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1、主讲老师：钱锦国,领导力专家之领导力培训,雁群效应,雁是一种不耐高寒的飞行动物，所以，每年他们都有两次长距离的集体飞行：冬天，他们从寒冷的北半球飞向遥远而温暖的南半球避寒；夏天，他们又从炎热的南半球飞向凉爽的北半球避暑，每年成群结队飞行数万公里。对于这种重不足斤的飞行动物，很难想象她们是如何完成这种艰巨任务的。仔细观察发现，雁群是很有秩序地列队飞行的，而且一定是箭型，前面必须有领头雁。但领头雁由于飞在最前面，所以承受的空气阻力最大，没有哪一只雁能够一直坚持飞到底，因此它们实行轮流飞行的制度，一只雁不行了，就换上第二只。领头雁不仅要承受最大的空气阻力，关键是要判断飞行方向，一旦飞行方向错误，它们
2、就达不到目的地。所以，不管是哪一只雁，只要轮到自己领飞时，都必须认识自己肩负的使命和重任不但要排除空气阻力，还要搞清楚飞行的方向。,失去了激情，联想将会怎样？,过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。但随着联想的高速发展，规模的不断扩大，这种执行力似乎正一点一点失去它原来的威力。一位负责联想企业文化建设的人员也承认：“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调的和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微。一位联想员工这样说道：“联想其实是一个很
3、好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”而一位网友（联想员工）对联想的现状则从另外一种角度描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难就难在联想内部组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门遇事推委，互相制衡，头头们都喜欢选能出名、见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担。目前联想的中层有很大一部分是随联想的发展成长起来的干部，其管理能力并不十分优秀，由于能力原因他们不能对高层的想法有很好
4、的理解，所以执行力遭到很大衰减。他们常常是做自己熟悉的事，而把自己没信心的事推出去，创新也就无从谈起。联想对干部也很有“人情味”，一旦进入管理层，便相对稳定，只要与直接上级配合得好，即使不是很有作为，也很少会下来。每年的人事调整，除非升级，便是平级调动，很少有免职和降级。如此滋长了多打“太极拳”的形式主义。其实继任者杨元庆也一直在努力改变这种状况，从1997年起，他便力图在联想中加入“杨式”变奏曲”，他先后将“严格文化”和“推门运动”引入联想，试图改变联想的执行现状和部门壁垒。但他的努力似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，以至于2004年他在去香港“检讨”前给员工的
5、一封信中质问道：“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”,中层管理者的职责定位,承上启下的脊梁担当责任的支柱维护全局的纽带目标达成的牛虻文化建设的标杆,案例研究,李建明是一家建筑公司的项目经理，今年48岁，下属15人。他20岁中专毕业后开始当施工员，工作勤勤恳恳，多次被评为先进工作者。他还虚心好学，利用业余时间自学建筑设计专业并获得大学文凭。自从担任项目经理一职后，她就告戒自己千万不要高高在上，不要脱离职工，要像以前一样，把自己看作一名普通员工。于是他规定自己每周一、周三到甲工地上班，周二、周四到乙工地上班，周五到设计室去上班。平时，他从不搭架子，哪里忙，他就出现在哪里，现场调度、整理
6、物料、协助施工、打扫卫生，每天从早忙到晚。如果到经理室去找她，常常要吃闭门羹。,管理者的职能定位,夫为治有体，上下不可相侵。,管理者的基本职能,管控-秩序,理顺-效率,计划组织指挥控制,沟通激励教导,管理,管控+理顺,秩序+效率,管理的根本问题,打车还是打牛？,管理者的根本任务,管理之本在人，人之本在心，管理的根本任务在于化育人心。,管理能力定位,岗位发展阶梯：,11,个人贡献者,管理他人,管理管理者,部门领导,事业部领导,集团总裁,董事长,管理者的能力结构,作为一个秘书要会打字，作为一个锻工要会打铁、作为一个培训师要会讲课。每一种职业都需要具备相应的技能。作为一个管理者，必须具备哪些基本技能
7、？,非管理者 基层管理者 中层管理者 高层管理者 概括分析能力 人际交往能力 业务技术能力,13,绩效1 以行为为导向14 创造力17 决策的质量24 行政技能/技术技能27 告知30 智慧31 善于社交32 快速学习36 激励他人（无需利用权威影响他人）39 组织能力42 同事关系43 毅力47 制定计划51 解决问题52 流程管理53 追求成效56 慧眼识人,57 独当一面58 策略的敏锐性（未雨绸缪）61 技术学习63 综合工作体系65 管理愿景和目标（按组织的方式行事）,管理人员,绩效1 以行为为导向8 与上级相处轻松自如9 发号施令的技能12 冲突管理14 创造力15 以顾客为中心1
8、6 及时做出决策17 决策的质量24 行政技能/技术技能29 正直可靠30 智慧35 工作的管理与衡量36 激励他人（无需利用 权威影响他人）39 组织能力43 毅力46 高瞻远瞩49 表达技能50 确定轻重缓急51 解决问题52 流程管理53 追求成效,54 自我发展57 独当一面58 策略的敏锐性（未雨绸缪）62 时间管理 63 综合工作体系,最可能的弱点：2 处理不明朗局面9 发号施令的技能12 冲突管理13 勇于面对下属14 创造力19 培养下属和其他人员20 指挥他人25 人员雇佣与配置27 告知28 创新管理35 工作的管理与衡量36 激励他人46 高瞻远瞩48 人际手腕55 自我认识60 组建高效团队65 管理愿景和目标,最可能的弱点：36 激励他人45 个人学习58 策略的敏锐性65 管理愿景和目标,个人贡献者,管理者的特质,霍兰德人职匹配模型：,现实型 研究型 常规型 艺术性 管理型 社会型,
