《员工培训与教育.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工培训与教育.ppt（54页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、培训与能力开发,为什么要进行员工培训职前教育员工培训与发展培训与培训技术管理人员的开发与培训,为什么要进行培训,解决人与事矛盾的主要手段之一提高组织竞争力与员工就业能力员工社会化与继续社会化人力资源的整合与利用,职前教育,职前教育的目的与必要性职前教育的内容、程序和方法职前教育的控制与评价,职前教育的目的和必要性,使新员工熟悉组织、适应组织环境和形势的过程。减少新员工初进组织所带来的“文化冲击”，接受企业文化的教育。帮助新员工尽快融入组织，增进对组织的认同感和归属感。,职前教育的内容,组织的标准、行为规范、期望、传统与政策，包括领薪的手续、证件的获取方法和工作的时数。学习整个组织和管理层所期望
2、的态度、价值观和行为准则，包括人际交往，组织内、外部沟通方式等。工作中技术方面的问题。,职前教育的程序和方法,高层管理者介绍组织的信念和期望以及员工对组织具有的期望和组织对员工的要求等。人力资源部进行一般性指导。新员工的直接上司实施特定性的指导。召开新员工座谈会等。员工手册的教育作用,职前教育的控制和评价,事先制定完整的教育计划：明确目的、确定教育的内容、根据员工的具体情况采用合适的教育方法。在职前教育过程中建立必要的跟踪。在职前教育后进行评价，为以后的职前教育活动总结经验。,员工培训与发展,员工培训的基本含义（新员工引导上岗、员工培训、员工发展和管理人员开发与培训）员工培训的基本步骤与方法培
3、训效果评估如何使培训更有效,员工培训的基本步骤,培训需求评估,建立培训目标,培训方案与实施,培训效果评估,培训需求评估,培训需求的循环评估模型培训需求的任务绩效评估模型前瞻性培训需求分析模型培训需求评估方法与技术,培训需求的循环评估模型,该模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。该模型需要解决3个问题：第一，组织层面分析；第二，作业层面分析；第三，个人层面分析,组织层面分析,确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符号组织的整体目标与战略要求。在这一过程当中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析。关键是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组
4、织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素。,作业层面分析,作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。分析需要系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特性。工作分析、绩效评价质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要的信息。,个人层面分析,个人层面分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行对照，发现两者之间是否存在差距。信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写
5、的培训需求问卷。,任务绩效评估模型,任务分析：利用工作说明书和工作规范、工作任务分析记录、工作盘点法绩效分析：进行绩效评估，发现绩效偏差；进行成本价值分析，确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题,任务绩效分析步骤,确认绩效偏差,成本/价值分析,认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？,不能做,不肯做,激励员工,确定标准,培训,离职或解雇,前瞻性培训需求分析模型,在当前满意的工作绩效基础上，确定培训的目的：为工作调动做准备；适应变化的工作要求；为晋升做准备。确定预期的工作技能要求培训解决方案与
6、非培训解决方案,前瞻性培训需求分析模型,满意的工作绩效,为工作调动做准备,适应变化的工作要求,为晋升做准备,预期的工作技能要求,不充分的员工技能,充分的员工技能,培训解决方案,非培训解决方案,培训需求评估方法与技术,顾问委员会、评价中心、态度调查、集体讨论、面谈候选培训对象、调查管理层、员工行为观察、业绩考核、关键事件法、问卷调查与清单、技能测试、评估过去项目、绩效档案,员工培训方案设计,明确培训目标和目的培训的内容、设计培训课程选择培训对象确定培训时间、地点选择培训师（教师）选择培训教材、培训方法培训效果评估,员工培训设计的基本原则,确定培训任务总体的各个组成部分；保证各项子任务都圆满完成；
7、合理安排培训项目之间的顺序，以保证各个子任务之间的逻辑联系，并做到从易到难；所选的学习事实材料应该与受训者的工作需要有紧密的联系，能使受训者产生丰富的联想，选用受训者所熟悉的材料，使之便于理解和接受，使学习的要点鲜明生动。,培训方案的实施,培训者的工作任务培训方法：脱产培训、在职培训培训方法的有效性比较培训效果的评估,培训组织者的工作任务,进行培训前的需求分析评估。制定培训方案，并通知所有参加培训者有关事宜（时间、地点、日程和培训项目）。安排培训设施、场所等。落实培训师。进行培训过程管理。进行培训后的评估。,脱岗培训,传授知识：讲授教学、视听教学、电脑辅助教学、讨论会或研讨会等。发展技能训练：
8、模拟工具训练、管理游戏、案例分析、文件筐和实地工作训练、企业评价中心改变态度训练：角色扮演、体验训练等。,在职培训,主要方法：工作指导培训/教练法/助理制/工作轮换。在职培训的程序：培训准备、受训者的准备、示范与展示、实际演练、巩固提高,培训效果评估,对培训项目的结果进行评价：1，员工的行为是否发生了变化；2，这些变化是不是培训引起的；3，这些变化是否有助于组织目标的实现；4，下一批受训者在完成相同培训后是否会发生相似的变化。对变化的衡量：反应、学习效果、行为变化、培训后果。,培训效果评估方法与指标,评估对象：绩效评估、责任评估评估指标：绩效评估指标（反应、学习、行为、成果）、责任评估指标（培
9、训计划、培训设施、培训师资、培训教材）。评估方法：问卷法、测试法、人事考核法、现场成果测定法、经营综合评估法、前后比较法、实验比较法、,培训投资效果分析,费用收益分析费用：直接费用、间接费用收益：直接效果、间接效果直接效果：受训者劳动生产率的提高、工作能力提高、工作态度的改变。间接效果：能力提高所发生的晋升、奖励、加薪等利益。,如何使员工培训更有效,培训目标与企业需求及发展战略培训与员工的个人成长培训过程管理培训实用性与针对性培训与工作绩效的联系员工的学习能力与培训方法,学习的基本概念,在人力资源管理中，所谓的学习指的是由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化，而不仅
10、仅是指能够陈述事实或知识。因此学习的发生需要一些先决条件，包括学习目标的确立、行为示范、事实材料、学习者的实践和效果反馈等方面。,确立目标,激励被培训的员工在培训过程中取得成功是保证培训成功的一个关键环节。培训项目要想取得理想的效果势必会要求员工在参加培训之前就要怀有一种改进自己工作中的行为和结果的强烈愿望。主管的支持和培训结果以及将在以后的工作中被评价的预期对强化被培训者的动机有很大的作用。影响被培训者动机的因素主要包括目标设置、强化和期待。,确立目标的原理和方法,目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方式。培训对象的动机在培训中具有重要的作用，而强化受训者的动机的最有效的途径就是
11、确立目标。基本技巧；第一，在整个培训过程中向被培训者传达学习的目标；第二，使目标有一定的难度，通过努力可以达到；第三，目标与被培训者个人愿望与发展相一致；第四，目标体现组织对被培训者的期望；第五，分解整体目标，按步骤渐进实施，使被培训者不断保持成就感。,强化与期待,强化理论认为一种行为发生的频率受到其结果的影响。积极的强化可以使行为逐渐接近理想的目标，当理想的行为发生后应该及时地进行强化。期待理论认为个人有动力去选择最可能产生理想结果的行为方式。因此，被培训者必须相信培训中包括的知识、技能和其他收获会产生理想的结果，而且参加培训能够学习到这些知识和技能。,行为示范,榜样的行为是被认为是理想的和
12、恰当的行为模式。榜样的行为应该被受训者所认同。-榜样应该与受训者在年龄、性别、经历等方面基本相似。-结合关键行为表对榜样的行为进行清楚和详细的描述。-示范的行为应该从易到难，并且有一定的重复率。-各种行为应该由多个示范者示范。,亲身实践,通过充分的实践，将所学的内容成为一种自然的反应。通过实践使技能成为一种条件反射。通过实践增强受训者对掌握正确行为的感悟，并有利于态度的改变。实践的有效性在于：与实际工作的联系、易于掌握、练习的时间长度和受训者的态度,学习效果的反馈,反馈的重点应该是告诉受训者在何时何地以何种正确的方式完成了何种工作。把握反馈的时机、频率和方式。过程反馈和结果反馈积极反馈和消极反
13、馈,学习效果曲线,学习效果,时间,高原平台,为特殊目的而进行的培训,读写能力培训价值观培训多样化培训客户服务培训团队精神与授权培训,管理人员的培养与能力开发,管理人员开发的性质与目的管理人员的在职培训脱岗开发的基本方法特殊的管理人员开发的技术高级管理人员的开发：成功的关键因素潜能开发与情商培养,管理人员的开发与培训,开发过程：评估需求、评价管理者的绩效与需要、开发与培训。接班计划：高级职位所需人才的需求分析、规划及培养。开发与培训方法：在职培训、脱岗开发管理人员开发计划可能是组织普遍性的。另外，管理人员开发计划也可能是相当个别化的。,管理人员的在职培训,工作轮换辅导/实习方法初级董事会行动学习
14、,脱岗开发的基本方法,案例研究法管理竞赛企业外研修班与大学相关的教学计划角色扮演行为模仿（建立模型、角色扮演、社会强化、培训的转化）企业内部开发中心,案例研究法,运用组织的实际问题尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人的意见，正视不同看法并做出决策那些不完整的案例才是真实的教师尽量创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。教师应提出探讨性的问题以引导热烈的辩论。案例应当从参加者所在的企业中获取提炼。,特殊管理人员开发的技术,领导者匹配培训维罗姆-耶顿领导能力培训开发良好的管理人员：人际关系心理分析组织发展,在“以任务为中心”的管理者领导下权力的运用,在“以人为中心”的管理者领导下下属雇员自由参与的领
15、域,无参与利用当时得到的信息自己解决问题或做出决策。,最小限度参与从下属那里获得必要的信息，自己决定如何解决问题。,更多的参与与有关下属个别讨论问题，征求他们的意见和建议。但他们并不是团队，自己做决策，决策可能反映下属意见，也可能不反映。,更进一步参与与形成小组的下属人员共同讨论问题，了解他们的意见和建议。然后，你做出决策，决策可能反映他们的意见，也可能不反映。,全参与或交感管理与形成小组的下属人员共同讨论问题，一起形成和评价解决问题的多种办法，并就某一办法达成共识。你扮演一个会议主持者的角色。,参与式领导的五个等级,高级管理人员的开发,成功的五个关键因素：1，最高经营管理者的广泛而直接参与；
16、2，清晰便于理解的高级管理人员开发政策和哲学；人才选拔机制；3，成功的高级管理人员开发政策和战略直接与企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系；4，成功的高级管理人员开发活动：接班计划、在职开发活动计划和经营管理教育计划；5，高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能。,潜能开发,尚待开发的巨大潜能潜能开发的方法：对“卓越投资”课程、“拓展训练”课程、“魔鬼”训练课程和“第五深度培训”课程。“第五深度培训”课程：知识更新、能力培养、思维变革、观念改变、心理调整。,EQ新概念,什么是E Q EQ的内涵EQ开发的基本方法,什么是EQ,情商是指人们控制情绪的能力或情绪智力的高低。可
17、以通过一些科学的方法来了解。情商与智商不是对立的，两者具有明显的相关性。在预测人的前程时，了解其情商比了解其智商具有更重要的价值。情商与先天有关，但也要靠后天修炼。,情商,情商被定义为：情绪的知觉、评估和表达能力；思维过程中的情绪促进能力；理解与分析情绪，获得情绪知识的能力；对情绪进行成熟调节的能力。具体表现在五个方面：认识自己的能力；控制自己的能力；为自己目标奋斗的能力；理解别人的能力；处理人际关系的能力。,情商,“情商”即是人的情绪智能商数，是指人们调节情绪、控制情绪的理智和能力。主要包括识别情绪能力，情感交流的能力，与人交往的能力，调控情绪的能力和体验、理解情感的能力。,EQ的内涵,第一方面：直觉自知能力、理解平衡能力、控制冲动能力、自我激励能力、挫折承受能力。第二方面：感知他人情绪是情商的关键指标。第三方面：人际沟通是情商的核心指标。第四方面：调适人际关系是情商的保障指标第五方面：能够发现事物内在联系是情商的发展指标。,情商开发的基本方法,心理培训：第五深度培训理论：知识更新、能力培养、思维变革、观念改变、心理调整自我修炼：情商九种能力的修炼方法,公务员队伍建设与职业培训,强化四个观念：服务观念、竞争观念、成本观念、创新观念。培养四种能力：政治鉴别能力、驾御社会主义市场经济能力、科学管理和依法行政的能力、廉政勤政和抵御腐朽思想侵蚀的能力。,
