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1、1,全面薪酬体系设计与规划,2,薪酬设计的理论基础与其他模块关系：系统与薪酬,基于战略的几种薪酬模式与模型：战略与薪酬模式,影响薪酬的要素提炼与说明：关键要素与收入模式,不同类型岗位设计薪酬的案例示范：设计流程与要素,3,薪酬定义与组成,薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性
2、的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬,4,薪酬的功能,对员工个体,对组织企业,对社会和宏观,维持和保障功能,激励的功能,保值功能,增值功能,劳动力资源再配置与合理的流动,薪酬管理的目标：1，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才 2，激发员工的工作热情，创造高绩效 3，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调,5,薪酬主要作用与功能,薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励组合策略,企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与
3、新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。,企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。,体现岗位价值,实
4、现组织和个人双赢蛋糕越做越大,体现公平鼓励多劳多得,6,影响绩效的行为,内在激励外在激励,精神激励物质激励,内部约束*外部约束,约束机制：,激励机制：,奖金激励风险承包激励年薪制激励股权激励福利激励目标激励情感激励道德激励市场激励竞争激励职位（地位）激励,产权约束目标约束纪律约束道德约束文化约束市场约束法律、法规约束政策约束激励性约束舆论约束,企业激励约束结构,建立有序激励与约束的管理体系,收入结构与标准,发放办法,考评指标,组织及人员配置方式,劳资契约,文化建设,体现在,7,基于价值链一体化薪酬管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整
5、合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,l,l,l,l,l,l,（价值实现与价值增值）,8,案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪,薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任
6、为导向。,9,早期 科学管理 霍桑实验需要层次理论双因素理论E-R-G理论管理需求理论,期望理论目标设置理论,认知理论,公平理论组织行为矫正理论,激励的目的1,施与影响和干预的环节,激励的目的2,薪酬激励研究的关键点理论研究：,激励模型与激励理论的联系,10,高动机强度低,3=最重要动机：工作内容,2=最重要动机：1.成就感2.薪酬,1=起作用的动机：1.自我进步 2.自主性3.上级认可 4.责任感5.同事合作 6.福利待遇7.下级拥护,0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件,动机强度分层,围绕动机激励，产生绩效,11,员工（对薪酬）满意度总体回报每
7、一个报酬成分都有其潜在的战略影响。,工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬,汽车俱乐部健身,退休金健康保险有薪假法定假,股票分红,年度奖奖金,基本工资小时工资,情感/机会的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的回报,总的报酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接报酬,一般形式,报酬成分,12,福利,工资,津贴,对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报,额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式,奖金,股权,起作用是对员工当前业绩的回报,对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）,对员工历史贡献的
8、回报,薪酬分配的各个结构的突出作用,企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。,13,薪酬体系管理流程,体系评估,操作执行,14,设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点,战略如何影响薪酬,如何思考薪酬策略,薪酬模式如何选择,如何做好岗位评价,如何看待薪酬调查,晋升的薪酬如何设计,浮动工资如何设计,年终奖如何设计,薪酬结构如何选择,如何做好岗位评价,薪酬总额如何设计,薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,15,企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化,生存的问题,发展的问题,创
9、新的问题,机会,实力,凝聚力,公司发展重点在抓住机会，结果导向,16,企业的成长阶段与薪酬组合,企业成长阶段,迅速发展 阶段,正常发展 至成熟 阶段,无发展至衰退阶段,薪酬策略,刺激创业,奖励管理 技巧,着重于成本控制,薪酬组合,高额基本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利,平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平,较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平,经营战略,以投资促发展,保持利润与保持市场,收获利润并向别处投资,17,薪酬策略调整,企业人才需求的类型与模式,消费者购买产品的关键要素,是激励个体还是激励团队,思考,上平滑还是下平滑,二次分配还是业绩提成到人,企业需
10、要程序成功还是需要依靠人才经验成功,采用提成制还是标准工资制,岗位工资还是宽带工资,18,薪酬的策略,策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定,回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？,明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？,明确：薪资整体水平的市场定位,给谁的？,给多少？,如何给？,19,传统积淀,企业决策层人性假设,关键人风格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,薪酬管理模式与关键负责人的价值观息息相关,反 馈,认识人=管理人,20,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则
11、与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,21,考核分配体系的设计与思路,任务目标,任务目标,薪酬收入,薪酬收入,方案1,方案2,有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才,22,薪酬内容,保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工,Compensation薪酬,Fixed Salary 固定工资,Variable Pay 浮动工资,Short Term incentive 短期激励奖金 Sales Incentive 销售奖金 Performance bonus 绩效奖金,Benefits 福利,Social Insurance 社会保险Housin
12、g Fund 住房公积金Supl.Housing Fund 补充住房基金Sports allowance 运动补贴Leave&holiday 休假Life&Medical Insurance人寿和医疗保险Overseas Travel Insurance 境外旅行保险Transportation 交通Meal allowance 饭补 Others-welfare,rewarding 其他.,Base Salary 基本工资13 Months Salary 年底双薪Overtime Payment加班工资Travel Allowance 出差补贴,Stock Option 股票期权,23,经理
13、（经营）岗,经理（管理岗）,业务销售岗,职能管理岗,不同岗位的薪酬管理制度设计,技术岗,服务岗,生产岗,业务主管岗,24,案例：细化的销售代表的常见的薪酬激励方案,固定佣金制,倾斜佣金递减制,倾斜佣金递增制,倾斜佣金组合模式,与底薪结合佣金模式,底薪报底，封顶的收入模式,可变售价模式,可变比率的佣金方案,计算点数可变佣金模式,关联佣金设障模式,关联佣金乘数模式,关联佣金矩阵模式,个人佣金比率,分级佣金比率模式,25,薪酬设计的原则与要求,战略性原则,公平性原则,竞争性原则,激励性原则,经济性原则,合法性原则,1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。2，
14、体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果,1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策,外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图,薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益,薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其
15、控制在一定的范围内,薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。,26,一步：制定薪酬原则与战略,二步：岗位设置与工作分析,三步：职务评估（工作评价）,四步：薪酬调查,五步：工资结构设计,六步：工资分等级设计,七步：工资方案实施与修正,案例：薪酬设计七步走,主要内容,确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略,制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系,评估企业各项工作对企业的相对价值,参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬,描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线,将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级,
16、修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施,27,职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的,工作分析,薪酬体系,职务评估,28,常见职务评估方法,简单排序法,分类套级法,因素比较法,评分法,海氏评估法,29,职务评估的主要方法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,定性法,定量法,从整体上评价一个岗位,从各个因素来评价一个岗位,30,职务评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进
17、行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与岗位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,大企业常使用的方法,31,简单排序法,简单排序法是企业组织工作评价的人员，根据企业各岗
18、位价值进行的主观判断，评估时考虑的综合因素包括：工作职责，工作权限，岗位任职条件，工作条件，工作环境等，权衡各项因素的轻重并予以排序，将其划分不同的工资等级内的方法简单排序是一种快捷简便的岗位价值排序方法，能够体现企业对岗位的基本认识和潜规则,岗位对比时，相对重要得1分，相对不重要0分,横向相加得出总分,排序得出结果,32,分类套级法,分类套级别法先制定一套可供参考的职务级别标准说明书，然后依据标准分别对应岗位，归类分级，形成相对价值序列分类套级实际上依然是综合因素评判的方法，属于主观非量化的判断。,业务类岗位级别对应表,一级：初级销售代表不具备独立开展业务条件，日常工作协助销售代表处理订单，
19、交货，回收款等工作在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售合同二级：销售代表初级销售代表工作超过6个月，能够独立开展销售活动，能够遵守公司业务政策，善于表达并在资深代表指导下可以完成部分营销任务三级：资深代表从事销售工作超过2年以上，全面负责独立片区的销售任务，能够指导初级销售员工，能够帮助二级销售代表完成重要订单的工作,划分若干职务类别，例如管理类型销售业务类型，技术研发类型,分别细化描述,岗位一一对应分级,33,元素比较法,元素比较法是一种相对量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成的关键岗位排序法，然后对待评岗位进行对应比较，确定工资率。一般比较常见
20、的付酬因素有：技能，脑力，体力，责任，工作条件等五项。,选定关键岗位，并按照付酬要素进行分别排序,根据企业战略确定付酬因素权重和导向，分解薪酬值,依据薪酬值，因素序列制成左表,待评岗位分别进行排序计薪,34,评分法,评分法是目前薪酬设计中使用最广泛的一种工作评价，也是一种相对量化的评价方法，大小企业都能采用。它与分类套级法相同之处在于不做岗位之间的相互比较，而是结合企业特点开发出一套工作比较评价标准尺，与分类套级法不同在与不是对待各级岗位作出总体评价，而是找出所有岗位共同包含的付酬“因素”而这些付酬因素选择可以结合企业本身特点使用，形成“分值工资”的转化过程。,分值与工资转换表,工资等级,分数
21、范围,月薪,1,101150,450510,2,151200,500560,3,201250,550610,4,251300,600660,5,301350,650710,6,351400,700760,7,401450,750810,35,海氏评估法,海氏评分法又称为：指导图表形状构成法“，是由美国工资设计专家爱德华.海于1951年研究开发出来的，它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较与量化的难题目前被企业界广泛接受。,技能水平,解决问题能力,承担职务责任,36,薪酬评价的要素,企业的薪酬战略源于企业核心价值观和经营战略目标，但是从各个岗位的企业价值差异来讲，需从劳动力市
22、场、工作责任、工作能力和工作绩效四个层面来评价。,37,思考与练习？,华为集团做为知识型企业，请模拟提炼职务评估的要素？,创新,知识,影响,沟通,输入,转化,输出,请各组深入研讨以下评估要素，各环节两三个，并简单说明,38,可以借鉴的答案,创新,知识,影响,沟通,39,因此不同属性的企业需要选择不同的评估方案,企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕企业产品为主时选择方案3，其中员工责任，工作强度，劳动技能可以设计权重较大例如：某生产制造类企业,企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕员工生产力提高（以人才创造价值）为主时选择方案2，其中创新，知识（任职资格），沟通可以设计权重较大例如：某高新技术企业
23、,企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕职工履行工作责任（工作主要以工作标准履行职责为主）为导向时选择方案1，其中工作责任，决策影响以及知能（任职资格）设计权重较大例如：某集团公司总部,40,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,工资基数,岗位评价,标准对应,收入中值,依据年度公司效益及利润目标进行年度核定基数,41,进行同岗进行不同级别薪酬的设计，实现T型高薪激励的手段,初级,资深,普通职员,本专业高级人才,42,结构工资制特征，实施要点以及适
24、用环境,结构工资制背景和适用环境结构工资是我国国有企业在工资制度改革过程中创造出来的一种新型工资制度，是企业自主权不断落实的体现，是保留旧的工资体系基础上，引入新的分配体系和机制，建立新的分配单元逐步形成照顾各方关系的一种薪资制度，目前我国国有企业很多都使用该制度或者优化调整的该制度，从严格意义上来说，岗位技能工资制也是结构工资制。,结构工资制实施程序与要点1，健全人力资源基础工作2，设计适合该企业的工资分配单元以及各自比重3，确定各工资单元的内部结构，确定岗位顺序，并确定各岗位的岗差系数4，确定最高最低工资，分别对应细化5，测算验证新的分配方案，并有效实施和套改。,43,岗位技能工资制含义，
25、适用环境,岗位技能工资制背景和适用环境岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能，劳动责任，劳动强度和劳动条件等基本评价要素为基础，以岗位和技能为主要内容的企业基本工资制度。岗位技能工资制与其他结构工资制度的不同在于岗位技能工资制度是建立在评价基础上，并能够充分突出工资中岗位与技能两个主要付酬单元的特点和作用的一种结构工资制度。它的出现有利于体现按劳分配并能够调动员工努力提高业务水平的积极性。岗位技能工资制适用环境岗位技能工资制具有较广泛的适应性，各种行业，各种所有制的企业，不论大小，均可以采用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量高的企业，采用岗位技能工制更能够体现其优越性。,岗位工
26、资组成,岗位工资单元,技能工资单元,辅助工资单元,44,岗位技能工资制实施要点,建立岗位劳动评价体系,确立岗位工资单元,确立技能工资单元,岗位技能工资单元标准确定,辅助工资单元设计,劳动技能,劳动责任,劳动强度,劳动条件,岗位工资是依据职工所在岗位或所担任职务承担的 劳动责任轻重，劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求高低确定的工资,技能工资是依据不同的不同岗位，职位，职务对劳动技能要求，同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。,合理确定基本工资的最高和最低，需要综合考虑四个因素：因素一：企业职工现行的收入水平高低的比例关系以及近期预测因素二：企业工资结构调整趋势因素三：当地城镇居
27、们和行业收入状态因素四：企业经营者收入的规定的税收起征点。科学设计技能工资与岗位工资的比重，需要考虑的比重有：1，从行业生产经营特点出发，技能要求较高，科技含量大的企业在技能工资单元比重较大，反之，较小2，从有利于职工在艰苦条件下工作激励工作积极性的，在劳动环境方面给予较高权重。,45,岗位薪点工资制,薪点工资制是通过点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度，员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业，部门效益挂钩，岗位的标准是通过点数来体现。薪点工资制是一种比较合理的点因素分析法，根据员工在劳动工作中因素和员工个人表现因素，测定每个员工的工资标准。,实施要点：1，工作分析 分析
28、与每个职务在工作职责，工作权限，能力要求，工作条件方面的差异2，职务评估 通过承担责任，知识与技能，工作环境以及其他要素细化分解，对应评价出成绩3，员工考评 以员工履行规范的要求情况，分别打分或者得出总评考核成绩4，确定加分点数 对员工进行综合评价，得出加分值，减分值5，计算个人点数 队员工所在岗位点数，表现点数和加分点数进行加总，得到员工和个人总点6，确定工资率 影响工资率的因素很多，主要考虑行业特征，地区生活水平等7，计算点数工资 收入岗位标准点数点值考核系数,46,技术等级工资制,技术等级工资制是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术
29、等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定的工资等级，并按照确定给等级工资标准计付劳动报酬的一种制度技术等级工资制是一种能力工资制度，它的优点能够引导企业工人钻研技术水平，缺陷是不能把工资与其劳动绩效直接联系在一起。,技术等级工资制组成要素,工资标准,工资等级表,技术等级标准,1，根据劳动复杂程度，繁重程度，精确程度等因素划分等级2，进行工作比对，纳入等级3，规定技术标准，确定最高标准和最低标准以及级差4，确定等级对应收入标准,1，确定等级数目2，划分工种等级线3，确定工资等级幅度4，制定等级悉数5，对工资等级表进行修正,1，应知内容：2，应会内容3，工作实例内容。,47,运用薪酬激励功能时
30、掌握的技巧1,方法一：改变薪酬结构，增强激励性因素,方法二：改变计算薪酬的方法，提高薪酬的激励作用,将薪酬分成两类，一个是保健薪酬（维护性薪酬），如工资，固定津贴，社会强制性福利公司内部统一的福利项目等，另一类是激励性薪酬，如奖金，物质奖励，股份，培训等等如果保健性薪酬较低，激励性薪酬较大，会使员工感到不安全，因而发生人员流失率或者招不到员工，相反，较高的维护性薪酬，能够留住员工，但是容易让员工认为是应得的待遇，因而起不到激励的作用。因此薪酬结构的调整，要有针对性的适应企业各个发展阶段一定时期需要较高的激励性薪酬，而另一定时期可能需要较高的维护性薪酬,现代企业的计酬方式常见三种，计时工资制，计
31、件工资制，业绩薪酬制等，计时工资制激励效果最差，但是能够提高企业员工的安全感，能够有效避免员工过分强调产量而忽视质量等问题。计件工资制是员工的激励效果明显，但仅适用产出数量容易计量，质量标准明确的任务一般在对创业阶段的高层主管采用计时薪酬和业绩薪酬结合会收到较好的激励效果，对于研发人员，可以对研发项目设置阶段目标，按照目标完成情况计酬，同时可将其一部分收入与研发项目投产后产生的销售业绩挂钩。,48,方法三：将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来,方法四：对员工实施个性化的福利项目,运用薪酬激励功能时掌握的技巧2,货币性计酬包括：工资，奖金，津贴，分红等等，非货币性计酬包括对员工提供的所有保险福利项
32、目，实物，公司举办的旅游与文体娱乐等等。有些公司专门为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动，赠送公司特制的礼品，让员工与家属一起旅游，给孩子们提供礼物等等，常常对员工产生意想不到的激励效果。,员工福利可以分成两类：强制性福利和企业自行设计的福利，强制性福利指企业必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，住房公积金等等。企业自行设计的福利常见的有人身意外保险，医疗补充保险，家庭财产保险，旅游服装，误餐补助或者免费工作餐，健康检查，俱乐部会费，提供公车报销一定的交通费用等等。,49,岗位工资主要目的：实现人岗匹配和人才晋升发展通道的设立,以能力提高为晋升依据,以业绩衡量做为客观证明,收入随之提高,权利/责任随之加大,原则1,原则2,原则3,原则4,岗位工资晋升,50,每年根据上一年度考核分数调整薪酬，薪酬调整系数与年度管理考核分数的对比矩阵如下：工资调整矩阵表,岗位应得工资,工资水平,资深,优秀,合格,试用,一般,非常好 较好 合格 不合格 考评得分,51,薪资管理的分工,高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本,HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算,直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行,
