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1、刘 承元 博士,学历和工作经历 1978年-1982年 哈尔滨工业大学学习 获工学学士学位 1983年-1989年 国家公派日本大阪大学学习 获工学硕士、博士学位 1989年-1990年 日本大阪大学产业科学研究所研究员 1991年-1999年 任理光深圳公司人事部长、管理部长和生产管理部长 1999年-2000年 任理光国际（上海）公司副总经理 2000年-年 任合众资源集团、3A企管顾问董事长,管理著作：企业卓越经营品质、新TPM活动、专家博士的5S经、TPM与工厂全面改善,社会兼职 环球资源世界经理人杂志特别顾问、清华大学、人民大学以 及中国企业管理杂志特聘专家、500强富士施乐高级管理
2、顾问,刘 承元,精益管理与TPM-卓越工厂管理的思想和方法,目 录,精益管理思想与方法 案例学习,TPM与卓越管理实践 案例学习,中国无疑是制造大国,中国制造业大的证明,全世界惊呼“Everything Made in China”,针对中国的贸易摩擦（抵制）日益增多,人民币的持续走强，不断升值,但是，“大”并不等于“强”,中国制造业的过去和未来,规模扩张粗放发展,追求效益精益管理,大量的投资,廉价的劳力,足够的资源,投资的萎缩,劳动力涨价,资源的短缺,管理转型和管理提升迫在眉睫！,强,大,企业成本三座大山,第一座山：人力成本 劳动力成本上涨，提高福利保障第二座山：资源成本 资源成本上涨，环保
3、费用大幅度增加第三座山：货币成本 人民币持续升值，减少出口退税,要在三座大山压迫下生存、发展：精益生产（管理）,精益生产是什么？,精益生产（Lean Production）1）精益生产方式也可以叫精细化生产方式，即 以最小的投入获取最大产出的生产方式。,2）精益生产起源于丰田基于改善文化的生产方 式，即丰田生产方式TPS。,3）精益生产的核心思想是JIT（Just In Time）即在需要的时间，高效地生产符合客户需要 的产品。,精益生产的核心理念,库存是罪恶：因为它会引起更多问题，而且,做多是浪费：超产奖是没有多少积极意义的,局部的高效率不等于整体的高效率,品质是设计制造出来的：减少检查，保
4、障品质,后工序拉动 替代 前工序推动,看板方式,JIT：既没有库存，又能够快速反应,精益生产四大追求,TPS=Toyota Production System,TPS,高品质,短交期,低成本,创造人,品质是设计和生产出来的：防呆等,JIT：看板、平准化、工序流动化,各类损耗（如库存）的最小化,培训、提案制度、课题组活动等,精益生产在平衡中提升！,精益生产就是通过 打破旧平衡 追求新平衡 低水平平衡 高水平平衡,矛盾：库存-供应风险,矛盾：检查-品质风险,矛盾：质量-成本,就是要练就一种本领：走钢丝，却不能掉下去！,持续改善，搭建自己的精益大厦,方针目标指引下的精益系统：零不良、零浪费、零切换、
5、零库存、零停滞、零故障、零灾害,并行开发系统,精益品质系统,柔性生产系统,计划物流系统,现场作业研究,计划系统,全员、全面、全过程改善,现场作业研究,改善方法的培训（QC工具、IE手法等）,意识革新与彻底的5S管理,提升管理的路径设计,5S等基础管理,TPM、JIT、IE,全面改善文化,卓越绩效模式,追求现场变化 培养员工意识和习惯,提升管理绩效 提升员工业务和改善能力,营造浓厚的学习和改善氛围 打造持续改善文化,构建卓越绩效模式 强化企业永续经营能力,经营者意志,参与活动,请列出在管理中遇到的问题：每人2个,贵公司管理中的问题是什么？,执行力不够！,上下级沟通不好！,部门分工不明，扯皮现象多
6、！,有制度，但没有人遵守！,中层或员工素质差,怎么解决？,这些“问题”的共性,特点1：大家的问题（=感受）都差不多,特点2：很难找到解决方法，三言两语讲不清楚,特点3：好像只有专家能“解决”（=讲得清楚）,很多专家的讲课只能短时间缓解我们的感受,特点4：听的时候明白了，但回到企业又做不到,正确认识问题,问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差 距！是客观存在的某种事物！,好的问题：那些蕴含着好的答案的问题！,解决问题的高手：是能够定义好问题的人！,问题的归属：问题是有所有者的,问题的解决：问题所有者愿意解决,目 录,精益管理思想与方法 案例学习,TPM与卓越管理实践 案例学习,我与TPM相遇,
7、1995年在理光沼津，启蒙导师：饭田先生,一个手册,一个姿态（挂国旗）,一个问候和一个计划,其他让我感动的内容：部门欢迎牌，两个改善墙，百米卷纸分析，无数个的改善景点，一间环境保护教育室，一张一张亢奋自豪的脸,震撼了！感动了！行动了！,我的TPM实践,TPM在理光（大型加工、装配企业）艰难的探索：1995年开始，偷偷做TPM 走向前台：1996年，成立TPM推进室获得改善大奖：在集团主导发表大会：集团发表大会在深圳召开。,5+7年实践，3A-TPM已经在中国开花结果,2001年，3A正式将TPM变成了咨询服务项目 成功为数十家企业导入和推进TPM。,TPM到底是什么？,设备保全,设备保全+现场
8、改善,全流程全员的改善,我倡导的三大活动形式,TPM-工厂全面改善,3、员工提案活动,1、自主管理活动,2、焦点改善活动,二级诊断,项目管理,月度评价,6S管理,自主保全,专业保全,品质保全,业务改善,个别改善,初期改善,人才培养,环境改善,人才培养,还有许多优秀企业实践TPM,航天、烟草、重工、发电、化工,行业特色（侧重面不同）,系统构建（和企业的战略联系起来）,标杆树立（每个行业树立2家以上标杆企业）,至今为止，已经树立了多家标杆企业,为什么在我国企业推进难,认识上有偏差 把TPM仅仅看成是专业工具，不能从战略高度去看待和运用TPM（思想和系统）。,手段、办法不足 拘泥于传统TPM书籍的理
9、论和方法，缺乏手段的创 新和汲取，缺乏动员员工的办法,耐心不够，坚持不够 急功近利，急于看到效果，放弃得太快,为什么要找专家辅导呢？,经营者的期望与现实的距离,企业经营者的期望,多：希望解决所有问题，或者越多越好,快：越快越好，最好是3-5个月就做好,好：短期内要尽善尽美，做的像那样,省：最好不要付出资源（人力、金钱等）,尽管无可指责，但要面对现实！什么现实？,3A-TPM的三大特色,1、3A-TPM的规划要点：3C策略 Change Challenge Champion,2、3A-TPM追求三个感动 感动客户：做客户最优秀的供应商 感动领导：超越领导期望（现场和绩效）感动自己：体会成就感（自
10、我提升）,3、3A-TPM三大形式 自主管理：以现场为中心的保全活动 提案活动：以员工为中心的改善活动 焦点改善：以效益为中心的项目管理,休息10分钟,案例学习：实现自主管理的步骤,STEP1：初期清扫（彻底的5S）,STEP2：发生源对策,STEP3：总点检,STEP4：点检的效率化,STEP5：自主管理体制建立,理想的境界：员工自主管理,每上一个台阶，都需要诊断发证,如何提高员工的自主性？,形式化,行事化,标准化,活动导入：形式要好,持续坚持：坚持到位,标准运营：标准易于遵守,文化化,自主管理：利于员工成长,红光小组3STEP活动成果报告书,活动期间：2007.012007.06审 核：制
11、 作：,检修部机本班,从报告“看”班长能力和班组管理水平的提升！,目 录,小组组织机构小组的名称、口号释义3STEP改善目标与行动计划小组内的活动要项优秀改善案例展示改善成果总结反省和后续工作打算,1）小组推行组织机构图：,2）小组名称、口号释义：,释义：信念在先，目标在前，激情投入，持之以恒。,小组名称：红光小组活动口号：红光闪耀 动力无限,3）3STEP活动目标和推行计划书,4）3STEP小组内的活动要项,每周TPM推进会议、组员轮流主持讨论不合理问题的发现和改善确定点检路线和设备分工制定点检、润滑、清扫标准部分“两源”问题的解决专业保全1STEP的学习、开展学习OPL要点培训课程（经验共
12、享）每周1次活动看板内容的更新（专人负责）,区域图示,责任区域分工一览表,点检指导书（1）,点检记录表（10）,5）优秀改善案例展示（3STEP改善）,实施改善前后对比案例-9件Know-why改善分析案例-3件优秀OPL-4件,改善前后对照表（1）,改善前后对照表（9）,两源改善展示（1）,优秀OPL1：,6）改善成果总结：,OPL课程开发：优秀OPL件数累计46件不合理问题发现和改善：不合理发现累计件数1459项 不合理改善累计件数1459项 改善提案累计件数187件,3阶段共有提案69件。制定了点检指导书13份，润滑指导书1份 清扫标准12份 两源问题改善：1）困难源改善了：14项 改善
13、率100%2）发生源改善了：11项 改善率100%,7）反省和后续工作打算,反省：好的方面：基本按照TPM第3阶段要求开展活动，对专业保全1STEP 进行了学习和了解：1）全员参与确定点检路线，制定点检指导书、润滑指导书、清扫标准 2）认真执行设备点检检查表，从中发现一些重要缺陷，防止了事故的发生 3）在改善提案的质量上有所提高 不足之处：改善提案的数量降低了，在清扫改善上没有提高，清扫方面的改善也较少，没有及时开展TPM的培训。,后续工作打算：继续完善点检标准、润滑标准，同时加强清扫方面改善，坚持点检表、润滑表的执行，巩固3STEP成果；加强TPM的培训，达到全员参与的目的；导入专业保全1STEP活动，按照老师要求，扎扎实实开展各项工作，完成所有设备的作业标准、技术标准的制定。,现场员工绩效文化！,管理提升是一个渐变的和持续的过程,祝 愿！,贵公司能够在三座大山面前：挺直腰杆，持续改善，勇往直前！,
