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1、中层领导力培训,中层领导力培训讲师：谭小琥,中层干部领导能力提升,课程大纲（一）,一、培育部属的技巧1、培育的原则与目的确立从企业运作分析各级员工的角色企业各级员工的职能定位企业各级员工培训的原则设定2、培育的最佳时机掌握从学习的方式探讨有效教导方法如何在日常工作中做有效教导如何在最佳时机掌握机层教育3、培育的各项特性掌握认识一般员工的能力发展阶段如何掌握有效学习曲线一般主管常犯的教导误区,课程大纲（二）,二、激励部属的技巧1、为什么要激励员工激励的定义当代激励模式2、当代激励理论及其管理应用 需要层次理论-马斯洛理论公平理论-亚当斯期望理论-弗鲁姆强化理论斯金纳3、如何有效激励激励形式物质激
2、励激励形式精神激励根据气质类型设计激励方式引爆员工潜力的实用法则实施人本管理4、一些特殊简单的激励方法的实施案例,课程大纲（三）,三、提升执行力的技巧什么是执行力影响执行力的因素分析提升执行力的六个工具构建执行的团队文化构建学习型团队的步骤执行的内在动机（职业生涯规划）,关于领导力,领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。领导力体现在以下方面：完成业绩指标激励培育部属建立团队文化其实质就是“人本”,企业主管部属培育方法,Training（培训）,Mentoring（辅导）,Coaching（教练）,Cultivat
3、ed（培育）,培育的原则与目的确立,从企业运作分析各级员工的角色企业各级员工的职能定位企业各级员工培训的原则设定,从企业运作分析各级员工的角色,企业就是指，依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织。,企业的特点,角色的概念,角色集角色种类角色冲突角色扮演角色道具,培育的最佳时机掌握,从学习的方式探讨有效教导方法如何在日常工作中做有效教导如何在最佳时机掌握机层教育,从学习的方式探讨有效教导方法,从学习的方式探讨有效教导方法,有效教导的途径,A：激发态度,K：传授知识,S：教授技能,企业员工常用学习方式,读书会研讨会培训师带徒座谈会培训师团队业务经验汇编榜样学习轮岗,
4、17,演练,你了解我吗？,18,19,第一步、教导协议,跟员工协订发展目标与计划我最终希望成为分长期和短期注意：符合 SMART 原则,目标的种类,1至3年,3至5年,5年以上,21,The Balance Wheel（平衡之轮）,22,第二步、激发你的部属,GAPS模型 行为观察法 反馈与对话的技巧,23,GAPS 模型,成功（Success）,行为表现,行为表现,预测,将来,过去,行为习惯,行为观察法,FTF访谈法,反馈的技巧（BEST）,Behavior description（行为描述）Express reaction（表达反应）Solicit input（征求意见）Talk abou
5、t outcomes（关注结果）,Behaviour 表扬员工工作价值 Effort 说明工作的重要及其贡献 Thank You 感谢员工付出努力,正面反馈,28,纠正反馈Behaviour 表示员工行为不能接受Effect 解释原因及有关影响Expectation 说明期望的改善Result 知会后果,负面反馈,三明治式反馈,正面反馈,纠正反馈,陈述性而非评价性。特定性且以事实数据为基础的。直接对准可控制的行为而非人格特征。请求而非强迫。选择适合的时机。以帮助而非处罚为目的。,反馈的六原则,31,第三步、提升你的技巧,讲授的技巧 成年人学习特点 工作中教导的技巧,32,高效的讲授,条理清晰的
6、 描绘形象的 语速恰当的 发音清晰的 前后关联的,故事 数据 名言 案例 幽默 展示物品,高效的讲授,成人学习的特点,从需求开始 使其真实 拿经验作基本 授之以渔,工作中的教导技巧,准备背景 Bit by Bit反复练习激励庆祝,35,培育的各项特性掌握,认识一般员工的能力发展阶段如何掌握有效学习曲线一般主管常犯的教导误区,为什么要激励员工,激励的定义当代激励模式,角色扮演：加班,李斌（班长）：李经理刚从公司开会回来，找到张波进行沟通，希望他今晚能够加班。张波（普通员工）：昨天刚有一家猎头公司找他，推荐一个诱惑的职位。最近总加班感觉身心俱疲，换个工作吧，他正在犹豫中,内部（我要做）,外部（别人
7、我要做）,积极（目标激励）,消极（缺少激励）,我很想写这份报告,我真不想写这份报告,写吧，有奖金,你不写就辞退你,正向并持续的激励,2 13 4,激励理论的认识和学习,什么是激励(Motivate)就是组织通过设计适当的外部和内部奖惩形式，借助沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。,激励的原理,需求,动机,行为,需求满足,新的需求,激励,当代激励模式,以人为本的发展趋势，影响激励模式。非物质激励是当代激励模式的趋势。物质激励趋向于和公司共享利益（股权）。,当代激励理论及其管理应用,需要层次理论-马斯洛理论公平理论-亚当斯期望理论-弗鲁姆强化理论
8、斯金纳,马斯洛（Maslow）需求层次理论,参考自 Maslow需求层次理论,1954,马斯洛需求层次理论的启示,需求是动态的需求总体是递进的层次之间不存在明显 的界限要在社会大环境下分析需求,亚当斯的公平理论,参考自 John Stacey Adams 1965,员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。,亚当斯的公平理论的启示,它与个人的主观判断有关它与个人所持的公平标准有关影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值在激励过程中应注重对被激励者公平心理的引导员工常见心理误区：寻求绝对的公平相互攀比按酬付劳,人总是渴求满足一定的需要并
9、设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M（Motivation）=V（即“效价”valence）*E（Expectancy）,弗鲁姆的期望理论,参考自 Victor HVroom1964,弗鲁姆的期望理论 的启示,努力和绩效的关系,绩效与奖励关系,奖励和个人需求关系,期望理论的理想类型,最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。,斯金纳的强化理论,对一种行为的肯定或否定的
10、后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。,斯金纳的强化理论的启示,经过强化的行为趋向于重复发生要依照强化对象的不同采用不同的强化措施小步子前进，分阶段设立目标及时反馈正强化比负强化更有效自然消退,如何有效激励,激励形式物质激励激励形式精神激励根据气质类型设计激励方式引爆员工潜力的实用法则 实施人本管理,激励形式物质激励,所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺
11、的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。,激励形式精神激励,精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。,根据气质类型设计激励方式,气质类型,典型行为特点,胆汁质（李逵型）,多血质（孙悟空型）,黏液质（林冲型）,抑郁质（武大郎型）,活泼、好动、反应迅速、敏感,冲动、急躁、兴奋精力旺盛,安静、稳重、反应慢、坚忍,敏感内向、孤僻,情绪体验深刻,员工气质与激励,怎样激励胆汁质（李逵）类型的员工职
12、位：开拓先锋、副手辅佐。管理：多示范、多鼓励、给适当自由度。沟通：表扬趁热打铁、批评冷处理、激将法。,员工气质与激励,怎样激励多血质（孙悟空）类型的员工职位：工作内容丰富、具有露脸的机会。管理：多赞扬，多压力。沟通：情感沟通为主。,员工气质与激励,怎样激励黏液质（林冲）类型的员工职位：职责明确，流程清晰。管理：公平对待，多多授权。沟通：顾全面子，以理服人。,员工气质与激励,怎样激励抑郁质（武大郎）类型的员工职位：细致具体管理：大处指点，小处关心。沟通：耐心感动，多多启发。,引爆员工潜力的实用法则,五个不须任何花费的方法：有趣及重要的工作让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻参与决策及归属感独立、自主及
13、有弹性增加学习、成长及负责的机会,参考自Bob nelson,案例分析：他的需求是什么？激励政策如何制定？,张冬梅，他今年28岁，大客户经理，刚休过产假上班，她丈夫是一家集团公司的总经理。另外，婆媳关系紧张。生孩子前工作积极努力，是业务骨干。生孩子后上班时经常无精打采。,执行力提升训练,什么是执行力影响执行力的因素分析提升执行力的八个工具构建执行的团队文化构建学习型团队的步骤执行的内在动机（职业生涯规划）,什么是执行力,执行：以结果为导向的实施过程；执行力：贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力；,理解执行力,是企业竞争力的核心；是把战略、规划转化为效益、成果的关键；是企业奖惩制度的严格实施（杰
14、克韦尔奇）；用合适的人，干合适的事；,影响执行力的因素,66,制度,执行,管理,团队,监控,提升执行力的六个工具,过程监控树立标杆授权部属信任的力量集思广益目标管理,1.过程监控,FTF沟通发现序列偏差监控的艺术关注行为习惯,2、树立标杆,榜样的力量虚拟榜样现实榜样负面榜样榜样永恒,3、授权部属,意愿,能力,小兵张嘎,李向阳,猪八戒,孙悟空,思考问题,授权整个任务或项目给一个人要比多个人好；是否可以利用授权作为考察员工能力的方法并作为他升职的依据授权给经验多的员工还是给相对低技能的员工更加有效果,4、信任的力量,用人之道(选材的技巧)信任管理,信任感管理,信而有则：画圈信而有情：画饼信而有度：画方,做可信的领导,沟通示范实践诺言坦诚谈话承认缺点交换重要信息对对方的困难敏感,5、集思广益,会议管理的技巧开会的必要性会前准备的技巧过程管理的技巧会后跟进的技巧,6、目标导向,目标设定SMART目标的分解目标平衡（长远和眼前）,构建执行的团队文化,团队文化解析,构建学习型团队的步骤,分阶段设定目标从实战出发系统化从个人到团队学习成果检验,执行的内在动机（职业生涯规划）,价值链条分析职业单梯职业双梯,培训总结,
