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1、精益思想在价值链各环节中应用,主讲人：胡伯根,一、价值链,企业在生产、经营与管理中一系列活动的集合，通常也称为企业内部的供应链。它基于企业的立场考虑竞争关系。,下一张,价值流,价值流是对特定的产品从原材料到成品的全部活动，它是从用户的角度来考察其所得，一般来说不同的产品的价值流是不一样的。,下一张,企业经营活动三大流动主体,返 回,二、精益思想下的营销,主动销售（以B to C的方式为主）。将顾客看成产品生产过程的组成部分，以深厚的情感与优质服务维持与顾客的长期合作关系（培养顾客忠诚感），经销商也是精益生产体系的一部分。按需供货、均衡销售、销售网络稳定。信息与价值在同一渠道内反向流动。,下一张
2、,精益营销的售后服务,以寻找顾客新的寻求为主，补救型服务为辅。解决产品销售给顾客带来的不便。全力培养顾客的忠诚利用感情渗透的方式扩大市场,下一张,大量生产方式下的营销,促销、推销（被动销售，以B to B和C to B为主）。顾客独立于生产企业，经销层次较多，经销商与生产企业是相对独立的利益主体（虽有较强的联系），大企业往往以势压人，合作期较短，合作不稳定。广告、促销是宣传手段，靠品牌、质量、信誉吸引顾客和培养顾客忠诚度。销量经常波动，不稳定，市场销售网络不稳定。信息交流渠道被堵塞，需求预测靠市场调研。,下一张,大量生产方式下的售后服务,保修和例行保养、提供维修、理赔等，实现销售者的承诺。完善
3、服务体系，克服消费者对产品可靠性的担心。顾客满意度调查，收集服务信息，改进服务。尽可能的满足顾客要求，提高顾客满意度。,下一张,两种营销思想的核心区别,下一张,传统营销体制与精益营销体制的差异,返回,三、精益企业的生产管理与质量管理,精益生产管理精益质量管理,下一张,精益生产方式,精益生产系统设计与计划技术,精益思想,精益生产的现场管理,下一张,精益思想的目的,下一张,精益生产系统设计与计划技术,设计易生产易装配的产品与零部件。生产单元的布置应能保证平稳顺畅的工作流。拉动式计划系统，准时补货制供应系统。生产单元按产品对象化原则布置，混合流水线。推行全面质量管理。实行均衡排产，力求稳定计划。与供
4、应商充分合作。,下一张,精益生产的现场管理,实行拉动式的同步生产（一个流生产方式）。实行看板管理，以看板为生产指令。全员设备管理。可视控制。现场“5S”（“6S”）管理。实行快速换模等技术,下一张,精益生产与大批大量生产比较,1、精益生产方式是对大批大量生产方式的继承与发展。2、精益生产与大批大量生产有着根本的区别。,下一张,精益生产与大批大量生产比较,返回,精益质量管理与传统质量管理,下一张,ISO9000与精益思想下全面质量管理,ISO9000与精益思想下全面质量管理,返回,四、精益企业的供应链管理,1、准时采购与传统采购的特点比较2、精益企业与传统企业的供应链管理3、两种供应链管理下的效
5、果4、大量生产协作体系的改良5、传统协作通向精益协作的障碍,准时采购与传统采购特点比较,下一张,准时采购与传统采购特点比较,返回,精益企业与传统企业的供应链管理,返回,两种供应链管理下的效果,返回,大量生产协作体系的改良,1、规模更大和更高水平的第一层次协作厂将为总装厂承担整套零部件的设计，他们将依据较长期的合同以更短的时间间隔供应这些零部件。2、很高的品质标准。3、很低的成本。,返回,通向精益协作的障碍,1、不愿放弃长期依赖的以势压人的讨价还价行为方式。2、单纯的认为精益企业的协作关系是建立在伙伴关系与信任的基础上。3、相互间的竞争与挖墙脚使的信息很难交流。4、协作厂为赢得优势总是猜测总装厂
6、的下一步行动。5、在我国企业的信用极差，协作关系经常因资金的短流而被破坏。,返回,五、产品研究与开发,精益研发与传统研发比较精益研发与传统研发效果比较精益研究与开发的优势,精益研发与传统研发比较,返回,精益研发与传统研发效果比较,返回,精益研究与开发优势,1、及时根据市场变化快速、低成本、频繁推出新品，快速拓宽产品系列。2、可提供专门订货的单件生产。3、设计与生产、销售的衔接好。4、产品投产后至用户使用出现缺陷很少。5、产品设计后就可订出成本，便于定价。,返回,六、精益思想在企业管理的其它方面,人力资源管理组织结构成本管理业绩评价员工工资考核生产经营布局跨区跨国经营发展方向,精益思想下的人力资
7、源管理,1、实行人本管理2、员工是企业的资产，而不是机器。3、充分尊重人的社会心理满足，激励员工的主动性和创造性发挥。4、提倡团队协作。5、以整体效益和集体成果作为业绩评价对象。6、企业提供终身职业培训，强调多技能全面发展。7、以工作业绩作为晋升职务的标准（参加项目小组是主要晋升阶梯），用资源的调配权认定职位的高低。,下一张,传统企业的人力资源管理,1、实行科学管理。2、工人是会说话的机器。3、人是“经济人”，运用金钱奖励和处罚强迫人服从。4、侧重个人的能力体现，以所学的专业确定员工今后的发展。5、以局部效益和个人或部门努力成果作为业绩评价对象。6、企业提供雇佣期间针对性的职业培训，强调专业技
8、能的快速熟练。7、以个人能力作为晋升职务的标准（职能部门为晋升的阶梯），用等级地位和收入认定职位的高低。,下一张,现代企业的人力资源管理,1、运用组织行为学的理论指导企业的人事管理2、员工的知识与技能是企业的资本，对员工管理分人力资本管理与人力资源管理。3、同时注重人的各层次需求的满足，利用不同的手段激励不同的员工。4、提倡团队协作同时注重个人能力的发挥。5、以权利可控范围效益和集体成果加个人努力作为业绩评价对象。6、企业按个人发展计划提供职业培训帮助，强调专业化特长与多技能全面的发展，培养和吸引人才是企业竞争的焦点之一，企业内有自发的职业协会。7、以工作业绩和能力作为晋升职务的标准，用决策权
9、和收益分配权认定职位的高低。,返回,精益企业的组织结构,精益企业的组织结构是立体网状结构，结构内充满了气泡式的工作小组或项目委员会。,下一张,其他企业的组织结构,返回,精益思想的成本管理,目标成本管理作业成本会计核算制度管理费用分摊基础为产品加工周期直接人工与间接人工界限十分模糊,返回,精益企业部门领导的业绩评价,1、改善。（项目改善数、成本和生产率的变化趋势）2、质量、废品率的降低，过程能力和质量能力的提高。3、均衡生产和准时提供产品和服务的能力。4、部门的库存水平。（如存货周转率）5、支出不超出预算。6、发展员工技术和多方面的才能，以及提高员工的工作积极性和士气。,返回,精益企业的工资考核
10、,计件工资计时工资改善与建议奖励成果业绩提成,返回,精益企业与传统企业的布局比较,返回,精益企业跨区跨国经营发展方向,1、一个综合的、全球人事系统，可以从公司内的任意国家提升人员而不考虑他的国籍。2、一套在制造、协作系统、产品开发、工艺开发与销售系统间传播连续横向信息的机构。3、一个用以协调每个地区的产品开发与推动在其他地区作为缺门产品但是不是生产最廉价的、一般性产品的销售机构。,案例,七、戈恩对日产的改造案例分析,1、削减成本。第一年，要求削减成本8%，3年内削减成本20%，最终目标是1万亿日元。2、改革企业的组织机构。改革日产的组织僵化，建立扁平、快速反应的组织机构。3、改革人事制度。实行能力主义，各除年龄资历的限制，加快企业内和第一线真正有才能的人才的交流。4、压缩规模，裁减冗员。3年内裁减过剩人员21000人(包括海外企业)，两年内在日本国内裁减8800人，削减国内营业点10%，一下子精简、处理了258处。,完,谢谢！,
