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1、,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看人不走眼选才篇,培训与职业生涯规划育才篇,绩效考核与“问题员工”管理-用才篇,其实激励并不难-留才篇,选育用留前的几个思考,行动计划：不同职位的我们可以改善些什么？,人才的选,育,用,留-打造21世纪核心人才力,-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！,各层经理是员工最好的培训教练,模块二：育才篇,合格的教练育出英才,设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进,巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退
2、,挑选合适的培训对象,增强危机意识,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,培训是否可以给企业带来竞争优势？,员工的能力：会不会用员工的思维模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用,一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点：-培训效果的追踪,员工！,培训经验介绍,新员工培训经理人培训,没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自
3、学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,职业生涯规划-包括两方面的内容：,个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,REALISTIC现实型,INVESTIGATE研究型,CONVENTIONAL传统型,ARTISTIC艺术型,ENTERPRING进取型,SOCIAL社交型,Holland 霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员
4、，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,人才替换表,为什么很多人在忙，但业绩总上不去？,为什么员工考评分
5、数都一个比一个高？强制分布很难搞？,模块三：用才篇,业绩很好，但功高盖主，怎么办？,用人长处？还是改人短处？哪个更合算？,茫,盲,忙,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,不茫然绩效考核，战略先行,做正确的事 Do the right things,正确地做事Do the things right,问题,行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈
6、无反馈或无效反馈,不盲目找到原因，逐个击破,员工为什么绩效不高？,一个中心绩效考核对谁好处最大？,第一个基本点：“人”对系统的支持,第二个基本点：评估系统的公平性,不瞎忙,一个中心两个基本点,员工！,建议的绩效考评小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,绩效考核的类型和方法,
7、平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr.David P.Norton,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例,为达到他的考核目标，他必须做,平衡计分卡（BSC）,1234,1234,1234,1234,财务方面行动计划,客户方面行动计划,内部流程行动计划,学习与成长行动计划,目标设定的要求：SMART（高明),Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,发现不同了吗?,中层经理设立目标的
8、7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,您的企业里有这种现象吗？,三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮,管理员工的热炉法则(The Hot Oven Rule）,每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不
9、用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则,谁是问题员工？如何管理他们的绩效？,合格合适,合适不合格,合格不合适,不合适不合格,这些“问题员工”怎样管理出高绩效？,功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁,
10、小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石,关于授权：谁得到了猴子,场景一：,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,场景三：,张
11、经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”,周五下班前,真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。,到底是谁为谁工作？,张经理的周末,如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？,摆脱猴子的基本规则,“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那
12、你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人“这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。,转移主动性,1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报（最高级）,猴子的照料和喂养,规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。,规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。,规则3：在约定的时间喂养。,规则4：猴子应面对面或通过电话进行
13、喂养，而不要通过邮件。,规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。,否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。,无需抓到一只喂一只。,如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。,这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。,为什么很多人在忙，但业绩总上不去？,为什么员工考评分数都一个比一个高？强制分布很难搞？,模块三：用才篇,业绩很好，但功高盖主，怎么办？,用人长
14、处？还是改人短处？哪个更合算？,听说过很多激励理论，问题是：每天的工作中怎么用呢？,公司经费有限，有没有不用花钱或者少花钱的激励方法呢？,员工满意度高，敬业度就一定高吗？我们最终想要的是什么？,模块四：留才篇,基层经理自己受到的激励都有限，用什么方法去留住员工呢？,任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业,盖洛普公司的观点,美国历史最悠久和最权威的民意调查机构盖洛普认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感，产生主人翁责任感,敬业员工的特点每天都使用他们的才干始终保持优秀业绩主动创新，注重效率相互支持明确工作要求情感投入
15、工作挑战工作目标精力充沛，士气高昂不坐等指示，主动找活干不断拓宽和增强自身业务对公司、团队和本职工作尽心尽力,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,敬业,人员关系,工作实质,薪酬回报,机会,规程,生活质量,满意,敬业,承诺,员工怎样才敬业,盖洛普公司敬业度Q12,1 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得
16、我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,其实激励并不难,物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励,对于这样的员工呢？,8:30a.m.,危机激励,物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励,情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励,今天工作不努力明天努力找工作,Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,保健因素,激励
17、因素,薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境,福利，保险，工作保障,上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭,授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可,工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权,Frederick Herzberg赫茨伯格双因素理论 1959,赫茨伯格的双因素理论,十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位,六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感,激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润
18、分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,留人方法(一),没有规矩不成方圆制度留人,制度治人？人治人？,一朝天子一朝臣？,制度面前人人平等？,优秀员工可以有什么优惠制度？,留人方法(二),工作着是快乐的-事业留人,工作轮换法 Job Rotation,工作扩大化 Job Enlargement,工作丰富化 Job Enrichment,工作再设计Job Redesign,留人方法(
19、三),家的感觉真好-企业文化留人,物质文化,行为文化,制度文化,精神文化,最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR 部门的系统督导“几代人”的不懈努力,企业文化五要素,企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境 通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市 场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市 场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞 争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是 产生不同企业文化的基点；价值观是企业文化的核心；英雄人物是公司最重要的要素；典礼仪式是一种动态的文化；文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。,留人方法(四),得人心者得天下-感情留人世界
20、上什么投资回报率最高？-感情投资多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密,EBA:Emotional Bank Account感情银行账户,友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人,不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人,提升企业核心力的关键：心理契约,提出者：美国著名管理心理学家，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩教授（E.H.Schein）出处：职业的有效管理，施恩著，三联书店1992年6月版含义：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度,心理契约是这样一种状态,企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望,
