企业流程体系建设.ppt

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1、打造卓越的流程体系,1,课 程 目 录,一、为什么关注流程体系建设二、流程体系架构规划三、流程文件规范化四、流程优化五、流程推行六、流程经理如何推动流程体系建设,2,学员分组,明确组别选择一名组长组员相互认识,3,流程第一轮竞争活动一根据规则设计并实施流程,各组确定组长及组名了解场景及规则每组选派5名组员参加竞争严格按既定的流程进行实施,4,流程现状分析及优化,公布第一轮各组的成绩展现现状流程图组内进行流程问题分析描述优化后的流程图,5,流程第二轮竞争活动优化并实施新流程,每组选派5名组员参加竞争按优化后的流程进行实施公布第二轮成绩绩效对比分析，学员分享心得,6,什么是流程？,ISO9000：

2、一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。哈默：一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程 客户需求 产品/服务 输入 输出,活动 1,活动 2,活动 3,7,活动是组织的基本细胞,活动与体系同构 总时间 人员 等待 时间 等待设备 时间 时间方法 异常材料 活动启动的输入条件 因素 活动的结束标志工具测评活动是管理的基础对象 规 标 工 角 技流程文件的核心是对活动的描述 则 准 具 色 能 返工（次数、时间）活动通常由单一岗位操作，不能或无须再细分,活动n,活动n-1,活动n+1,8,活动的分类,相互关联的活动：流程的基础相对独立的活动：制度的基础增值活动非增值活动,9,流程输

3、入、输出,输入 输出【输入：是指本流程的触发和驱动条【输出：是指本流程要达成的结果和状态。件，通常是流程客户的需求，或来自 输出可能表现为信息输出、能量输出 上游流程的输出。输入主要体现在流程、物资输出，输出主要体现在流程结束，前端，但也可能体现在其他环节。输入 但也可能体现在其他环节。例如：市场调 可能包括信息输入、能量输入、物资输 研流程的输出：调研简报、深度 入。注意：输入要具体，如LNG销售 报告】计划会议通知故障报修单】输入与输出是什么关系？,10,输入输出定义了流程的接口,输入从哪里来？输出到哪里去？输入 输出 输入 输出,流程A,流程B,流程C,11,部门职能 认同的流程，但 以

4、流程驱动 驱动的运营 部门职能占据主导 的运营 流程成为企业基础运营平台,客户,生产,市场,设计,让流程浮出水面,阶段3,阶段1,阶段2,设计,市场,生产,客户,12,产 品 开 发,供 应 链,客 户 服 务,流程体系在企业管理体系中的位置,“不仅仅是改进单一流程业绩的方法，更是 企业管理和运营的方式”流程体系将逐渐成为企业基础运营平台,13,管理体系建设的内容,流程体系架构规划,新建流程,流程文件规划范化,流程优化,流程IT化,流程外包,流程推行,流程审计,意识先行,组织保障,工具技能支撑,14,持续提升流程能力等级,流程能力成熟度模型,标杆级,度量级,规范级,职能级,经验级,15,企业流

5、程能力等级测评,测评要求：1）时间20分钟 2）基于企业现状，进行评估,16,企业流程能力等级测评标准,一）流程意识 二）流程的设计过程及质量 三）流程的执行力 四）流程的持续优化机制 例：流程可执行力评估条目：文件体系和文件质量符合规范化要求（结构化、可视化、规范标准化）流程底层模板的建立 流程实施的培训、监督和效果 流程信息化程度,17,企业流程能力测评问卷填写说明,完 相符程度 完 请您判断下列陈述与贵公司的情况符合 全 全 程度并在最适当的“”中打“”不 1 2 3 4 5 6 相 符 分数 符 管理层花较多的时间亲自参与流程的建立 流程建立和优化是干部绩效考核的重要指标之一 流程被视

6、为并己成为企业的核心竞争能力之一 流程是由跨部门团队共同制定 所有的业务都建立了的详细流程文件,18,课程目录,一、为什么关注流程体系建设二、流程体系架构规划三、流程文件规范与整合四、流程优化五、流程推行六、流程经理如何推动流程体系建设,19,流程体系架构规划是什么,流程架构规划是对业务运作进行结构化思考、形象化表达，清晰识别企业诸多流程，并作合理的归并和拆分，形成层层展开的流程结构和流程清单的过程。,A,20,A1,A2,A3,A11,A12,A13,流程之间的两种关系,纵向的层次关系和横向的接口关系 客户需求 客户满意,21,主流程,一级流程,一级流程,一级流程,二级流程,二级流程,纵向拆

7、分+横向衔接,流程体系架构规划需要回答的问题：流程是如何分层分级的？流程之间是怎样衔接联动的？,22,流程体系架构规划的步骤,23,Step1,收集资料，初步识别流程,Step2,Step7,Step6,Step5,Step4,Step3,组织架构与流程架构匹配分析,进行管理诊断分析,流程横向衔接关系展现,编制流程管理表,整合交叉重叠的流程,补充缺失的流程,基于产品、客户界定业务组合,搭建价值链框架,展开到一级流程,展开到二级流程,展开到三级流程,Step8,Step9,Step10,Step11,Step12,步骤、收集文件资料，初步识别流程,现有文件以部门为单位登记造册会议纪要、通知、备忘

8、录是否需要登记？部门职责说明书、岗位职位说明书是否需要登记？表单是否需要登记？初步识别的流程存在大量遗漏和重叠,24,步骤、界定业务组合,创建客户产品关系矩阵图 A产品线 B产品线 C产品线 Y产品线,25,产品线,客户群,A客户群,B客户群,X客户群,26,大客户,中小企业,个人用户,电脑,手机,IT服务,应该规划几套流程体系？,步骤、搭建价值链框架（级流程）,业务组合 核心业务流程 管理支持流程,为什么是市场链、产品链、供应链、服务链？是否适合所有行业？教育、餐馆,27,C业务,B业务,A业务,市场链,产品链,供应链,服务链,经营管理,财务管理,人力资源管理,行政管理,信息化管理,法律事务

9、管理,客户股东员工供应商社区,利益相关者,价值链：房地产,28,项目 策划,规划 设计,采购 管理,工程 施工,营销 管理,物业 管理,项目论证,门店建设,客源开发,盘源开发,销售成交,步骤、展开到一级流程,一级流程的数量多少个比较好？,29,市场,销售,服务,产品开发,产品规划,设备开发,定制化开发,研发支撑管理,营销链,研发链,供应链,合同支付,生产技术,质量,计划,采购,制造,物流,经营管理,财务管理,行政服务,人力资源,信息技术,流程管理,法律事务,客 户 价 值,客户满意,业务流程,管理支持流程,增长,盈利,步骤、展开到二级流程,30,营销链,市场信息管理,市场推广,销售管理,品牌建

10、设,关系管理,国内销售执行,海外销售执行,特种产品销售,市场,销售,步骤、展开到三级流程,31,市场流程体系（Level2）,市场信息管理,市场推广,品牌管理,CI策划,品牌维护,商标管理,对外信息发布,品牌荣誉申请,行业用户信息分析,竞争对手分析,产品信息收集,市场策略制订,市场推广计划编制,技术交流,试点工程,参展,广告投放,刊物宣传,网站宣传,.,流程的逐级拆分,32,管理支持,财务管理,人力资源,IT管理,培训实施,效果评估,培训资源配置,培训计划,人力资源规划,人员招聘与任用,培训与发展,绩效管理,课程体系建设,四级流程,培训设施管理,讲师资源开发,培训经费管理,三级流程,0级流程,

11、一级流程,二级流程,全面覆盖分类合理层次分明,按什么逻辑拆分流程,A产品线 B产品线 行业客户 商企客户 客户 行业客户开 渠道客户 订 单 行业客户订 商企客户订 开发 发流程 开发流程 获 取 单获取流程 单获取流程 订单 非标订单履 标准订单 配 送 产品配送流 产品配送 履行 行流程 履行流程 物 流 程 流程 模式一 模式二 模式三 促销 促销账项 促销实物返 促销支票 返还 返还流程 还流程 返还流程,33,多种拆分方式并存怎么办？,战略采购设备采购招标采购 采购 低值易耗品采购直接发包备品备件采购,34,招聘计划编制,招聘实施,新员工入职,新员工试用,年度招聘计划编制,月度招聘计

12、划编制,高校应届生招聘,普通员工社招,岗位分配,公司入职培训,入职手续办理,转正评估,双周计划制定和辅导,岗位培训,关键岗位招聘,生产线人员招聘,拆分到多细？,一个大流程：装机服务多重小流程：问题：装机服务应该按五个小流程设计，还是按一个 大流程设计？哪种效果好？参展准备市场参展 参展实施子流程与活动有什么区别 参展总结,35,接受服务请求,分配设备,制订电话安装计划,安装电话,开账单,拆分时需要整合,上门服务受理 上门服务实施 上门服务升级 送修服务受理 送修服务受理 送修服务受理 在线服务受理 在线服务受理 在线服务受理 投诉受理 投诉受理 投诉升级 批量问题受理 批量问题处理 批量问题处

13、理升级 上门服务、送修服务流程、在线服务、投诉处理、批量处理、回访,36,顾客请求,受理,分类,分派,实施,升级,回访,顾客满意,两套流程体系的拆分和共享,37,流程体系架构的竞争性,营销 服务 研发 大客户：直销 维修：报修 中小客户：电话营销 独立的服务运营商 备件管理：备件销售 大客户：直销 维修：报修+送修 中小客户：渠道分销 自建+渠道维修站 备件管理：借用户 返还 索赔 风险金 流程体系架构设计要针对竞争对手，在子流程上体现差异性,38,A公司,B公司,步骤7、补充缺失的流程,产品链：案例1：某制造企业产品开 招聘管理流程：发过程的流程缺失 案例2：某高科技企业在新员 工招聘管理中

14、的漏洞 服务监控和结费流程：案例3：某汽车制造企业 的服务管理失控,39,产品立项,服务实施,方案设计,产品开发,产品验证,生命周期管理,新员工入职,招聘,过程监控,结费,试用期管理,步骤8、整合交叉重叠的流程,不同部门有不流程的整合：市场部 质量部、安全 服务不同区域、事业部的流程整合：整合为一套还是保留几套体系？历年文件打补丁的整合不同管理体系的要求 形成一张皮而不是多张皮,40,ISO9000质量管理,内控体系,ERP流程,OHSAS1800职业健康安全,步骤9、编制流程管理表,41,不仅仅是流程管理表,42,43,步骤10、流程横向衔接关系展现,步骤11、进行问题诊断分析,44,45,

15、46,46,哪里出了问题,责任心问题？加班费问题？部门协作问题？工作能力问题？工作效率问题？IT系统问题？组织结构问题？,47,客户下单后，计划部回复交期的时间较长，另外周末不上班，周五接单要到周一才能回复,原料到底何时可以到货的信息不清楚，计划人员与采购人员信息不对称，导致生产计划不准确,按流程归类问题更容易达成共识,48,步骤12、基于流程体系架构设计组织结构,流程和部门设置的对应关系,49,战略,部门A,部门B,部门C,流程1,流程2,流程3,职责A1,职责A2,职责A3,职责B3,职责B2,职责B1,职责C3,职责C2,职责C1,绩效,每个部门一般承担几项职能？,50,市场链,市场调研

16、,产品创新,报价管理,市场推广,潜在客户需求获取,目标客户立项,框架合同评审,解决方案设计,成立联合销售团队,投标及商务谈判,客户危机管理,订单履行跟踪及进度反馈,客户问题管理,客户满意度管理,投诉处理,客户服务,客户开发部,市场营销部,（筑巢引凤、虚位以待）,客户服务部,明确部门协作关系,51,经营部,财务部,检查组,市场部,物流部,客服中心,工程部,及时准确提交各区域月度、季度、年度任务完成情况,1.及时督促经销商提交工程机资料2.及时反馈市场信息3.及时提供当月工程机政策,1.及时合理工程机批价2.及时准确核算工程机返利,1.终端形象建设维护2.导购员及经销商店员的培训3.市场信息的收集

17、反馈4.促销活动贴近市场有较好效果并跟进落实,1.各办事处每天上报销售数 据、市场动态；2.各办事处导购员管理、赠品管理；3.各区域提交活动方案,1.提货直供商代理商各种类型数据；2.快速准确的物流配送；3.及时准确备货保障货源；4.奖励的及时准确核算发放,1.协助经销商贷款2.及时开税票3.提供经销商回款数据4.报销费用,协助进行市场控制和对违规操作的查处，乱价、窜货、假工程等等,1.及时提供经销商网点明细，政策、控价文件2.办事处处罚经销商的通知应知会检查组,1.安装卡及时结算2.配件及时准确3.管理售后服务网点4.及时处理顾客投诉，避免升级,1.涉及售后的政策应知会客服中心2.办事处应能

18、协助处理区域售后问题,1.准确提供需求计划2.及时分货3.消化长库龄机器,练习：根据设定场景，进行流程规划,价值链框架（不用包括管理支持流程式）展开至一级流程展开至二级流程,52,课程目录,一、为什么关注流程体系建设 二、流程体系架构规划 三、流程文件规范化 四、流程优化 五、流程推行 六、流程经理如何推动流程体系建设,53,各自占多大百分比？,54,流程体系架构规划,流程优化,新建流程,流程文件规范化,规范一大批，优化一小批,55,细化：减少标准差优化：改变均值,流程优化,流程规范化,流程粗放不具备可执行力,56,新 产 品 开 发 建 议,评 审,试产评审,确认评审,样件评审,放 弃,确

19、定 接 收 准 则,质 量 功 能 展 开,设 计 开 发 策 划,产品设计开发,过程设计开发,样件制造,试 生 产,正式生产,最终产品确认,控制过程能力,关注顾客满意,生产件批准,减少变差,技术支持,进入下一阶段循环,Y,Y,Y,N,N,N,N,Y,例：A公司ISO体系中的新产品开发流程,确定流程的概况信息,通过流程概况信息收集，明确流程的相关要素，是流程梳理不可缺失的重要环节。在流程各要素清晰的基础上进行流程梳理，针对性和效能才能提升。,流程的客户流程的边界：起点、终点流程的输入、输出流程的上下游流程的角色流程主要活动,57,例：A流程概况信息的确定,58,确定流程的客户,流程的客户是谁？

20、流程的显性客户和隐性客户 流程为谁服务呢？思考：1、采购流程的客户是？2、投诉处理流程的客户是谁？3、招聘流程的客户是谁？,59,？,确定流程的业务边界,以客户需求为中心的端到端流程 定义流程的起始活动 客户需求发起点 流程从哪里开始呢？思考：1、设备维修流程的起点？2、预算编制流程的起点？,60,？,流程的驱动规则,预算流程、展会流程、投诉流程、采购付款流程、设备维护,61,事件驱动 定义触发事件 时间驱动 定义频率和发起时间 混合驱动,确定流程的业务边界,衡量流程的结束标志是什么？定义流程的终止活动 客户需求得到满足的闭环点 用行为动词表达 流程在哪里结束呢？思考：1、鲜花配送流程的终止活

21、动是什么？2、招聘流程的终止活动是什么？3、采购流程的终止活动是什么？4、投诉处理流程的终点是客户满意？,62,？,确定流程输入、输出,63,【输入：是指本流程的触发和驱动条件，通常是流程客户的需求，或来自上游流程的输出。输入主要体现在流程前端，但也可能体现在其他环节。输入可能包括信息输入、能量输入、物资输入。注意：输入要具体，如LNG销售计划会议通知故障报修单】,【输出：是指本流程要达成的结果和状态。输出可能表现为信息输出、能量输出、物资输出，输出主要体现在流程结束，但也可能体现在其他环节。例如：市场调研流程的输出：调研简报、深度报告】,输 入,输 出,确定上游流程和下游流程,64,业务流程

22、的上游和哪些流程接口业务流程的下游和哪些流程接口 过程中调用哪些流程,确定流程的主要角色,65,角色要展现到部门还是岗位？角色是否包含外部的顾客、供应商、合作单位等？,流程概况定义表样例,66,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计,67,XXXX流程(Vx.x),客户,角色2,角色3,角色4,角色5,角色6,角色7,001活动1,002活动2,004活动4,003活动3,003活动3,003活动3,003活动3,006活动6,005活动5,R1,004,007,006,是否通过,是否通过,是否通过,R2,R2,R3,R3,R1,End,注释：xxxxxx,角色1,Y,N,Y,Y

23、,N,N,角色6,角色2,角色3,角色4,角色5,客户,模板,重要输入,重要输出,子流程1,68,流程图元素对照表,流程的活动符：流程的判断符：流程的角色符：流程的连接线：流程的返工符：流程的结束符：流程的模板符：流程的客户线：,69,020记录安检信息,是否合格,08合同审批,抢修工程师,End,备料操作指导书,明确流程中角色的责任定位,角色的价值分类：责任主导者：不缺位专业资源：充分展现决策者：不重复设置,70,流程中的活动的展现,71,采用动名词或名动词 措辞精准 按时间顺序排列 编上活动序号,016记录投诉信息,012B信用评审,012A交期评审,活动展现到多细？,72,关键价值活动(

24、KSF)问题区域(PA),一个岗位操作的活动不用展现过细，多个岗位操作的活动不宜展现过粗,016上门维修,016参展准备,011安全数据汇总,013a指标对比,015形成分析报告或专项分析报告,014c提出培训需求,014b标准、程序、制度修订计划,014a提出技术改进措施,013b同比比较,013c趋势分析,013d潜在安全问题辨识,013c异常数据识别,流程并行活动,73,070制订工艺文件,072制订检验文件,071准备产品宣传资料,流程活动的分流,74,xxxxxx,选择招聘渠道,委托猎头招聘,人才市场现场招聘,网上招聘,内部招聘,XOR,OR,R2,小额订单处理流程1,直接出口订单处

25、理流程2,转厂订单处理行流程3,流程图中返工区域的表示方式,75,经销商,客户文员,客服经理,成品品管,001提出退货申请,001受理退货申请,002开具退货处理记录表,R1,审批申请,R1,Y,N,关注流程中的客户接触点,76,流程输入确保做正确的事流程输出实现为客户服务的闭环 关注与流程客户的互动界面 编上活动序号,客户,角色2,角色3,角色4,角色5,角色6,角色7,001活动1,002活动2,004活动4,003活动3,003活动3,003活动3,003活动3,006活动6,005活动5,R1,004,007,006,是否通过,是否通过,是否通过,R2,R2,R3,R3,R1,End,

26、注释：xxxxxx,角色1,Y,N,Y,Y,N,N,角色6,角色2,角色3,角色4,角色5,客户,模板,重要输入,重要输出,子流程1,XXXX流程(Vx.x),上游流程和下游流程的展现,77,业务流程的上游和哪些流程接口业务流程的下游和哪些流程接口,流程图的误区,78,具体=复杂，粗放=简单？工资发放审批,流程图绘制演示,79,案例演练,业务定位：A公司是一家为以提供办公设备维保为主营业务的服务型企业，与客户之间签有年度维保协议（客户每年交纳固定的费用），解决客户在工作中遇到的办公设备故障问题。客户群：企事业单位、政府机关等组织 练习内容：请各小组设计“客户故障处理流程”流程可能涉及的岗位：客

27、服代表（受理报障）、客服经 理、维护工程师、维护专家、配送员、维护部经理、公司总经理。,80,思 考,请各小组根据设定的场景共同思考：1 岗位和流程的关系 2 如何发挥不同岗位在流程中的价值？3 如何在流程中体现以客户为导向？,81,流程文件格式,82,流程目的：快、对、省、简、稳,流程的目的是编制流程的出发点以及流程实施后要达到的效果流程设计的目的要全面把握四个方向，将成本、效率、质量、安全、服务等各项要素予以综合考虑综合考虑各方面利益诉求（客户、公司、员工）,83,流程目的的描述,规范采购订单下达流程，明确流程中的角色职责、设置关键控制点 通过固定资产清查，做到固定资产实物与账面一致；通过

28、对清查结果的分析，找出盘盈盘亏的原因，确保公司资产得到有效保护；通过清查，完善固定资产卡片信息，保证固定资产信息的真实性和完整性。规范总部人员参加项目公司董事会、联管会会议的工作流程，强化会前决议形成的集体参与、会中表决统一口径和会后的及时总结与事项安排，保障决议形成的规范性、正确性，保持集团对所属项目公司决策管理的延续性、整体性，以更好的实现投资回报。,84,流程活动的描述,总结和沉淀经验，力求达到 新员工可以照做的效果 原则要求80字以上 集成各类制度等相关要求 活动之间的上下衔接要体现 在文字中。,85,谁写活动说明？,融合现行制度要求,86,集成覆盖现行制度、规程、会议纪要以及不同的体

29、系，形成一套流程，不是打补丁，过去有的，可以重申和进一步强调,ISO9000质量管理,内控体系,ISO14000环境管理体系,OHSAS1800职业健康安全,ERP,流程体系,基于活动，描述角色职责,在公司印章使用管理流程中，机要秘书有10个职责。负责受理内部客户提出业务用印申请；负责判断内部客户提出的印章使用申请类别；负责向办公室主任转呈非风险业务用印申请；根据不同批示意见，负责用印申请在不同部门间流转与传递；负责跟踪用印申请文件是否审批；负责审核用印文本与己审批文本的一致性；负责对每次用印进行逐一登记；负责实施盖章行为；根据用印申请人的需求，负责将己盖印文件寄往指定收件人；负责将己用印文件

30、转给档案管理人员存档；在职位说明书中，职责范围：负责公司印章管理,87,流程职责不同于职位说明书中的职责。它是基于流程活动，因此比较具体 职位说明书中的职责主要是描述职位定位，比较综合,建立岗位与流程的联系,88,职位,流程/活动,明确各岗位参与哪些订单流程，并明确在每个流程中的承担的角色和活动,编写流程模板,89,模板有什么作用？模板越充分，执行越稳定，执行越到位。模板比流程图还要重要,不可缺失的体系文件组成 企业行为规范的最直接载体 流程可执行的依据和保障杜绝漏洞和行为偏差的有效工具,标准化,清晰化,经验化,实用化,90,流程模板分类,模板的类别 标准规范：为流程活动提供指引的操作指导书、

31、操作标准（较少）文件记录：流程运作中产生的信息流载体（表单、报告等）（较多）,模板种类,操作类模板,评估类模板,计划类模板,记录类模板,检查类模板,转产评审表 合同评审表 审计检查表,报告 表单,配件能力评 估 供应商评估 标准,项目1/2级计划项目3/4级计划,操作指导书,91,活动n,活动n-1,活动n+1,等待时间,等待时间,返工（次数、时间）,模板与活动的关系,活动启动的输入条件,输入,异常因素,活动的结束标志,输出,等待时间,总时间 时间,等待时间,工具,标准,技能,角色,规则,改管作业,应该在哪个层面描述：流程图、文件、模板？,作业派工单,领料单,改管技术指引,上门服务材料计算单,

32、维修记录,92,表单整合：一单跑到底,不同部门有不同表单：合同审批表/用印审批表 出差申请表/借款申请单 领用申请单/采购申请单,中压建设工程付款流程 现状,93,操作类模板：业务专家 决策评审类模板：管理者+业务专家,94,哪些人应该参加模板设计,流程与制度的差异和融合,95,一、为什么关注流程体系建设 二、流程体系架构规划 三、流程文件规范化 四、流程优化 五、流程推行 六、流程经理如何推动流程体系建设,96,课程目录,流程再造（BPR，Business Process Reengineering)BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏剧

33、性的改进。-Dr.Michael Hammer 流程优化（BPI，Business Process lmprovement)BPI是对流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励员工的参与和学习,97,流程再造还是优化,战略层面：战略及商业模式不发生变化 战略及商业模式发生修正 流程层面：流程体系整体革新 业务链革新 单一流程革新 组织层面：组织结构整合 岗位整合 岗位不变，职责整合,98,确定流程革新的范围,99,流程工作坊,流程优化工作坊是一种通过跨部门研讨的方式，对流程进行梳理、分析、优化的方法，工作坊有利于将业务经验充分挖掘和提炼，也有利于后续推行,100,目标流程优化七步法,一、选择流程，组

34、建团队,二、收集流程 概况信息,三、面谈和流 程现状建模,四、评估现状流 程、差距分析,五、设计未来 的流程,六、调整组织，流程试运行,七、推行并纳 入流程管理,判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是比较核心的流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难 小组练习：选定一个目标流程,101,选择流程要考虑的原则,目标流程选择样例,例：A公司事业部业务流程优化优先级评估表,102,根据量化指标选择流程,103,跨部门环节多 涉及高层审批 运行频率高 员工抱怨多 客户投诉多 操作方式因人而异,流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和容易。因此，在确定目标

35、时需要考虑以下几个方面：,104,确定流程优化的目标,客户研究/调查/反馈,客户的需求,领导层的期望,当前的问题,IT战略和技术,项目目标,流程设计原则（怎么做）,客户的需求,需要的流程能力（什么）,哪些人应该参与流程设计 谁应该担任流程设计的责任人（BPO）？BUO是否必须由流程涉及功能部门主管担任？组长 组员,105,组建流程设计团队,新产品开发流程BPO,市场BUO,技术BUO,采购BUO,制造BUO,销售BUO,服务BUO,财务BUO,制定流程优化工作坊计划,106,制定工作计划,107,初始阶段只有一个方向性的目标；需要解决的问题涉及流程、组织和IT工具等多个方面的内容，范围在项目启

36、动时只有粗略的界定；项目团队横跨多个职能部门，很难保障统一的工作时间投入，并且较难保持稳定；影响项目按计划完成的干扰因素较多；,108,流程优化项目特征,109,确定目标流程的关键信息,确定流程的客户 确定流程的范围 分析流程的上下游接口关系 确定流程的角色,110,调查数据，发现问题,上游环节,价值环节1,价值环节2,价值环节3,价值环节4,价值环节N,下游环节,如图示意：,平均履行周期,客户满意度,一次评审通过率,返修率,按时响应率,思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性,111,

37、研讨现状流程(As-Is Process),创建故事板 选择一个墙上可以张贴的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来 记录面谈结果,112,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作,用“云”表示展开的故事情节,113,创建故事板,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模,客户角色1角色2角色3角色4角色5,?,?,114,黄纸贴的革命 记录和整合头脑风暴的结果,如何使用黄纸贴？,现状流程建模面谈-记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析-记录

38、流程优点、流程问题点、root cause、改进建议 未来流程设计-记录未来流程的改进点、活动、角色、,黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类 组合，可以产生奇特的效果,115,Workshop中的三类角色,引导者 讲故事的人 记录者,流程现状图示化展现过程中的引导问题：谁是流程的客户？他们接受什么输出？流程的起始活动在哪里？终结活动在哪里？流程是如何被驱动的？输入是什么？谁是流程的输入者？流程主要涉及哪些角色？流程的下一个活动是什么？流程的下一个环节（角色）是什么？活动执行完了如何传到下一个环节？活动的排列顺序如何？还有其他人涉及这些活动吗？活动的名称是否能反应其内涵？流程中有哪些

39、控制点（审核、审批）？,116,创建现状流程模型的面谈问题,117,XXXX流程(Vx.x),客户,角色2,角色3,角色4,角色5,角色6,角色7,001活动1,002活动2,004活动4,003活动3,003活动3,003活动3,003活动3,006活动6,005活动5,R1,004,007,006,是否通过,是否通过,是否通过,R2,R2,R3,R3,R1,End,注释：xxxxxx,角色1,Y,N,Y,Y,N,N,角色6,角色2,角色3,角色4,角色5,客户,模板,重要输入,重要输出,子流程1,确认流程关键绩效指标，对流程的目标和远景达成一致,118,全流程的测评指标，非部门内部的指标

40、突出指标的优先级 定义测评公式，确定数据来源,上游流程,缺陷率客户满意度,效果,输出,客户,流程周期,输入,满意度,缺陷,效率,流程周期流程单位成本流程决策效率,返工频率,流程的分类评估指标,评估标准样例（流程决策效率）：,119,效率指标：流程周期 流程成本 流程返工频率 流程中人力资源利用效率 流程中的决策效率,120,流程的分类评估指标,评估标准样例（客户满意度）：,效果指标：交付及时率 缺陷率 客户满意度,掌握正确的客户信息、故障信息、备件信息、人力信息、历史信息 等，提供精准的服务。快速响应能力、快速修复能力、一次解决能力。第一时间问题解决能力、渠道建设、管理、维护成本、备件和技术运

41、作成本等。方便客户，建立便捷的信息、资金和物品接触渠道。,121,优秀的流程具备的四个特征,RIGHT,FAST,CHEAP,EASY,122,流程竞争力,在线问题解决时间T1,在线问题解决时间T1,在线问题解决时间T1,在线问题解决时间T1,在线问题解决时间T1,在线问题解决时间T1,在线问题解决时间T1,在线问题解决时间T1,TIME,在线一解决率,维修一解决率,QUALITY,COST,123,现状流程问题分析的引导问题,流程是否显示了所有的输出？有多少环节介入了流程中？是否有太多的中转和接口？有多少重复的审批点？现有控制点是否有明确的要素和标准？接口是否被定义清晰？接口是否是适当的？是

42、否所有的步骤都对流程输出增值？是否有多余的步骤？类似的工作是否别处重复？有 没有必要删除一些步骤？是否有空缺的步骤？步骤的排列顺序是否恰当？是否存在瓶颈或低效的环节？是如何造成的？该活动是否必须由当前的角色来执行？有没有更合适的角色来执行？流程的关键绩效测评指标有哪些？能否获取现状数据？目前绩效水平如何？哪些关键步骤对流程的关键指标（周期、错误率、成本等）有较大的影响？哪些关键步骤产生了最差的绩效？哪些步骤返工最多？为什么会造成返工？如何减少返工？,124,流程优化方法,流程主要问题,流程优化举措,返工 等待 重复 过多的审批、检查 无效的监督 过多的客户接触点 过多的转手环节 过多的库存 过

43、高的成本,串行活动并行化 角色整合 关键活动模板化 控制点前移 差异流程分类处理 优化客户接触点 消除等待、返工 信息化,根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上。操作时间 传递时间 等待时间 返工时间 流程的VT/ET=？检查时间 例：IBM客户信贷流程,125,触目惊心的研究结果,126,IBM客户信贷流程,地方销售员,经办人员,文书,信用部,商务部,估价员,002作记录,004审查信用并记录,003录入电脑,001申请融资,005录入电脑,006研讨条约内容,007条约贴入申请单,008录入电脑,009试算利率,010编写报价信,时间减少为4小

44、时 业务增加100多倍 VT/ET=1.5/4=37.5%灯泡维修为什么要花几天？,127,一,对以下影响绩效的关键活动进行模板化设计，减少流程的缺陷和返工,128,强化流程关键活动点,确定流程的关键成功因素（KSF）确定流程的关键控制点（KCP）确定流程的问题区域（PA）,优化技巧：流程多样化（需要分类）减少不增值活动 减少不增值角色（中转重复审批）串行变并行 组织优化，责任下移（授权）信息化,129,如何让流程变得更快速、便宜,130,如何让流程变得更正确、方便,分析和优化技巧：流程客户需求识别并模板化 流程关键成功因素（KSF）识别并模板化 流程关键控制点（KCP）识别并模板化 流程问题

45、区域（PA）识别并建立经验教训共享模板,1）根据风险要素来决定评审点设置的必要性和评审内容2）取消重复审批点3）将不同环节的串行审批变为并行审批4）根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批5）对于重大的评审点，采用团队评审,131,设计流程KCP，并提升效率,工程付款流程 现状,132,133,流程优化前,134,流程优化后,135,采购订单跟踪流程(V1.0),采购计划员,采购员,供应商,001查询在途采购订单信息,004B供应商生产进度情况跟踪,003B供应商库存处理跟踪,003A供应商库存处理跟踪,004A供应商生产进度情况跟踪,006采购订单异常反馈,008采购订单信息更新,007回

46、复采购订单异常处理,002检查采购订单有没异常情况,客户,005稳定服务满足交货要求,角色1,角色2,采购订单变更,End,IT支持,时限,IT系统,Y,Y,N,N,不仅仅是通过电话跟催供应商，而是让供应商定期反馈库存和生产日报表，通过跟进供应商的库存和生产情况，保证所承诺的货期真实、可靠,在途采购订单跟踪表,供应商库存表,供应商生产进度日报表,在途采购订单跟踪表,在途采购订单跟踪表,136,采购定价流程(AS-IS),供应商,采购管理科,财务部成本价格科,主管副经理,事业部财务总监,事业部一手,001登记确定报价时间,002填写成本因素，对比分析表,003编制财务预算目标价格,004参照财务

47、确定价格，洽谈价格,005审核洽谈价格,006编制零部件价格审批表,009下发价格执行合同备案,010签订采购合同,供应商调价报告,供应商新产品报价表,零部件价格测算表,成本因素对比分析表,外协配套价格表,采购合同,零部件价格审批表,PA1,PA2,008 批准,008 批准,007 审定,End,角色1,角色2,角色3,角色4,客户,基于流程，明确每类业务的关键控制点及权限,137,总部介入日常具体运作过多，致使 控制点增多，从而导致反应迟缓、响应业务不及时，效率不高；总部 在事中的层层把关，对流程是一种 干扰 职能部门不直接干预分、子公司的生产 经营活动，不是上场踢球的球员，而是 规则制定

48、者。总部职能部门的主要职责 界定为事前规划指导、建章立制、事后 加强事前、事后控制，弱 稽核管控、分析改进 化事中控制事前和事后管控 到位时，可以更大放权 当分、子分司不遵守规则时，总部职能部 门应该予以稽核、处置，这不是对业务的 干涉,138,放风筝的艺术：抓两头放中间,一、为什么关注流程体系建设 二、流程体系架构规划 三、流程文件规范与整合 四、流程优化 五、流程推行 六、流程经理如何推动流程体系建设,139,课程目录,140,流程推行步骤,运行组,流程制度修订,现场检查,检查前准备,检查组,整改纠正,运行前准备,运行实施,141,步骤1、流程推行前准备,明确各子流程的运行责任人 组织流程

49、学习和培训对流程文件作必要的配套修补下发流程运行通知书，开始运行,提出文件发放申请及编号发放,在流程试运行开始前，流程责任人将所完成签批的文件（电子文档、签批的纸制文档）整理完备，进行文件编号及发放；完备的文件应包含：三件套 试运行准备清单,142,制定流程试运行计划,143,不同的流程采取的活动、措施，应有所区分。如：表单印刷、小组培训、现场培训、收集物料数据统计、拟定物料信息收集考核规范、与顾问老师沟通、信息系统接口问题研讨、编制进展简报、流程文件修正等,在推行新流程时，不一定全面直接取代老流程，更多的是用双轨制并行的方式试运行，即选择一部分试点（如部分办事处、部分线路等）来运行新流程。包

50、括组织范围和业务范围,试运行周期：1-3月,144,组织流程学习培训、考试,将流程文件用邮件等方式发放到相关岗位学习内容：注意新流程与现有流程不同的地方（如变动的角色、调整的职责、增加的表单、删减的活动等等）学习的方式：集中培训、个人自学、轮流阅读、示范演练、考试相关岗位培训签到或者在流程文件签名必要时与文件编写人沟通，有助于对流程的正确理解,145,学习培训中注重执行意识的宜贯,现阶段不讨论流程好不好、应不应该、值不值得、只探 讨怎么运行不能以流程不合理不完善为借口而不执行。在执行中进一步优化流程,146,步骤2、流程推行实施,子流程运行责任人协调解决运作中的问题，解决 不了的，各单位流程运