内外部审计等人事业务入离职、社保、外联、人事关系、档案管理等二、HR通道基本条件通道层级关键能力特征参考年限硕士本科专科五级（HR

3、5）（T型，资深HR专家）-洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系；-能够根据公司的战略规划，制订HR的35年的战略规划（含HR的体系架构）；-能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务；-对HR类四级人员的培养做出重要贡献。10年12年X五级 （HR5）（I型，资深HR专家）-洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系；-能够规划、设计行业领先的公司HR专业贡献领域核心问题的系统解决方案；-能够为公司变革项目提供HR方法论支持和咨询服务；-对HR类四级人员的培养做出重要贡献。10年12年X四级（HR4） （T型，HR专

4、家）-把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系（1、能够清晰的阐述公 司的组织架构，各部门的关键职能；2、能够清晰的阐述公司核心业务流程框架，每个核心流程的 关键活动步骤，流程中各主要角色的关键职责，各核心业务流程之间的相互衔接和配合关系。）；-能够构建HR某个专业贡献领域的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；-能够对公司核心业务领域的经营运作提供专业化支持；（深刻解读产业集团业务需求，转化为HR 策略和目标，对公司核心业务领域的经营运作提供专业解决方案和支持。）-对HR类三级人员的培养做出重要贡献。6年8年12年四级 （HR4）（I型，HR专家）-把握公司文化、战略

5、与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系（1、能够清晰的阐述公 司的组织架构，各部门的关键职能；2、能够清晰的阐述公司核心业务流程框架，每个核心流程的 关键活动步骤，流程中各主要角色的关键职责，各核心业务流程之间的相互衔接和配合关系。）；-能够系统掌握HR专业某项核心工具、方法论，达到行业领先水平（理解底层的原理、技术，有实 际应用的丰富的经验）；-能够为公司该项专业能力水平的提升提供专家支持与咨询服务；:6年8年12年-对HR类三级人员的培养做出重要贡献。三级（HR3）（T型，高级HR师）-理解公司文化、战略与商业模式，熟悉公司业务流程与运作管理体系；-能够设计、优化HR某个贡献领域的

6、管理制度体系；-能够在某个领域内对公司业务提供整体解决方案。3年5年7年三级 （HR3）（I型，高级HR师）-掌握人力资源管理某个功能模块管理体系日常运作技巧，能够（解读企业或组织业务需求，转化 为HR管理策略和目标），组织、指导相关人员在多个相关专业贡献领域开展日常运作，落实该专 业贡献领域的人力资源管理策略和目标；-参与多个功能模块人力资源管理体系的设计和优化，从人力资源运营管理的角度提出建议方案。3年5年7年二级（HR2）（HR 师）-熟悉公司业务流程与运作管理体系；-独立承担某个功能模块的日常工作；-能够独立解答本功能模块的相关原则和制度等一般专业问题，并提供信息/建议。0.5年2年3

7、年一级（HR1）（助理HR师）-在他人的指导下，承担某个功能模块的日常工作；-能够独立承担某个功能模块的简单事务性工作；-了解相关业务流程和组织运作体系。X0.5年1年三、HR通道工作过程行为标准一）HR通道工作过程行为标准要项权重表序号行为模块行为要项一级二级I型T型三级四级五级三级四级五级|1人力资源日常运作管理65503510530552人力资源管理日常运作人力资源日常运作分析101010155101553人力资源咨询服务10151520252020254人力资源管理体系建设人力资源体系建设10151515201015205变革推动XX51015510156人力资源规划层人力资源规划XX

8、510101015107知识的总结与共享5551010510108贝献组织层人才培养X5101010101010合计100100100100100100100100二）HR通道工作过程行为标准1、HR通道任职资格等级标准仃型一五级）序号行为模块行为要项等级标准描述1人力资源管理日常运作人力资源日常运作管理全面掌握公司人力资源管理整个体系运作的相关技能，指导他人进行公司人力资源管理的日常运作，解决体系 日常运作中的疑难问题。2人力资源日常运作分析规划、组织设计HR体系的运作分析系统，为公司业务运营提供有效支持；根据日常运营分析，对公司HR体系 运作提出优化改进方案/建议，并推动实施，有效支持业务

9、运营。3人力资源咨询服务解答战略与业务运营中所需要的人力资源管理体系的关键支撑问题（如核心关键人才的获取、激励等）为战略 制定和核心业务发展提供HR的专业支撑方案。4人力资源管理体系 建设人力资源体系建设1、HR体系设计：1）根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，确定或审定HR体系的构建原则与方向；指导他人进 行人力资源管理体系建设的持续优化工作；从战略支撑的角度向决策层提供HR制度体系构建的专业建议。2）主导HR IT系统需求和应用框架方案的设计，评估并决策E-HR设计方案，组织并协调资源推动和保障IT系 统方案的实施和推进。2、制度体系评审：主导HR制度体系的评审并提供决策意见和

10、建议。5变革推动掌握组织变革管理的方法与技巧，制订公司组织变革中涉及HR体系建设的变革推行方案（推行目标、策略和计 划等），识别、预见可能发生的问题和风险，并提前制订防范/应对措施；解决变革推行方案实施过程中的重大 或疑难问题。6人力资源 规划人力资源规划1、人力资源规划：根据公司战略规划和经营计划，制订公司23年的人力资源战略规划，包括愿景、目标、人 力需求规划和人力资源体系建设规划，并跟踪、检查执行的效果。2、战略规划：参与制订公司战略规划，从人力资源管理的角度，为公司战略规划的制订提供决策建议，并被采 纳。知识的总结与共享跟踪、学习了解业界优秀企业在知识、经验总结与共享方面的管理经验，构

11、建跨组织的1R知识共享平台及知识 库，通过各种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座等），促进跨组织的知识共享与创造。人才培养1、人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教， 制订针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到HR通道4级资格标准的要求。2、内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲公司人力资源管理、运营管理方面的培训课程（高级课程，培训对象为 中高层管理者），并达到公司内部培训的满意度要求。组织贡献2、HR通道任职资格等级标准（I型一五级）序号行为模块行为要项等级标准描述1人力资源 管理日常 运作人力资源日常运作管理精通HR管理某个专

12、业贡献领域的相关运作技能，为他人提供人力资源管理某个专业贡献领域日常运作的方法论 指导，解决新体系运行中的方法论难题。2人力资源日常运作分析根据HR某个专业贡献领域/项目运行的应用数据，系统分析HR某个专业贡献领域/项目的运行情况，发现存在 的问题，对解决方案/项目的运行提出优化改进方案/建议，并推动实施。3人力资源咨询服务就人力资源管理的某个专业贡献领域，解答战略与核心业务发展所需要的系统性问题，为战略制定和核心业务 发展提供HR的系统性解决方案。4人力资源 管理体系 建设人力资源体系建设1、HR体系设计：1）根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，参与HR体系设计，确定或审定HR体

13、系的设计原理与 方法论；2）主导HR IT系统需求和应用框架方案的设计，评估并决策E-HR设计方案，组织并协调资源推动和保障IT系 统方案的实施和推进。2、制度体系评审：参与HR其他专业贡献领域制度体系评审，提供工具、方法论方面的意见。5变革推动人力资源 规划人力资源规划7知识的总结与共享组织贡献8人才培养掌握组织变革管理的方法与技巧，从工具和方法论的角度，识别、预见公司组织变革中涉及咫体系变革推行中 可能发生的问题和风险，并参与制订防范/应对措施；解决变革推行方案实施过程中的工具、方法论使用方面的 重大问题。参与制订公司23年的人力资源战略规划，以及其中HR某个专业贡献领域的体系建设规划，并

14、跟踪、检查执行 的效果；提供公司战略规划、人才需求规划中所涉及某专业贡献领域系统性解决方案的专业意见。跟踪、学习了解业界优秀企业在知识、经验总结与共享方面的管理经验，构建跨组织的1R知识共享平台及知识 库，通过各种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座等），促进跨组织的知识共享与创造。1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教， 制订针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到HR通道4级资格标准的要求。2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲公司人力资源管理方面的培训课程（高级课程），并达到公司内部培训 的满意度要求。3、HR通道任职资格

15、等级标准仃型一四级BP角色）序号行为模块行为要项等级标准需要员工提供的举证材料1人力资源管理日常运作人力资 源日常 运作管 理全面掌握公司人力资源管理某个专业贡献领域的相关运作技 能，指导他人进行公司人力资源管理某个专业贡献领域（多个 相关HR模块）的日常运作，解决某专业贡献领域内运作中的复 杂难题（深层次问题，跨功能模块的复杂问题）。1）指导他人运作的HR某个服务领域（组织发展/人才培养/员 工激励），指导的员工（3人）2）解决的某专业贡献领域内运作中的操作难题（深层次问题， 跨功能模块的复杂问题，3次，举证材料覆盖到本领域的各功能 模块）2人力资 源日常 运作分 析规划、组织设计HR某专业

16、贡献领域的运作分析系统，为业务运 营提供有效支持；指导相关人员进行数据和信息的收集、统计 分析；根据统计分析，对HR某个专业贡献领域的运作提出优化 改进建议、提供与之配套的行动方案，并推动执行，解决了个 别难题或局部难题。1）规划、组织设计的HR某专业贡献领域的运作分析系统（1 次）2）指导相关人员收集统计的数据和信息（3次）3）对HR某个专业贡献领域运作提出的优化改进建议（3次，其 中至少有一个实施落地。举证材料覆盖到本领域的各功能模块）3人力资 源咨询 服务解答HR某个专业贡献领域的制度规则及其运行的深层次问题， 为业务运营（核心管理层）提供HR某个专业贡献领域的应用解 决方案。1）解答的

17、HR某个专业贡献领域的制度规则及其运行的问题（3 次，举证材料覆盖到本领域的各功能模块）2）为业务运营（核心管理层）提供的HR某个专业贡献领域的 应用解决方案（至少1次落地实施）4人力资源 管理体系 建设人力资 源体系 建设1）根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，设计 公司HR某个专业贡献领域相关制度体系并审核相关操作指导手 册，作为核心成员主导HR制度体系设计并提供专业意见和建议。2）作为核心骨干参与HR整体IT系统框架设计或主导本产业/ 企业HR系统的优化设计，结合具体的业务需要设计E-HR系统 实现方案或局部应用方案，提出具体设计需求，组织协调资源 推动改善方案的实施。1）设

18、计的公司HR某个专业贡献领域相关制度体系（1次）2）审核的相关操作指导手册（3次，举证材料覆盖到本领域的 各功能模块）3）参与的HR制度体系设计并提供的专业意见和建议（3次，举 证材料覆盖到本领域的各功能模块）5变革推 动熟悉组织变革管理的方法与技巧，识别、预见HR变革推行中可 能发生的问题和风险，制订防范/应对措施；解决变革推行方案 实施过程中的的重大或疑难问题。（保证变革推动向预定目标的 推进）1）从工具和方法论的角度，识别、预见的HR某专业贡献领域 变革推行中可能发生的问题和风险（1次）2）参与制订防范/应对措施（1次）3）解决的变革推行方案实施过程中的工具、方法论使用方面的 重大问题（

19、1次）6人力资源 规划人力资 源规划1）人力资源规划：根据公司战略规划和公司年度经营计划，制 订公司未来23年的人力资源战略规划，包括人力需求规划和 人力资源体系建设规划，并据此制订HR某个专业贡献领域的体 系建设规划，并跟踪、检查执行的效果。2）年度工作计划：根据人力资源战略规划和公司年度经营计划， 制订本服务领域的次年度工作规划，并跟踪、检查执行的效果。1）参与制订的公司人力资源战略规划（包括人力需求规划和人 力资源体系建设规划）（1次）2）制订的HR某个专业贡献领域的体系建设规划（1次）3）制订的本服务领域的次年度工作规划（2个）7知识的 总结与 共享参与构建跨组织的HR知识共享平台及知

20、识库，组织构建本单位 的HR知识共享平台，对自己成功/有效的工作技巧、心得体会 和失败的教训进行系统化的总结，通过各种形式（项目、行动 学习、沙龙及讲座、定期组织的研讨会等），促进知识共享与创 造。1）参与构建的跨组织HR知识共享平台及知识库（1次）2）组织构建的本单位HR知识共享平台（1次）3）促进的跨组织知识共享与创造（项目、行动学习、沙龙及讲 座、定期组织的研讨会等）（3次）8组织贡献人才培 养1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个 月以上），主重培养的方法和技巧，因材施教，制定针对性的员 工培养计划并实施。通过指导培养以后，所指导过的员工至少1 人达到HR通道3级资格

21、标准的要求。2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲公司人力资源管理方面 的培训课程（中高级课程，培养对象是骨干以上人员），并达到 公司内部培训的满意度要求。1）培养出的达到HR通道3级水平的人员（指导时间在六个月 以上，1人。注：从HR2级水平培养达到HR3级水平，指导对象 可以跨单位、跨产业）2）制定的针对性培养计划及设施记录（1人）3）主讲公司HR中高级课程（培训教材、培训记录、满意度）4、HR通道任职资格等级标准（I型一四级）序行为 模块行为要项等级标准描述需要员工提供的举证材料1人力资源 管理日常 运作人力资源 日常运作 管理精通HR某项专业工具与方法论相关的应用技能，为他人提供 HR功

22、能模块日常运作中某项专业工具与方法论的指导，解决 该方法论在日常运作中出现的重大问题（深层次问题，或没有 参考解决方案的问题）。1）精通的HR某项专业工具与方法论（例如GGS、KPI，1项）2）提供的某项专业工具与方法论的指导（3次）3）解决的某方法论在日常运作中出现的重大问题（深层次问题， 或没有参考解决方案的问题，3次）2人力资源 日常运作 分析根据HR某项工具、方法的应用数据，分析HR某项工具、方法 的应用情况，发现存在的问题，对工具、方法的应用提出优化 改进建议、提供与之配套的行动方案，并被采纳。1）分析HR某项工具、方法的应用情况，发现存在的问题，对 工具、方法的应用提出的优化改进建

23、议（3次，其中至少有一个 实施落地）3人力资源 咨询服务解答HR某项专业工具、方法论的复杂问题（专项工具、方法 论的原理及应用难题等），为业务运营（核心管理层）提供工 具、方法论辅导等专业支持。1）解答的HR某项专业工具、方法论的复杂问题（专项工具、方法论的原理及应用难题等）（3次）2）为业务运营（核心管理层）提供的工具、方法论辅导等专业 支持（3次）4人力资源 管理体系 建设人力资源 体系建设1）体系建设：作为HR某项工具、方法论的专家，在HR制度 体系的设计过程中将该项工具、方法论导入制度体系，制订该 项工具、方法论的操作指导手册；负责HR某个专业贡献领域 制度体系的设计和评审，提供方法论

24、方面的意见。2）IT系统建设：作为核心骨干参与HR整体IT系统框架设计 或主导本产业企业HR系统的优化设计，结合具体的业务需要 设计E-HR系统实现方案或局部应用方案，提出具体设计需求， 组织协调资源推动改善方案的实施。1）在HR制度体系的设计过程中导入的某项工具、方法论（1 次）2）参与的HR某个专业贡献领域制度体系的设计和评审，提供 的方法论方面的意见（3次）变革推动人力资源 规划人力资源 规划知识的总 结与共享熟悉组织变革管理的方法与技巧，从工具和方法论的角度，识 别、预见HR某专业贡献领域变革推行中可能发生的问题和风 险，制订防范/应对措施；解决变革推行方案实施过程中的工 具、方法论使

25、用方面的重大问题。1）人力资源规划：作为核心成员参与制订公司人力资源规划 中设计某专业贡献领域核心问题系统解决方案的规划,提供公 司战略规划、人才需求规划中所涉及某项专业工具、方法论方 面的专业意见。2）年度工作计划：根据人力资源规划和公司年度经营计划， 制订本模块的次年度工作规划、专业工具及方法论的解决或优 化方案，并跟踪、检查执行的效果。参与构建跨组织的HR知识共享平台及知识库，参与构建本单 位的HR知识共享平台；对自己成功/有效的工作技巧、心得体 会和失败的教训进行系统化的总结，包括专业工具及方法论的 总结、提炼和应用心得体会，通过各种形式（项目、行动学习、 沙龙及讲座、定期组织的研讨会

26、等），促进知识共享与创造。1）从工具和方法论的角度，识别、预见的HR某专业贡献领域 变革推行中可能发生的问题和风险（1次）2）参与制订防范/应对措施（1次）3）解决的变革推行方案实施过程中的工具、方法论使用方面的重大问题（1次）1）参与制订的公司HR某专业贡献领域核心问题系统解决方案 的规划，提供的某项专业工具、方法论方面的专业意见（1次）2）制订的本模块次年度工作规划和专业工具及方法论的解决或 优化方案（3个）1）参与构建的跨组织HR知识共享平台及知识库（1次）2）参与构建的本单位HR知识共享平台（1次）3）促进的跨组织知识共享与创造（项目、行动学习、沙龙及讲 座、定期组织的研讨会等）（3项

27、，其中必须有1项是对专业工 具及方法论的总结和归纳）组织贡献人才培养1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六 个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制定针对性 的员工培养计划并实施。通过指导培养以后，所指导过的员工 至少1人达到HR通道3级资格标准的要求。2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲公司人力资源管理方 面的培训课程（中高级课程，培养对象是骨干以上人员），并 达到公司内部培训的满意度要求。1）培养出的达到HR通道3级水平的人员（指导时间在六个月 以上，1人。注：从HR2级水平培养达到HR3级水平，指导对象 可以跨单位、跨产业）2）制定的针对性培养计划及设施记录（1人）

28、3）主讲公司HR中高级课程（培训教材、培训记录、满意度）序号行为模块行为要项等级标准描述需要员工提供的举证材料5、HR通道任职资格等级标准（丁型一三级）说明：根据个人承担的具体岗位，三级各个模块中的多个相关模块，要求认证的内容覆盖至少2个“”强相关模块。人力资源管理日常运作人力资源 日常运作 管理1、组织设计：1）指导相关人员维护部门岗位设置清单，以及对一般岗位的 岗位说明书进行增补和内容的调整；2）审核关键岗位的职位说明书；根据组织结构的变化，组织 相关部门对部门职责进行修订和优化调整。3）根据业务变化进行组织架构的优化，提高人均效率。2、能力管理：1）认证方案：根据任职资格管理制度，组织并

29、指导制订具体 的认证方案，方案中包括认证计划、认证采取的方式、认证评 委的组成、认证考题的出具方式以及认证比例构成、认证级等 的分值等；2）认证组织：根据任职资格认证方案，组织并指导相关人员 开展任职资格认证活动，对认证活动进行环节分解与分工，发 现问题能够及时纠编；3）评估结果应用方案：熟悉任职资格体系认证评估结果的应 用方向，根据任职资格评估结果，主导制定在能力薪酬、员工 发展与员工培训方面的整体方案。4）标准的维护：根据认证组织实施过程中的问题，组织各通 道负责人进行标准修订和维护。3、组织发展：1)2)3)指导相关人员维护的部门岗位设置清单（3次） 组织、指导拟订的关键岗位说明书（3次

30、） 组织完成的相关部门职责修订和优化调整（3次）1)2)3)4)组织制订的任职资格认证及员工能力评价方案（3次）完成的认证评价效果（3次）对认证/评价结果提出的建议方案（3次）组织标准维护（1次）1）主导制订并组织实施的集团公司/产业单位的核心人才梯1）作为核心成员参与公司组织架构的设计、调整，并被采纳；2）根据公司的人力资源规划和人才培养策略，主导制订集团 公司/产业单位的核心人才梯队的实施方案，并组织实施；3）干部考察及任用：根据干部任用制度，组织团队制订干部 候选人考察方案，进行干部的考察评价，并根据干部候选人考 察方案及访谈结果，出具干部任用的建议与意见。队实施方案（3次）2）组织制订

31、的干部候选人考察方案（3次）3）提出的干部任用建议（3次）4、绩效管理：1）根据上级单位/公司年度经营计划、经营目标，主导组织相 关人员制订、调整各层级考核指标，组织部门及以上的中高层 管理者绩效考核；2）组织并指导收集、整理、评估各部门、员工的绩效考核结 果，主导制订考核结果的应用方案并实施。1）组织制订、调整的各层级考核指标（3次）2）组织完成的部门及以上的中高层管理者绩效考核（3次）3）组织收集、整理、评估的绩效考核结果（3次）5、招聘调配：1）分析确认公司人力需求计划，结合上级单位公司的年度经 营计划，审核年度/季度招聘/调配计划并组织协调资源实施大 规模的招聘（例如校园招聘），达到招

32、聘人员数量、结构和能 力的要求，定期评估招聘效果；2）拓展、筛选公司关键招聘渠道或猎聘公司，保证人才供给；3）承担核心骨干员工招聘/调配，以及高端人才的猎聘，所招 聘、猎聘的高端人员在公司任职2年以上（总监以上、专家）。1）制订并组织实施的年度/季度招聘/调配计划（3次）2）定期评估的招聘效果（3次）3）猎聘的高端人才（总监以上、专家，2人）6、薪酬管理：1）组织开展外部薪酬调查，结合上级单位/公司的年度经营计 划及薪酬策略，制订薪酬总额控制和调整的目标并监控执行， 有效、合理控制薪酬成本；2）组织开展内外部福利调查，结合上级单位公司的年度经营 计划及薪酬福利策略，制订公司内部福利方案，包括确

33、定项目 及标准，通过各渠道控制和调整的目标并监控执行，有效、合 理控制福利保险成本；3）指导他人设计定薪、调薪、福利、保险的操作方案，并审 核，方案的可操作性。1）组织开展的外部薪酬、福利调查（3次）2）制订并实施的薪酬总额控制和调整的目标（3次）3）审核的定薪、调薪的操作方案（3次）7、培训管理：1）培训规划：根据年度人力资源工作计划及培训需求，主导 制订集团、产业单位的年度培训计划，并组织协调资源推动培 训项目实施，包括培训项目方案的设计、推动、总结；2）培训课程的转化：根据各序列任职资格标准，作为核心成 员参与设计各序列的培训课程体系；3）培训效果评估：依据培训管理制度及课程，根据二级培

34、训 效果要求，监控培训效果，并提出建设性的改善意见，建设性 意见并运用到后续的培训过程中。1）年度培训计划、培训项目方案（1份）2）作为核心成员参与设计的培训课程体系3）培训评估分析及改善意见（3份）8、员工关系管理：1）及时掌握国家相关法律法规，根据最新的要求对法规进行 解读，调整、指导公司人力资源管理活动的开展，协助公司处 理劳动争议和纠纷（注：如果本认证期限内，公司未发生劳动 争议和纠纷，则不认证此项）；2）及时掌握公司劳动关系建立情况，协助各系统有效解决人1）协助处理劳动争议和纠纷结果汇总（注：如果本认证期限 内，公司未发生劳动争议和纠纷，则不认证此项）；如果本 认证期限内，国家相关法

35、规有调整，需要提供解读法规的 材料（例如：培训材料、解释说明材料等）2）协助完成的劳动关系建议情况汇总及经济补偿工作汇总（3 份）员劳动合同解除及中止工作、经济补偿工作；3）根据集团公司、各产业单位的管理需求，组织、策划满意 度调查，并针对调查结果出具分析报告，提出针对性意见，为 经营管理提供有效建议及整改依据。3）组织、策划完成的满意度调查报告（3份）人力资源 日常运作 分析根据确定的时间计划，运作分析系统/分析模型要求的内容和 格式，组织并指导相关人员收集人力资源管理多个相关专业贡 献领域运作的日常数据和信息，进行人力资源日常运作的统计 和分析，并提出运作改进建议、提供与之配套的行动方案，

36、并 推动改善。组织并指导收集的HR多个相关专业贡献领域运作的日常数据和 信息报表，提出的预警分析及改进建议（3次，覆盖多个相关专 业贡献领域，且其中至少有一次改进建议被实施）人力资源咨询服务就本人负责的人力资源管理多个相关专业贡献领域，解答公司 员工/管理者提出的复杂问题（多个相关专业贡献领域的知识， 各专业贡献领域的之间的相互关系，运作推行问题），制定整 体解决方案并被采纳，为多个相关专业贡献领域的推行、日常 运作提供的指导和帮助。解答公司员工/管理者提出的多个相关专业贡献领域在推行、日 常运作过程中的复杂问题、解决办法（3次）人力资源体系建设1、体系建设：从人力资源管理体系运营管理的角度，

37、结合自 身具体实践，参与讨论、设计和优化人力资源管理多个相关专 业贡献领域的制度体系及操作指导手册，对设计方案的推行可 行性提供分析和建议。2、IT系统建设：结合业务的需求，主导本单位E-HR项目的导 入或者局部模块IT系统的需求识别及开发，推动所在单位 E-HR管理系统的完善开发以提高业务工作效率。1）参与讨论、设计和优化的HR多个相关专业贡献领域的制度 体系及操作指导手册（3项，覆盖多个相关专业贡献领域）2）组织完成的E-HR项目导入数据初始化准备（1次）3）主导完成的E-HR需求分析及方案制订（1次）4）组织并指导完成的E-HR系统的日常数据录入、维护（3次）变革推动了解变革管理的方法与

38、技巧，作为核心成员参与制订HR多个 相关专业贡献领域的体系优化设计或体系推行的变革推行方 案（推行目标、策略和计划等），并参与变革推行方案的实施， 及时反馈推行过程中存在的问题和分析，参与讨论并解决。作为核心成员参与制订、实施的HR多个相关专业贡献领域体系 建设或体系推行的变革推行方案（1次）人力资源 管理体系 建设6人力资源 规划人力资源 规划深刻解读所在组织的业务需求，根据公司2-3年的战略规划， 主导制定HR规划、策略计划和行动方案。包括人员数量和人 员结构等，规划中有明确的现状与未来需求分析、应采取的措 施以及达成的目标等内容），提供人力资源规划所需要的某个 专业贡献领域/某个系统的详

39、实资料信息，并推动规划实施落 地，定期检讨检查效果。参与讨论、确定的多个相关专业贡献领域人员需求规划（1次） 所在组织的战略规划，HR应对规划、策略计划和行动方案（1 次）规划过程执行和调整情况（1次）7知识的总 结与共享策划、组织本单位知识平台及知识库建设/优化，对自己成功/ 有效的工作技巧、心得体会和失败的教训进行系统化的总结， 并通过“手册/案例/个人总结/培训”等模式，与他人实现共 享。策划、组织建立/优化的本单位知识平台及知识库（1次） 共享给大家的“手册/案例/个人总结/培训”（自己成功/有效的 工作技巧、心得体会，和/或失败的教训），（3份）8组织贡献人才培养1、人才培养：向被指

40、导的员工提供系统性的专业讲解（指导 时间在三个月以上），所指导的员工至少1人达到能够独立完 成工作任务（达到HR通道2级资格标准要求）。2、内部培训：基本掌握培训技巧，能够主讲公司人力资源管 理某功能模块方面的培训课程，并达到公司内部培训的满意度 要求。1）人才培养：被指导达到二级人员的培养计划及实施记录（1 人），或被指导的新上岗人员（2人）2）内部培训：开发、主讲的人力资源管理类初中级课程（培训 教材、培训记录、满意度）（3次）6、HR通道任职资格等级标准（I型一三级）序号行为模块行为要项等级标准描述需要员工提供的举证材料人力资源人力资源说明：根据个人承担的具体岗位，三级选择如下各个模块中

41、的某个模块。管理日常日常运作运作管理11、组织设计：1）指导相关人员维护公司各部门岗位设置清单，以及对一般岗位的 岗位说明书进行增补和内容的调整，并提出专业意见；2）组织、指导拟订关键岗位的职位说明书；3）根据组织经营模式和核心流程的变化，参与符合业务需要的组织 结构设计，组织相关部门对部门职责进行修订和优化调整。1）指导相关人员维护的部门岗位设置清单（3次）2）组织、指导拟订的关键岗位说明书（3次）3）组织完成的相关部门职责修订和优化调整（3次）2、能力管理：1）认证方案：根据任职资格管理制度，组织制订具体的认证方案， 方案中包括认证计划、认证采取的方式、认证评委的组成、认证考题 的出具方式

42、以及认证比例构成、认证级等的分值等；2）认证组织：根据任职资格认证方案，组织并指导相关人员开展任 职资格认证活动，进行认证培训，对认证活动进行环节分解与分工， 发现问题能够及时纠编；3）评估结果应用方案：熟悉任职资格体系认证评估结果的应用方向， 根据任职资格评估结果，通过分析，就评估结果在能力薪酬、员工发 展与员工培训方面提出参考意见。4）标准的维护：根据业务需要及认证组织实施过程中的问题，定期 组织各通道负责人进行标准修订和维护。3、组织发展：1）作为核心成员参与公司组织架构的设计、调整，并提出专业意见；2）根据公司的人力资源规划和人才培养策略，作为核心成员参与制 定集团公司/产业单位的核心

43、人才梯队的实施方案，并组织实施；3）干部考察及任用：根据干部任用制度，组织团队制订干部候选人 考察方案，干部候选人考察方案符合公司选拔人才的要求，根据干部 候选人考察方案及访谈结果，组织对考察结果进行分析、判断，并出 具干部任用的专业建议与意见。1）组织制订的任职资格认证及员工能力评价方案（3 次）2）完成的认证评价效果（3次）3）对认证/评价结果提出的建议方案（3次）1）主导制订并组织实施的集团公司/产业单位的核心人才梯队实施方案（3次）2）组织制订的干部候选人考察方案（3次）3）拟定的干部任用建议（3次）4、绩效管理：1）根据上级单位/公司年度经营计划、经营目标，组织相关人员制订、 调整各

44、层级考核指标，组织部门及以上的中高层管理者进行绩效考 核；2）组织收集、整理、评估绩效考核结果，参与制订考核结果的应用 方案并实施。1）组织制订、调整的各层级考核指标（3次）2）组织完成的部门及以上的中高层管理者绩效考核（3 次）3）组织收集、整理、评估的绩效考核结果（3次）5、招聘调配：1）分析确认公司人力需求计划，结合上级单位/公司的年度经营计划， 制订年度/季度招聘/调配计划并组织实施大规模的招聘（例如校园招 聘），达到招聘人员数量、结构和能力的要求，定期评估招聘效果；2）拓展、筛选公司关键招聘渠道或猎聘公司，保证人才的供给；3）承担核心骨干员工招聘/调配，以及高端人才的猎聘，所招聘、猎 聘的高端人员在公司任职2年以上（总监以上、专家）。1）制订并组织实施的年度/季度招聘/调配计划（3次）