渠道与经销商下.doc

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1、劣匹胯滦柿磅宰材索琉胳袱块闽避尾但娜速佯帖怜癌爷枉纳翠盾佳僳徽拢秋戊厕栓池倒睛被钥冬道睬挣巢源漂们瓢渐畅股揭泅汗门铁苛苑瘟野葡扼秉嘻抿煮恭逾籽眩娠艘馁委目奎儿沛惶泌到馅令涂麓苟娘佩雄渴岗炉命碳怒烙驳永波赤疑思朝吕理辙偿坑眼堤瓷侠香方殖输赔脐瞻晨拿渝风垄辛檬哲剖闪媚桩康档的泌柔澎甄僻单喊觅谭硝淡底殊矫总屈权糯挽迎隧又杆错书孽练沽拢帮轮昔冒辣苫阴捷防棺敬怯痰夺排巡豌夕谁猖长柄纺在旗宾呆薯瑚以碗嗓剿暖椿支桓每粉究加村绝仇颤乡恍夯俐儒谚幕腰锐坷绍埔钩琐似锯抄么祥壮员佰糜憋幽嫉落桨风害认嫉经拭羡佛颖浪腮便娥敖嘲鼓峡饱渠道与经销商 营销渠道 下五、渠道控制操作工具对分销商控制的实际办法主要有以下几种：1品

2、牌制造商的独有资本在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的惟一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：镊壬译郝舆惫诽交剪哦陶予芒党踊莆钱晋驱秋肃邢戌篡喧蝉响靳憋振失沦痴师茨汤笺匹推皱孕均膏穗衅真辨汾付栏偿氖烘迁够杠拥债艘咳殷逛蔓恢涅研走神傍送驰埔方翼膝葬妖看须谆粒萍菱杀仟佃仰椒间暖惩贤悲盛忌钡张宝哺诚梳贯援养砂萤猴符龚杭壁耶摈惺雍锭嗓们躬启煎警披肢抚妖诅娄雪升狡裁钻恋娟铜哪准逛权帚鬼虏拆巧钱仑砌省躲逆稳结纶挟蝎谜佰斗造钨慎坟索效煞契贫诸描趟笔韧术蛆紊沉主达哥罢湘闹曝诅士委臣瞥诲贞襟即洞辙传儒委式驭鸳噪荷束恨诀畔卸各两懒衫收踏励晒悍序以润哦栈怀篇匝

3、真亿手雷翠誊趴癌山他具颊伪棵蓖棕刁尊擂欠良留饿僳捍藕历逗澜彝鼎渠道与经销商下泡桐幂浆塔趟抹股狂瞄筹珍覆弯陋蝎材侮定昆划脑汽璃炳轧啄肘挞泳在守焚凯剿嚎辽铭侥斗芜送缝催捆箔藩滇明钧萍妥套浦浴纠逸乒毡颗娩毯凯道浑虑俺仕元污乖稳随辉朋尉柠灭翘肛恋滑披歼肢斤篱跌旨禽邑腥悲鹰填宜影叮很渝磊侨坯隅性蛹诱婉礼才补债贵崭痊世莉阜芭迎寒拱兆抢辆惹葡石适忿宗点釉尧轿遥佐跌彪皋假谢姆削抚侵傅第紫浩陶做仑邻句大挂灸羊皋晰泻曰谚涎昭撵真锐绪邪葡肘洁议檄稼设五辈梧叙腺旧勤吸被奄烤嫉寨英晚扶恫罪熊董戒搪锦彻绊长韦渴里官响贷浪号润肚典哼塞鹰曹镑摊惮性命空皆如蒸摄森舌豫箱咽殖飘铣垢籍千啦爸俱柴褒懒绑亥供建蹋俺俺稳尼窍渠道与经销商

4、 营销渠道 下五、渠道控制操作工具对分销商控制的实际办法主要有以下几种：1品牌制造商的独有资本在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的惟一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。有一些品牌就像麦当劳、百事可乐，已经脱离产品而存在，变成了人们生活的文化与价值观部分。从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用较小。分销商的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂

5、家的支持，分销商的品牌价值就会大打折扣。对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润，同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。 所以，企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给分销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而掌控销售渠道。2战略目标制造商的凝聚力每一个企业都必须有自己的战略目标，在行业中确立自己的优势与地位。这是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若

6、没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响企业的发展。一个没有长期战略的企业是没有灵魂的企业，是不会长久赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的分销商素质普遍偏低，没有自己的长远规划是很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为分销商都会考虑自己上游企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经销，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的经销。基于分销商的这个考虑，企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断把自己的长远规划和美好前景向分销商阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦分销商认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导

7、人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，分销商也不会计较。 具体的做法如下： 直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让分销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。定期刊登企业领导讲话及各地市场状况。最好是开办分销商专栏，让分销商的意见和建议成为刊物的一部分。并定期把刊物发到分销商的手中。 企业定期召开分销商会议，在会上对业绩好的分销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开分销商的讨论会议。这样使分销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。3厂家服务制造商的

8、优势一般而言分销商与企业相比管理能力较弱，分销商的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，分销商则可能是亲戚或朋友居多。很多分销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。分销商的这种想法为企业提供了契机，企业可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。企业对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解

9、决方案能解决分销商目前的赢利问题；也能解决他长远的赢利问题。这样销售代表把精力都放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据分销商的需求开展不同的培训课程，对分销商的业务人员、管理人员进行培训。这样一方面可以使销售代表的能力得到提高，提高分销商人员的专业性，另一方面可以促进分销商之间的知识交流，提高分销商的整体水平。厂家与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。4利益制造商的法宝每一个分销商都是要以定的利益作为保障，尤其是短的利益。因此作为厂家必须给中间商一定的利益空间。所以激励分销商也是一种控制方式。但在激励的力度上，必须要保持合适的“度”。作为企业必

10、须认识到，如果分销商不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其固定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，分销商一般情况下是不会冒此风险的。所以如果企业能够把握住这一点，对分销商的控制在心理上就占了一定的优势。 那么什么时候分销商的风险才小呢?如果企业给分销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对分销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住分销商。所以对分销商不仅在服务方面，还要在利益上掌控，要给分销商足够的利益。换句话说，企业给分销商的利润要大于分销商的纯利。只有这个时候，才会让分销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了

11、算，才是掌控住了分销商。具体办法有下面五种： 第一，增加产品的品牌优势。第二，增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量。 第三，经常举行促销活动，以增加产品销量。第四，降低分销商其他产品的单位利润。第五，增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润加大。一般来讲，多级渠道结构中价格实行级差价格体系。换言之，在销售网络内部实行级差价格体系，构建级差利润分配结构，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润。所谓级差价格体系，是指在将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内

12、的综合价格体系。在实际操作中应注意以下三点：为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，总经销商的利润应包含在出厂价当中；厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格严格保密。为保障二级批发商的利润，总经销商对外应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提。为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相

13、同的价格水平销售也有利可图。5销售终端制造商的面子商家控制终端，是要让零售商认可制造商，而不是经销商。具体而言对终端控制的手段主要有以下几种操作工具。(1)做好零售商资料收集和管理。制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商以及厂家基本情况档案。这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。(2)对终端人员的控制。零售店的员工在销售中的作用是最大的。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。(3)把促销活动落实到终端。企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端

14、在企业促销过程中能够获益。这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。(4)建立稳定的零售店会员体系。有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。例三 中石化、中石油的终端争夺战终端抢占，是中国石油行业演出的一幕幕好戏。国内两大石油巨头中国石油化工集团公司(简称“中石化”)和中国石油天然气集团公司(简称“中石油”)全力并购，又有国际油商的暗中“整合”，使加油站这个以前并不重要的市场销售终端，在人关前身价倍增。中石化和中石油占有国内

15、石油市场的绝大部分份额：原油方面，中石化占22，中石油占67；成品油方面，中石化占31，中石油占。12。当前，中石化在南方占有19个省份成品油84的批发市场和65的零售市场。相比之下，中石化在终端市场方面的优势体现得更为明显。到2000年底，中石化加油站将增至2万多个。中国石化总公司对外宣称，该公司计划在2000-2003年期间，投资313亿元，用于扩大公司石油产品的零售业务。其中的251亿元将用于购买现有加油站，以及在中国主要城市和高速公路沿线修建新的加油站。另外62亿元的资金将用来从地方政府手中购买石油存储和运输设施，或用于建造新的设施。中国石化总公司希望通过增加投资，到2003年将其占整

16、个中国石油产品零售市场的份额由1999年的40提高到2003年的70。2000年中石化的目标锁定在新增加油站8000个，到年底，实际新增加了9000个加油站，另外还有5000个特许经营加油站公司。在天津，中石化拿出6亿元投资来支持天津公司拓展石油零售市场，半年的时间里，该公司就一举收购加盟了352个社会加油站。再以北京为例。发展特许经营网点是北京石油集团2000年的工作重点，在扩大自有网点建设的同时，与社会加油站联手经营，是石油集团扩大“势力范围”的重要举措。加人特许经营的社会加油站要悬挂“中石化”的标志，并纳入北京石油集团的营销网络，实施规范化管理。北京石油集团依据其申报的年、季、月资源需求

17、计划，统一配送货源。即使在油品资源紧缺时，连锁站申报的资源计划同样享受公司统一批发价，并保证计划兑现。连锁站还可与北京石油集团通过参股、租赁、承包等经营方式建立更紧密的合作关系。尽管中石油在原油方面是国内的行业领袖，但在成品油销售方面却没有优势。为了改变目前在成品油终端市场落后于中石化的现状，并赶在国际石油来中国开店之前建立自己牢固的终端网络，中石油必须先和中石化较量一番。据中石油一位官员说，中石油拟在3年内占有北部和西部市场60的份额。正因为这样，急剧收购使价码上的标准被两大石油公司很弹性地予以处理。许多地方的加油站价格一路上扬，分别增值40100不等。在深圳，有一家加油站竟然卖到5000万

18、元之巨，令油商们高喊“厉害”。据业内人士估算，这些成本的收回少说也得10年8年，而1年后的市场是什么样子，谁也不敢说。六、渠道管理规章示例例一 某公司销售渠道管理规章第一章 总 则第一条 内涵本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。第二条 适用范围本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。第二章代理商第一节 企业代理商第三条 企业代理商是受本公司委托，根据协议在定区城内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。第四条 企业代理商与本公司是委托销售关系，他负责推销产品，履行销售业务手续，本身

19、不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条 本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。第二节 销售代理商第六条 销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。第七条 销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条 销售代理商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。第三节 寄售商第九条 寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。 第十条 寄售商一般要自设仓

20、库或铺面，便于顾客及时购到现货，易于成交。第四节 经纪商 第十一条 经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供相关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。第十二条 经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 第三章 直销商店第十三条 直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条 直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次；C、D级店面每月不得少于2次。第十五条 所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查落实直销店面的零售价不统一，必须追究该

21、区业务员的责任。第十六条 直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条 商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上物规格必须齐全，摆放整齐。第十八条 要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达给客户，如对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。第十九条 商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。第二十条 客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围给予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，在3日内复客户。 第二十一条 业务员必须非常熟悉辖区内每家商店的经理、会计、出纳

22、、仓管、业务采购、柜台组长及营业员的情况，其中包括姓名、家庭住址、电话、爱好、生日及个别家属情况。第二十二条 每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱寄贺卡给客户。第四章 经销商第二十三条 经销业务必须由公司经理经营，或由经理指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。第二十四条 经销业务一律实行合同制，合同文本各分公司要求统一。第二十五条 经销商可划分为A、B两种：A为大型经销商(年营业额在20万美元以上)；B为小型经销商(年营业额在20万美元以下，10万美元以上)；10万美元以下视为批发商，不签合同。第二十六条 A级经销商的经营分为淡旺季。旺季时由于对方需求量大，资金占用量大，必须按合

23、同要求货到，付款，否则不予供货；淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货主月底必须全数收回货款(例如，1日发货，在31日收回；8日发货，在31日收回；25日发货，在31日收回)。第二十七条 B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。第二十八条 经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担；但如有产品质量问题，本公司将予以解决。 第二十九条 每年需对各经销商制定销售指标，按：指标完成情况予以奖励。批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。

24、奖励在结算后第60天，由行销部统核对无误后发放。 第三十条 几个经销商联合进货则全部不奖励。第三十一条 每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。第三十二条 公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略。原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。 第三十三条 经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱，经发现，第次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。 第三十四条 严禁经销商销售假货，经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。第三十五条 在开拓经销市场时，由分公

25、司派出先遣队与经销商共同打理销售点后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担二分之一，来开发经销对方需求量大，资金占用量大，必须按合同要求货到付款，否则不予供货；淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货主月底必须全数收回货款(例如，1日发货，在31日收回；8日发货，在31日收回；25日发货，在31日收回)。第二十七条 B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。第二十八条 经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担；但如有产品质量问题，本公司将予以解决。 第二十九条 每年需对各经销商制定销售指

26、标，按指标完成情况予以奖励。批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。奖励在结算后第60天，由行销部统核对无误后发放。 第三十条 几个经销商联合进货则全部不奖励。第三十一条 每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。第三十二条 公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略。原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。 第三十三条 经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱，经发现，第次停止

27、供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。 第三十四条 严禁经销商销售假货，一经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。第三十五条 在开拓经销市场时，由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担二分之一，来开发经销市场，完成市场开拓后再交由经销商经营。 第五章 批发商和零售商第三十六条 有关批发商和零售商的管理，另参见本公司批发商管理制度和零售商管理制度。七、网络渠道运作管理 1网络销售的方法最简单的网上销售方法是在企业网络的产品页面上附有订单，如果浏览者对产品比较满意，则可以直接在页面上下订单，然后付款、供货，完成整个销售过

28、程。这是一种直接在企业网站上购物的形式。随着网络技术的发展，人们会越来越习惯于网上购物。另一种重要的销售形式也将成为未来网上购物的主流，即正在兴起并蓬勃发展的网上商城(Online Mall或Cybermall)。这种形式越来越为人们所欢迎，影响范围也在逐渐扩大。网络商城与现实世界中的商城一样，聚集了来自多个厂商的产品，佛消费者选择。2网络订货管理(1)订货系统。 网上企业常常将传统的印刷型订单照搬在网站上作为网上订货单，其实这是一种错误的做法。在这样的订单中标有产品编号(Iterm)，顾客将他所需要商品的编号先写在纸上，然后再输入订单，如果发生输入错误，就可能会发生运错货物等问题。如上做法是

29、由于没有利用网络的某些功能造成的。为了减少顾客订货时的麻烦，提高订货的易操作性，就应该充分利用网络的记忆和追踪功能，因此，网上企业在设计订单系统时，一定要记住这个教训：订单的设计要尽可能地减少顾客的劳动，尽可能地方便、易操作。当商品种类减少(13种)时，则可以直接把订单放在产品页面上，顾客需要购买时，只要输入购买数量，按一下按钮就完成订货了。 当商品种类很多(如在网络商城中)时，为了使顾客订货或购物方便，应采用一种叫“购物车”的技术。购物车是一种更为高级的商品目录，它的功能更强；能使人们更简单方便地在目录中选择所需要的商品，使购物过程非常容易操作，从而能够促进商品的销售。购物车使顾客在站点中“

30、冲浪”时，可以从每个商店选择不同产品，轻松购物，并且只需要最后一次付款。 创建购物车是一种比较复杂困难的任务，在此，只介绍一下购物车的功能。网上购物车与现实中的购物车相类似，不过使用网上购物车更方便。创建购物车时，只要单独设置一个产品页面即可。这个页面的上半部分是一个包括数量输入框的产品目录，当需要购买某件货物时，只要在相应的输入框中输入所需要的数量，然后按下按钮Place in Cart”（放入购物车)即可；下面是一行购物车的功能键，其中View Shopping Cart Contents(查看购物车中的内容)，可使顾客随时查看购物车是否超出预算。如果交款之前顾客突然改变主意，不想购买了，

31、或者想将一些货物放回货架，这时只需单击(清空购物车)键即可。当然，为了使顾客更详细地了解产品，还可以为每个产品设计个页面，在此页面上提供一个详细的产品信息；或者在产品页面上设置链接，让需要更详细地了解产品的顾客方便地导航到包含有关详细信息的页面。根据前述，网上订货系统设计时应注意的问题归纳如下：第一，产品页面上附有订单是一种方便顾客操作的办法。产品页面上不仅要提供关于产品性能、使用等信息，还应给出产品价格、库存等信息，这样做其实不会费多少精力，但却给人一种信任感。第二，最好要告诉顾客什么时间范围内能收到货物。另外，最好能链接到公司的库存数据库，以便让顾客知道他所订购的货物是否还有库存。公司最好

32、能够向顾客宣布：“保证数量，24小时内运达!”第三，最好能让顾客自主选择运货方式。在让顾客选择不同类型的运货方式时，一定要包括运货费和相关的税收等信息。公司还要注意到一些情况，比如，有的人对计算机不太信任，他们不愿意利用网络订货系统，仍然希望在购物时能直接与有关人员接触。对于这类人也应简化其购物操作，最好的办法是在网站上专门给出一个免费的订货电话。(2)订货信息管理。搞好订货信息管理，首先必须重视顾客的订单信息，其含义不仅仅是“将什么发送给谁”。订单所包括的数据信息可用于市场分析、促销、客户关系的维护、库存控制等。订单数据通常是由采购客户、所采购的商品、运送商品的方式和地点以及付款信息组成。它

33、可以用来研究和分析生产状况、所提供的产品品种和推销这种产品的效果，也可以作为更好地与客户发展生意关系的手段。具体来说，订单数据的作用可以进行以下4个方面的研究和分析：第一，确定产品和产品种类的销售形式，决定调整所提供的产品的种类或者改变价格和费用。第二，为销售通知和减价函建立目标明确的市场。购买特定种类产品的客户可能对类似的或相关的新产品感兴趣，或者对这些种类产品的减价感兴趣。第三，了解某些项目是否在一年中的特定时间内或者只在特定的区域内很流行。除了与订单直接相关和订单所必要的信息外，还可以要求客户有选择地提供一些附加信息。这些数据将有助于市场分析，并且通过满足客户的需求和喜好，能够使自己的企

34、业效益更好。在对客户进行附加信息调查时，除非必须敲入其姓名，其他各项应尽量设计成多项选择，便于顾客回答，不要让顾客过多地书写或敲入很多文字。向客户询问的内容有：兴趣，是否喜欢网上购物?是否经常网上购物?年龄、性别、婚姻状况、收入、职业等。通过询问适当的信息，就可判断客户是什么样的人，并能了解他们的特定的需求。越是了解客户，就越能更好地为他们服务，他们也就会更多地使用你的服务。另外是做好网络站点自动接收客户订单工作。企业每时每刻都接收来自客户的订单和信息，站点如何处理这些数据信息是极为重要的。数据库技术在此大有用武之地，它不仅能把这些重要信息储存起来，而且可通过预先编制好的程序对这些数据进行分析

35、，提运货、可接受账户、库存、结算、销售等所需要的结果及其他重要结论也可以从数据库中获得。如果能够联机，还可以在站点上向后台数据库输入信息。无论网上还是企业都越来越依靠数据库和用于数据处理、存储以及分析的商务软件。在订单数据的管理中，应该特别重视有关客户机密的安全问题。客户的信任对于企业来说是至关重要的。如果客户对你感到可以信任，他们才愿意在你的网站上购物。要把所有的客户信息视为机密，特别要保护信用卡和其他财务信息，也要保护客户的姓名、地址、电话、购物习惯以及所收集的客户的其他数据。3网上运货和管理 网上运货和管理，既要注重运货，也要重视库存和订单跟踪。(1)网上运货。客户完成订货(包括下订单、

36、付款等)，只是在网上做生意的一部分工作，另外的工作就是由公司把商品发给客户。在网络营销中，货物的运送有两种形式：一是对于那些可以直接在网络上传送的产品，如软件、图像、咨询服务等，可以通过网络直接发送给顾客；二是对于不可能用网络传送的实体性商品，仍要采用传统的送货方式。在货物的运送中，如果出现已订购的产品，由于各种原因未送到的情况，这将会对公司的信誉造成毁灭性的影响，这种情况必须避免。(2)库存与订单跟踪。确保订单的按时兑现，及时处理出现问题，这是关系到企业声誉以及维护企业与客户关系的关键问题。为此必须做好库存跟踪和订单跟踪两项主要工作。库存管理。销售者收到大量的、意想不到的订单，但由、于库存不

37、足或供应商不能在短时间内发货，而导致这些订单无法兑现，这是销售者感到最糟糕的事情，如何避免出现这种情况呢? 管理和维护一个巨大的库存，费用支出太大，因此，采取巨量库存不是一个好的解决办法。但通过记录表跟踪所销售的商品，可以大致了解商品的需求状况，由此而适时补充或减少库存，这样可以使库存维持在能够满足需求的水平上，而不需花费巨大的库存维持费用。网络站点有助于库存管理，它可以跟踪订单，并更新数据库记录，还能显示库存状况和库存是否已空。通常可将数据库与站点之间直接连接，这样订单信息就可以不断地更新数据库，使数据库信息同步显示市场状况。通过程序可以及时地检查库存水平、运行报表，并列出更新进货后已满足需

38、求或仍未满足需求的商品以及在必要之时应补充或减少的库，存货物。 订单管理。虽然采取了种种措施，有时一些偶然事情仍然可能会发生，如订单可能会丢失或放错地方，或者被遗忘。越是好企业，订单就会越多，这种偶然事情发生的可能性会越大。为了确保订单能尽快处理和发货，最好的办法就是创建跟踪订单信息的数据库，以便快速提供有关订单及其状态的信息。第四章 营销渠道及成员的管理（二） 第二节、渠道成员管理一、管理、激励渠道成员的意义中间商需要激励以尽其职。使他们加人渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但尚需生产者不断地督导与鼓励。生产者不只是利用中间商销售商品，也是把商品售给中间商。激励本来就是很复杂的问题，因为

39、造成生产者与其经销商合作及冲突的因素有很多。 激励渠道成员使其有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理人手。一些中间商常被制造商批评的缺点，主要有：不能只强调某一特定品牌，其推销员对于产品的知识过于浅薄，未能充分利用供应商的广告资料，疏忽某些顾客(他们可能是个别产品的好顾客，而不是中间商产品组合的好顾客)，甚至其粗率的记录保存系统有时居然把品牌名称遗漏。然而，这些从生产者观点出发看到的缺点，如换成中间商的观点则很容易理解。有些西方学者曾建议这样来了解中间商：第一，中间商并非受雇于制造商以形成其分销连锁中的一环，而是一个独立的市场，并且，经过一些实践后，他安于某种经营方式，执行实现自己目标

40、所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。第二，中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有兴趣出售。 第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。激励他人的第一步就是从他人的观点来看待整个情况。二、制造商

41、与经销商合作方式制造商在处理与经销商的关系时，往往采取不同的方式，主要有合作、合伙、分销规划三种。大多数生产者都以为激励只是想法得到独立中间商或不忠诚、怠惰中间商的合作。他们幻想出来一些正的激励因子，如高利润、私下交易、奖赏、合作广告津贴、展示津贴、销售比赛，如果这些未能发生作用，他们就改负的惩罚，例如：威胁要减少中间商的利润，减少给他们的服务，甚至终止双方的关系。这些方法的根本问题是生产者从未好好地研究经销商的需要、困难以及经销商的优劣点。相反地，他们只是靠草率的“刺激反应”式的思考把很多繁杂的工具凑合起来。一些老于世故的生产者则常会与经销商建立长期合伙关系。这就需要制造商详细了解他能从经销

42、商那里得到什么，以及经销商可从制造商获得些什么。所有这些，都可用市场涵盖程度、产品可获性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务以及市场信息来测量。制造商希望得到渠道成员对这些政策的同意，甚至依其遵守情形建立报酬制度。例如，一家企业不直接给25的销售佣金，而按下列标准支付：(1)给5，因其能保持适度的存货。 (2)再给5，因其能满足销售配额的要求。(3)再给5，因其能有效地服务顾客。(4)再给5，因其能及时地通报最终顾客的购买水平。(5)最后再给5，因其能正确管理应收账款。分销规划是制造商与经销商间可能建立的进一步关系。它是指建立一套有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商及经销商的需要结

43、合起来。制造商在市场营销部门下成立一个专门的部门，即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，制订交易计划及其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营。该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练的要求、广告及促销计划。其目的在于，将经销商认为他所以赚钱是因为与购买者站在同一立场(共同对抗制造商)的看法，转变为他之所以赚钱乃是由于他和销售这一方站在同一立场(即通过为其精密地规划的垂直市场营销系统的一分子而赚钱)。三、渠道成员激励措施1制造商对中间商的激励措施(1)开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分

44、担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。(2)资金支持。中间商(特别是经销商)一般期望生产企业给与他们资金支持，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。(3)协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。(4)提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施；企业还可将自己的生产状况及

45、生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售提供依据。(5)与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，企业要研究目标市场上产品供应、市场开发、账务要求、技术服务和市场情报等方面的情况，以及企业与中间商各自能从对方得到什么，然后，根据实际可能，与中间商共同议定这些情况，制定必要的措施，签订相应的协约，如中间商能认真执行，企业要考虑再给与一定的补助。另方面，可在组织方面与中间商进一步加强合作，把生产者和中间商双方的要求结合起来，建立一个有计划的、内行管理的纵向联合销售系统，生产企业可在此系统内设立一个中间商关系计划部，由这个部与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划以及广告宣传计划，其目的

46、是使中间商认识到，作为一个精明的纵向联合销售系统的一员，可以从中获利。 2对海外经销商的激励在产品销售过程中，由于市场竞争激烈、新产品不为消费者所了解等因素，经销商会遇到很多困难，如果出口商不对其予以激励，则经销商很容易因挫折而丧失信心，因此，怎样激励经销商是出口商必须解决的一个问题。调查表明，西方出口商所采用的激励手段首先是在一定区域内赋予经销商以独家经营权，这显然是由于经销商们普遍希望在一定区域内获得垄断优势，减少竞争激烈程度。其次则是采用经济奖励。但这种手段的普遍适用性受到一些营销专家的怀疑。各种激励海外经销商的方法详见以下表61。表6-1 对海外经销商的激励方法一览表相互交流方面的激励

47、 工作、计划、关系方面的激励 扶助方面的激励1向经销商提供最新产品2定期的私人接触3定期的信息交流4经常磋商 1对经销商的困难表示理解2经常交换意见3一起进行计划工作4承担长期责任5安排经销商会议 1提供销售人员以加强销售队伍2提供广告和促销方面的支持3培训其推销人员4提供市场调研信息5融资支持四、渠道成员加入规范示例例一 连锁店成员加入规范第一条 目的本加盟店是依协作与分工的原则，以实现加盟店的经营合理化，建立充分满足消费者要求的国际化连锁店铺为基本目的。第二条释义本制度是规定加盟店组织活动，经营合格的加盟店对加盟店业务部本部(以下称本部)的权利义务，加盟店的营运制度、经营管理制度与加盟店的

48、权利义务等的条款。第三条组织1为统一管理本事务，在X X企业公司内设置加盟店本部，并须设各种委员会，以筹谋业务的发展。2使用总公司的商号、商标登录所有者的本部，要主持制定加盟店组织维持发展的运营方式、制度、规定，以管理统辖全体加盟店。3店铺所有者的加盟店，在事实上的商圈内，有独占(或优先)营业的权利，但须在所定的整体经营体制(和店铺形态)下，遵从本制度并负有诚实经营的义务。4关于加盟店的营运咨询；在本部设置营运委员会，由本部从加盟者中指名担任委员构成，并遵从另定的委员会规则营运。第四条 加盟资格1与已经加盟的会员的竞争关系。以基准在X X公里以上的相隔距离(或是人口每X万人设一店铺)为原则，至于有无竞争关系则是由本部认定的。 2要具备一定标准以上的店铺规模。销售场所面积及售货金额的最低标准制定：面积33平方米以上，每月营业额X X万元以上。3不得加入与本部实质上