《组织能力与发展.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织能力与发展.ppt（62页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、从业务经理到管理专家,2010年06月07日,领导能力,领导力,专业和技术管理技能,能力在发展中的不同重要性,注意：个别情况会有不同,重要性,工作初期,管理层,决策领导层,组织能力,组织能力与绩效,组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力-是成功应用各项技能和资源,完成组织目标,满足利益相关者期望的能力.组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理,改进和提升组织绩效而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力,组织绩效受外部运作环境,内部环境及组织能力影响,企业资源,长 期,中 期,短 期,人力资源,连续性,生产力,收 益,技术资源,财务资源,具体而言,什么是组织能力,组织能力,资源,管理,
2、员工数量,基础设施/资金技术等,外部联系/网络,管理系统流程,战略领导力,所以当我们说组织能力时,从HR的角度,我们往往会关注:FTE:定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本STRUCTURE:我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要PROCESS:管理流程是否到位,例如在绩效管理,人员管理等方面,是否有精简而高效的流程CULTURE:我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长,还是成本领先?等等LEADERSHIP:我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求,现状如何,如何培养和发
3、展PEOPLE:我们的人才是否足够,是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释放潜能,近期组织能力提升工作重点,能力框架分为专业和领导力能力框架是我们选拔/培养/发展人才的标尺它告诉我们企业应对今天和未来的业务成功需要什么样的人才,关键人才的定义是符合能力框架要求并具有更好发展潜力及承担关键岗位的人才IDP是了解他们能力差距及优势后的培养工具持续的业务线辅导是关键人才保留及发展的关键因素导师计划是培养计划的一种工具,人才梯队是保证我们的业务获得持续的人才供应的计划是给员工提供不同的晋升及发展机会的有效路径人才梯队通过梯队计划/IDP计划来实现保证梯队计划实施的关键：各种培养和发展工具的
4、综合应用及明确的业务线职责,薪酬福利体系业绩管理体系：GPA/IDP是实现业绩管理体系个工具能力管理体系：综合使用框架/评估/培训发展工具HR操作流程的建立健全：入职/离职/调转/加班/不胜任等执行的责任：业务线,组织能力目标,简单和偏平的组织结构低人工成本的运作集中的业务产生高效的管理职责明确,适合统一的优秀专业人才的培养和吸引优胜劣汰，关注人才专业能力的建立技术型人才的保留与发展更加多元化的员工,客户导向，销售为先，注重外部市场及客户 必胜的心态及团队共创佳绩保持成本领先及对于高绩效的认可强化的业绩管理及对于专业性及高绩效的执着追求,简化流程 标准化与灵活性 核心业务符合SHELL要求并实
5、现更好的整合,HSSE技术/研发与地方及重利益相关者的良好业务关系,业绩,领导责任及交付结果,经销商业务优化运营优化 能力提升降低成本,驱动力量,人力资源管理的基础3P理论,人力资源管理的3P模型,岗位澄清POSITION,岗位评估,业绩评估PERFORMANCE,目标设定,薪酬,人才发展 PERSON,基于能力,基于业绩,影响,贡献,组织,知识,创新,复杂性,沟通,框架,宽度,团队,国际岗位价值评估（IPE）全球广泛应用的岗位评估工具,公司岗位职级体系,L,L1,L1,L1,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,L2,L2,清晰的职位序列,L,L1,L1,L1,L1,L2,L
6、2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,L2,L2,员工评级和晋升的基础,职位大小,高管,经理,一般员工,公正的工资结构的基础,举例,L,L1,L1,L1,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,L2,L2,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,岗位与任职者比较,岗位评估的原则,评岗不评人反复强调评估的是岗位而不是任职者评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的本岗位回避原则最近的将来原则内部平衡原则部门内部对比岗位相对价值跨部门对比和平衡同层级岗位公司管理层决定动态管理,业绩管理-为什么-做什么-怎么做-谁来做,什么是关键绩效指标(KPI,Key
7、 Performance Indicator)体系,企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。,公司关键绩效指标体系,部门关键绩效指标体系,个人关键绩效指标体系,绩效支持,目标分解,Mercer Human Resource Consulting,公司的绩效管理,Mercer Human Resource Consulting,业务战略,关键成功要素,关键绩效指标,目标,实际完成情况,什么是你关键的业务要点,要想成功，那些领域你必须做好,如何确定你是否成功？,目标或绩效标准是什么？,实际完成情况如何?,目标应该清晰的表达出愿景,确定关键成功
8、要素间的逻辑关系,超前与滞后指标应该结合在一起,每个指标的目标应该被清晰设定,评估实际评估结果,有效的绩效考核指标制定应该包括以下全过程,Mercer Human Resource Consulting,从公司的愿景分析部分关键成功因素,销售额产销量利润品牌建设经销商能力提升产品质量企业文化员工发展,公司愿景统一要成为中国车用第一润滑油品牌统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和分销商渠道统一成为人才愿意加入和长期服务的公司统一要为股东提供诱人的回报并成为永续经营的企业,关键成功因素,公司使命为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异性价比的润滑油。,Mercer Human Resource Con
9、sulting,从公司主要管理举措分析部分关键成功因素,市场营销体系的建立销售体系的完善运营体系整合财务管理体系的完善企业信息化建设人力资源体系建设HSSE体系的建设,主要管理举措,销量销售收入品牌管理有效的财务管理体系吸引和保留各类关键人才产品及时交付HSSE体系建设信息化建设,关键成功因素,关键绩效指标（一）,关键成功因素(CSF),销量利润财务管理提升经销商的销售与管理能力提升品牌认知度内外部客户满意度,销量净利润存货和应收帐款经销商能力提升品牌影响力内外部客户抱怨率,关键绩效指标（KPI),加强HSSE体系建设产品及时交付信息系统的建设保留关键人才成本控制,关键绩效指标（二）,关键成功
10、因素(CSF),HSSE表现关键项目完成情况（HSSE个人防护/工作许可证）销售订单及时交付率关键项目完成情况（IT升级完成情况）员工主动流失率部门费用控制,关键绩效指标（KPI),Mercer Human Resource Consulting,基于考核内容的绩效指标,行为能力指标,绩效指标,常规类绩效指标,行为能力类绩效指标,统一管理层考核指标类型,非常规类绩效指标,定量考核指标,定性考核指标,任务计划考核指标,LAT领导力、责任心、团队合作能力,Mercer Human Resource Consulting,普通员工的考核方式,年初主管上级审核下属员工的岗位说明书，根据职责和考核指标明
11、确员工全年的工作重点和考核方向年末主管上级再次对照员工的岗位说明书，按照考核指标对员工全年的绩效表现进行综合评价，并对员工全年的行为表现进行评价；全年考核结果中绩效表现和行为评价的权重比例为90：10按照部门进行分组，部门领导根据强制分布的比例最终确定员工的考核等级和奖金系数考核等级决定第二年的调薪，奖金系数决定员工实际获得的奖金,一个强制分布小组以1530人为宜。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作我们建
12、议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组：如果一个部门的员工总数大于等于15人，则将此部门员工视为一个整体，由部门长牵头，对员工绩效评价结果进行强制分布如果某个部门的员工少于15人，则可以将同一副总主管的其它部门合并进来，由主管副总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果,强制分布规则,Mercer Human Resource Consulting,超出或有时远远超出绩效目标，甚至数倍于“挑战性”目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质,总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战性”目标；为他人提供有力的支持和帮助
13、并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质,C：合格,基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能,D：与目标有一定差距,尽管部分的绩效目标没有达成，但基本能达到绩效目标的总体要求；为他人提供基本的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的基本技能,E：与目标有明显差距,有时可以完成绩效目标，但总体上未能达成短期绩效目标；为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的初级技能,A：优秀:,B：良好,最终的绩效等级,怎么做：绩效管理,流程起点,绩效辅导每年3月和9月末回顾上季度工作完成情况并持续进行绩效辅导,半年度绩效评估7月初评估上半年的绩效,结果运用,绩
14、效计划 每年1月的月初制定本年度的绩效计划,在半年度、年度进行绩效评估时，经过直接上级与员工的讨论和隔级上级的确认，可对员工个人的绩效计划进行调整,流程终点,年度绩效评估次年1月上旬评估下半年和上一年度全年绩效,Mercer Human Resource Consulting,绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程,平时GPA-绩效管理实施,持续的绩效沟通 随时指导倾听、提问、公平而准确的非正式反馈了解不尽人意的绩效授权激励收集绩效信息,在日常工作中进行,为什么：绩效管理的好处,对员工的帮助,对经理的帮助,业绩,目标,战略,愿景,交付业绩提升能力,建立具体实际的目标了解岗位的要
15、求及工作 计划了解自身的长处和短处提供开放式的沟通 更加了解自身和公司目标之间的联系 持续达成业绩，实现自我价值和回报,保证正确的发展方向和员工之间达成共识及认同 得到员工的反馈 提高员工及工作效率 展现领导艺术 发展有潜力的员工 理解培训和发展需求,业务目标和方向,年度业绩讨论目标和重点达成业绩,个人发展计划/IDP,业绩改善并为下一年设立新的目标,业绩排序,学习/辅导/技能获得,业绩管理流程,年度业绩要求的能力岗位能力要求 专业能力领导能力长期职业发展需要的能力,工资,奖金,认可,业绩考核,设定目标,做什么：,业绩合同/GPA,年中/年终回顾评估 业绩回顾评估能力评估,成长模型,目标,RE
16、ALITY,方案,确定本次讨论主题 设立长期发展目标,鼓励员工自评 给予详尽的反馈 避免主观猜测,确定有完整的不同方案 邀请被辅导者的想法 给予建议 确定选定方案,确定行动计划的执行 识别可能的障碍 确定明细的时间表 确定资源的帮助,E.Structuring a Session,现状,总结,39,间接*聆听*反省*解释*总结*提问*提出建议*给予反馈*给出指导*建议*陈述*命令直接,推动为他解决问题,拉动引导他自己解决问题,“解决方法的根源”,意愿能力距阵,管理执行公司规章制度实施行政命令定出公司的长远目标及策略,教练发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心 凝聚团队的动力,顾问让新同事了解公司
17、的运作,传授经验给予解决办法,辅导 辅导支持被情绪影响工作的员工处理工作情况,低能力高能力,低意愿高意愿,E.Structuring a Session,41,发展工具,:,个人发展差距表,目前员工所处阶段,员工希望,的,发展,方向,员工个人观点,能力,自我评估,历史记录,专业评估,目标和价值观,发展规划,职业发展讨论,个人目标设立,明确价值观,他人观点,感知,来自他人的直接反馈,360,度反馈,客户反馈,绩效评估,标准,/,成功因素,角色和职责,角色模型,能力模型,组织愿景及价值观,组织目标和策略,核心能力,市场和竞争的要求,讨论主题:你在开展辅导工作中，遇到什么挑战？公司如何帮助我们更好的
18、推进辅导文化?你可以怎样做得更好 分享你们小组的讨论结果,小组讨论,43,辅导,技术,绩效,行为,个人转变,直线经理,详细内容传授知识 精通专业技能,对工作的发展支持通过既定标准和个人抱负,发展新的能力以提高个人绩效和经营成果，发展理解自身的技能,管理人员进行宣传，使管理工作向新的水平和任务转变,谁辅导,辅导什么,人力资源,44,给予辅导不是一次性活动-给予辅导需要坚持不懈 给予辅导需要承诺和发自内心行动成功因素 领导班子的表率作用和许诺 给予辅导需要所有人的努力和行动-GPA/IDP的实施.每个人都可以去改变!,我们踏上辅导旅程,45,建立辅导文化=发自内心和有意识愿意去做的过程,“读过,知
19、道 但是”如何去做?,给予辅导对业务发展和员工发展很重要,辅导意识,给予辅导是额外的工作,被培训,加强练习,需要时才做.(IDP,GPA),给予辅导是我们日常工作中的一部分,我们发自内心内心愿意做.,时间,倡导辅导/宣传 知道为什么要做?,辅导培训,辅导讨论(需要才做,给予辅导就是做业务的一部分(想要做),46,让我们一起行动起来,共同建立一个辅导文化,我们能够发展员工同时增长我们的业务!,人才管理-为什么-做什么-怎么做-谁来做,对于业务通过员工能力的提升获得持续的人才竞争优势应对市场挑战通过更有能力的人员提升业绩激励员工保留关键员工,对于员工职业发展的长期性现有角色上更加胜任工作中的满足更
20、好的业绩及回报与个人愿景的吻合,关注员工发展的好处,管理人才的重要性直线经理,满意的下属,人才管理的好处,更加愿意主动承担,组织改善员工满意度的有效途径：持续而建设性的业绩辅导与反馈真诚而务实的职业发展对话,更多参与及分享,更加愿意长期与企业发展,更好的业绩及企业忠诚度,直线经理更加轻松和胜任,企业成功的关键因素,在人才发展及管理上的共同责任,员工职业生涯发展路径,L12,L11,L10,L9,L8,L7,L6,L5,L4,L3,L2,L1,某领域的行业专家,组织内在某领域的专家,掌握某特定领域的专业规范,对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块具有丰富的知识及经验,具备跨越几个核心部门和支持部
21、门或业务领域的深刻的知识及经验,具备跨越几个职能业务或业务领域的广泛的知识及经验,具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识及经验,掌握工作范围内某特定领域的高级知识及经验,广泛的理论知识或高级技术/操作知识及经验,专门的商务、技术及操作知识及经验,在狭窄范围内的基础知识及经验,专才,通才,领导力模型-九大行星,具有远见和号召力,以客户/利益方为重,随时把握扩大商机,力求表现个人卓越,显示良好人际效率,激励、辅导、发展员工,尊重包容各种不同,领导他人共创佳绩,勇敢、坚定、百折不挠,提高能力-运用4个工具箱,Next Slide,定义能力的行为要求-每个行星，每个等级,获得业务所需的人力资源工
22、具组织架构回顾及编制计划人员招聘计划人员储备计划入职辅导计划,发展员工工具评估工具个人业绩评估（IPF）专业能力评估（能力框架）360度反馈发展工具 IDP(个人及业务线拥有)业绩辅导工具（POPSA/辅导记录）导师计划经验分享计划培训计划认可激励机制（鼓励员工发展）扩展工作内部推荐及岗位开放制度 扩大工作范围及晋升,确定及培养领导工具潜力测评工具高潜力人员梯队计划业务持续领导力培养计划今天及未来能力培养,人才管理及发展工具,计划,入职辅导,招聘,培养人才,提供人力,评估,使用人才,培养,发现培养领导,高潜力人才评估,梯队计划,领导力培养,你及时完成了个人绩效评估（GPA）和个人发展计划（ID
23、P）吗？对于你，它们到底是个头疼的事情，是任务单上必须要打勾的一项，还是真正对业务和你个人成长大有帮助的工具？什么是GPA/IDP?,什么是GPA 和IDP,GPA是年度业绩评估的一个工具；更重要的是我们自己管理业绩，及管理团队业绩的工具啊 它帮助我们把个人的工作评估与公司的战略方向和业务需求保持一致。简而言之，它确保我们始终做正确的工作，同时把这些工作做好。在GPA/IDP 起草过程中，我们往往会和本部门/不同部门的同事沟通，并与人力资源的同事分享，获得大家的反馈，并目标一致完成GPA 的过程始于从不同业务部门领导/同事那里获得的反馈，从这些反馈中，我们不断收集有关我们工作有效性的信息，跟踪
24、和调整工作方向，辅导下属 员工。在年底的时候，当工作目标全部完成时，GPA 也就正式完成了个人发展计划是为了帮助员工提高岗位能力及更好交付业绩的发展工具它是个持续的员工和直线经理针对能力的对话；它帮助员工和直线经理在该岗位上的员工及未来可能承担的岗位的能力上的优势及差距达成共识 它的成功需要：员工自我的驱动/直线经理的关注、责任/HR给予的支持和工具IDP 是GPA 过程的一部分。要实现个人发展，最简单的方法就是在工作要求和个人进步之间找到交集，这样你会非常自然地得到支持和资源，最终个人能力进步和职业发展方面的结果通常也会更好，因为所有人都能从中获益。,高质量的GPA/IDP 讨论意味着围绕目
25、标的制定进行坦率的沟通，确定富有挑战性的目标和清晰的业绩预期，使员工明白，达到/未达到目标将给自己带来什么样的结果。要实现这样的水平，必须从领导层的全身心投入开始。领导应该在日常工作中不断观察员工的表现，并给予指导，及时提供坦诚的反馈，而不是把什么问题拖到年度个人业绩回顾的时候再谈。高质量的GPA/IDP 讨论也需要把员工的发展需求恰当地融入公司业务发展之中，而不能仅仅随随便便送员工参加几个课堂培训 在壳牌，我们深信在实际工作中的成长最为有效。但更为重要的是，高质量的GPA/IDP 讨论意味着每一个员工对业务目标和个人成长负责。因此，在讨论GPA/IDP 以前，员工应该做好准备工作，理解公司对
26、自己的期望，评估自己的能力和需要提高的方面，并提出提高自身能力的建议。-壳牌中国人力资源总监王晶,什么是高质量的GPA和IDP,做好IDP并保持更新思考的是技能和人才发展；而不仅仅关注经验，从而扩宽职业发展的可能性对于公司内不同的工作机会，尽量勇于尝试即使在某工作久了，也需要有勇气通过新工作提升技能了解自己的能力差距及优势挑战你自己的误区我需要跳动工作才能发展：这是错的，在本岗位也有晋升的空间;需要有机会我才能成功：机会是你创造出来的我只在我部门工作：意识到你对于其他部门的所学及贡献是会得到回报的IDP是一张纸：错了，我们每年都系统回顾IDP，而优秀的人才是可以被发现的IDP是我老板的事：你错了，自己的职业发展自己做主！坚忍不拔勇于面对挑战新工作的压力勇于在申请新工作失败后重新尝试，正确面对获得支持你的直线经理或是更高级的员工是否支持你的调动？真诚面对IDP的反馈,让你的IDP成为你职业发展的有效工具的技巧,最佳实践分享,HR方法系统工具流程,业务线意识承诺知识能力执行,个人责任,成功实施的关键 坚决持续的执行,
