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1、第五章 员工流动管理,教学目的 通过本章的学习了解组织人力资源的流入、流出及在组织内部的横向、纵向流动概念、特征，了解人力资源流动管理的基本问题和基本原理，员工流动的管理方法及知识员工流动的特点与管理对策。以便在今后的工作实践中，对人力资源流动有一个较为确实的认知。,第一节 员工流动分析,一、员工流动及其重要性 员工流动指的是员工在组织内部、组织间、职业间、产业间和地区间的流动。一般认为，员工流动主要指员工流入、流出及在组织内部 流动三个主要环节，可以从个人、组织和社会等三个层次来分析。,二、影响员工流动的主要因素分析,（一）宏观因素：经济发展状况、政治状况、市场因素、科学文化水平（二）微观因
2、素：报酬和福利、企业形象、培训机会、工作环境、晋升、工作稳定性、工作兴趣、个人生活方式和社会心理,三、员工流动的基本理论（一）关于员工流动必要性的理论 1勒温的场论 2卡兹的组织寿命学说 3库克曲线 4中松义郎的目标一致理论（二）员工流动的相关模型 1马奇和西蒙模型 2莫布雷的中介链模型 四、员工流动模式 1.终生雇佣制 2.不升则出制 3.不稳定进出制 4.综合模式,第二节 员工流入的管理,一、员工流入的综合分析 员工流入主要是由招募、选拔、录入、评估等一系列活动构成。员工流入有两个前提：一是人力资源规划，二是工作描述与工作说明书。,二、员工流入的策略及原则,（一）招聘策略的确立 企业无论规
3、模大小，在招聘录用过程常常需要回答以下问题：第一，企业需要招聘多少人员？第二，如果在企业内外同时选拔，内部选拔以多大比例为宜？第三，什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？第四，企业应怎样传递关于职务空缺的信息？第五，企业招聘工作的力度如何？（二）员工流入的原则 公开竞争原则 用人之长原则 招聘条件适当原则 注重潜力原则,三、员工流入主要过程（一）制定招聘计划（二）发布招聘信息（三）应聘申请表的设计（四）选拔与测试（五）员工招聘决策,四、员工流入的评估,（一）对招聘结果的成本效益评估 主要评价以下指标：招聘成本、招聘结果的成本效益评估、招聘的收益成本比、录用员工的质量评估、录用员工的数量评
4、估。,（二）对员工流入方法的评估 1招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，指通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。2招聘的效度评估 效度指的是有效性。它是指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。效度可分为三种、预测效度、内容效度、同测效度。,第三节 员工内部流动的管理,一、横向流动管理（一）内部调动 内部调动是员工在组织中的横向流动，指的是在相同或相近的级别间 调动人员进行企业岗位空缺的补充。内部调动具有以下作用：（1）内部调动可以满足企业调整组织结构的需要（2）内部调动可以满足员工的需要（3）内部调动可以使晋升
5、渠道保持畅通（4）内部调动是处理劳动关系冲突的有效方法（5）内部调动是获得不同经验的重要途径（二）岗位轮换 岗位轮换是指在一定时期内制度性地将一个人从一个工作岗位转移到 另一个工作岗位的过程。,二、纵向流动管理（一）晋升 晋升是一个人在组织中向较高职位的移动。（二）对晋升的政策与管理 1晋升的准备工作 准备一套人员储备资料库，包括员工的个人资料、管 理者资料。2晋升的程序（1）部门主管提出晋升申请书（2）人力资源部审核、调整（3）提出岗位空缺报告（4）选择合适的晋升对象和方法（5）批准和任命（6）对晋升结果进行评估,3晋升决策的方法（1）配对比较法（2）主管人评定法（3）升等考试法（4）评价中
6、心法（5）综合法（三）降职 降职是一个员工在组织中向更低职位的移动。（四）惩戒性调动 惩戒性调动是指将员工调动到没有吸引力的岗位，有的可 能会兼带工资的下降。惩戒性调动与降职相比的益处是它 可能不会带来较多的员工离职。,第四节 员工流出的管理,一、员工的非自愿流出及后果（一）解雇 解雇是指雇员与企业的雇佣关系的非自愿性终止。解雇的原因有：（1）工作业绩不合要求（2）行为不当（3）缺乏从事本职工作的资格（4）工作要求改变（5）不服从,（二）临时解雇 指工作暂时短缺时，因而告诉员工，没有工作可提供给他们，但在又有可能得到工作时，管理人员打算召回这些员工。（三）人员精简 是指有关的减员，一般是大量减
7、少企业雇佣的人员数量的过程。人员精简的特征主要表现在其特殊的目的性、政策性、效率性、对工作过程的影响等方面。人员精简的战略方法有劳动力裁减战略、组织再造战略、系统战略。,二、员工自愿流出及控制 员工自愿流出行为的主要形式是辞职。辞职是指不满意的员工为了避开工作环境而采取的离开工作岗位和组织的一系列行为。（一）辞职与工作满意度（二）对自动辞职的分析（三）辞职的事先通知三、员工自然流出的管理（一）退休 退休是一个人停止自己工作的时间点，通常在6065岁之间。（二）提前退休（三）退休前咨询,四、买断买断是指组织为了鼓励年龄较大的资深员工（一般50岁以上者）提前退休而提供的物质激励手段，通常是提高退休
8、金与现今支付相结合。买断的原因有：1.法律的限制，就业法规中的年龄歧视条款禁止企业以年龄为依据来解雇员工，解雇资深员工可能使组织面临诉讼，老员工会控告组织对他们进行年龄歧视；2.解雇资深员工会使组织形象及声誉受到影响 3.资深员工为适应组织工作，已在组织特殊人力资本上进行了投资，企业主动毁约，会阻碍有能力的员工加盟组织，组织员工也不会进行人力资本投资，组织人力资本总值也不会增加。,第五节 员工流动的新趋势,一、知识员工及其流动特点 1、知识员工 指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人，简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于动手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、
9、设计给产品带来较高的附加价值。,2、知识员工流动的特点 知识员工流动的特点主要表现在：（1）频繁。由于知识员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适应自己的发展或待遇不公时，他们更会另谋出路。（2）流动方式多样。随着人才流动日益频繁，流动方式也层出不穷，如考任制、兼职制、交流制、优惠制等都备受知识员工的青睐。（3）流动失衡。近年来人才流动的一个显著特点就是知识员工移民比例增大。人才都从欠发达地区流向发达地区。,二、知识员工流动的原因与对策（一）加强人力资源信息管理 主要是指对企业的内部信息和外部信息都要了如指掌。（二）现代激励政策 造成知
10、识员工流动的因素很多，其中他们最注重的四个因素依次是：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此，在对知识员工的管理上，要注重现代激励政策的应用。在激励重点上，对知识员工的激励不是以金钱为主，而以成就和成长为主；在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，把对知识员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上，要突破原先的事后奖励的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。具体来说，企业特别是高科技企业对知识员工的激励策略包括以下六个方面：合作伙伴理念；面向未来的人力资源投资机制；自我管理团队的创新授权机制；多元化的价值分配；自主和创新的企业文化氛围；学习型的组织。,
