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1、第四章 工程项目范围管理,Chapter4 Project Scope Management,本章主要内容,4.1工程项目启动 4.2工程项目范围规划 4.3工程项目范围定义 4.4工程项目范围核实 4.5工程项目范围变更控制,概述,工程项目范围含义,概念 工程项目范围指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。包括：产品范围（确定）产品、服务或成果的特性和功能；项目范围（为交付规定产品、服务或成果）必须完成的工作。,工程项目范围管理,工程项目范围管理 为达到项目目标对项目工作内容及范围保持控制所需要的一系列工作与过程。工作内容：工程项目启动、范围规划 范围定义、范围核实 范围变更控
2、制(P86),建设主体与工程项目范围,项目管理按主体分：1）业主方工程项目管理 2）监理方工程项目管理 3）承包方工程项目管理（施工方、设计方、工程总承包方等）,建设主体与工程项目范围,1）业主方工程项目管理范围启动阶段：项目前期策划、可行性分析；实施阶段：资金筹集、设计管理、工程项目招标、采购管理、施工管理、试运行等；全过程：与工程项目各利益关系人沟通、协调。,建设主体与工程项目范围,2）监理方工程项目管理范围控制工程建设投资建设工期和工程质量工程建设合同管理协调有关单位间的工作关系其管理范围依据工程监理合同规定范围,建设主体与工程项目范围,3）承包方工程项目管理范围涉及从投标到交工为止的全
3、部生产活动管理及售后服务管理（维修）。包括：参加招投标、中标签订合同、施工准备、施工实施、竣工验收、售后服务,建设主体与工程项目范围,4）设计方工程项目管理范围 产品范围：设计图纸、说明书项目活动范围：设计投标、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结、编制工程设计概（预）算、控制造价、施工中的设计控制与监督、竣工验收。,4.1工程项目启动,4.1工程项目启动,工程项目策划工程项目章程工程项目初步范围说明书收集需求（需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵）,4.2工程项目范围规划,4.2工程项目范围规划,4.2.1项目范围规划4.2.2项目范
4、围规划工具及方法4.2.3项目范围规划结果,4.2.1项目范围规划,(1)概念一个以项目实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的管理过程。制定项目的产品和项目详细描述过程。明确产品范围及项目范围。,4.2.1项目范围规划,(2)输入（依据）事业环境因素：组织文化、设备、人力、市场状况。组织过程资产：制定范围说明书的政策、程序和模板，以往项目的档案及以往经验教训。项目章程需求文件：项目初步范围说明书。,4.2.2项目范围规划工具及方法,项目成果分析法(系统工程、价值工程、功能分析)提出项目范围备选计划方案的方法专家判断法,4.2.3项目范围规划结果,工程项目范围计划：定义了项目目标、标
5、准，详细描述了可交付成果，确定了为提交这些可交付成果需必须开展的工作。包括：范围说明书、辅助性细节、范围管理计划具体：产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素、项目假设条件,4.3工程项目范围定义,4.3工程项目范围定义,4.3.1项目范围定义含义4.3.2项目范围定义工具和方法4.3.3项目范围定义结果,4.3.1项目范围定义含义,项目范围定义 将项目最终可交付成果进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。其目的明确界定项目产出物和工作。,4.3.2项目范围定义工具和方法,1）工作分解结构（新WBS）2）
6、工作分解结构模板（旧WBS）,1）工作分解结构（新WBS）,思路：项目最终成果全部工作包（工作包：是WBS的最底层，内容单一，便于一负责人管理）,项目最终成果,任务,工作包,子项目,必须完成哪些活动？,完成活动必须哪些具体子任务？,项目最终成果,子项目,项目最终成果,子项目,项目最终成果,1）工作分解结构（新WBS,要把整个项目分解成工作包，一般需开展以下活动：识别和分析可交付成果及相关工作；确定工作分解结构的结构与编排方法；自上而下逐层细化分解；为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；核实工作分解结构的程度是必要且充分的。,1）工作分解结构（新WBS,工作分解结构可以采用多种形式：,(1)
7、把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层，如图5-9所示。(2)把主要可交付成果作为分解的第一层，如图5-10所示。(3)按子项目进行第一层分解。,1）工作分解结构（新WBS）,建立有效工作包的原则：（1）工作包应该是可确定的、特定的、可交付的独立单元；（2）中的工作责任应落实到具体的单位或个人；（3）就与特定的单元直接相关，并作为其扩延；（4）周期应是最短周期；（5）应确切本工作包与其他工作包之间的关系；（6）应能确定实际的预算和资源需求。,为完成项目，现在分解出的工作包是必要的、充分的吗？,1）工作分解结构（新WBS）,表示：列表式、组织结构式、鱼骨图式或其
8、他方式。核实（100%规则）：通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作。这有时被称为100%规则。,1）工作分解结构（新WBS）,WBS编码数字编码（见书P91）注：项目分解结构越详细、项目就会越容易管理，要求的项目管理能力就会相对低一些。,2）工作分解结构模板（旧WBS）,工作分解结构模板 指某种项目的示准化或者半标准化的WBS，指经过删改的某个历史项目使用过的WBS。,4.3.3项目范围定义结果,.WBS.WBS字典 WBS字典:是对WBS的详细说明，是将WBS中的各要素者逐个划成词条并进行较为全面的描述。WBS字典具体内容：项目要素、工作包描
9、述、项目工期、成本预算、人员安排等。,4.3.3项目范围定义结果,III相近概念项目工作分解结构项目合同工作分解结构项目组织分解结构项目资源分解结构项目活动清单,4.4工程项目范围核实,4.4工程项目范围核实,.项目范围核实项目利益关系人对项目范围进行最终的确认和接受的过程。.项目范围核实的对象项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书、项目范围说明书、WBS和WBS字典）.项目范围核实的方法核查表.项目相关单位对项目范围定义正式认可。,4.5工程项目范围变更控制,4.5工程项目范围变更控制,项目范围变更 在项目建设的计划、执行等各个阶段，对项目范围的变化采取变更、纠正等措施。包括：建设单
10、位提出的变更 设计变更、计划变更,4.5工程项目范围变更控制,.项目范围变更控制所要考虑的问题：（1）分析确定影响项目范围变更的主要因素和环境条件；（2）管理控制那些引起项目范围变更的主要因素和条件；（3）分析确认项目相关利益主体各方提出的项目变更要求的合理性和必要性；（4）分析确认项目范围变更是否已实际发生及其风险和内容；（5）对变更进行严密的控制，使项目变更朝着有益的方向发展或努力消除其不利影响。,4.5工程项目范围变更控制,.项目范围变更控制依据项目工作分解结构项目实施情况报告 项目范围变更请求 项目范围计划,原因：外部事件；项目范围定义出现错误或疏漏；增加项目价值。,4.5工程项目范围
11、变更控制,.项目范围变更工具和方法 项目范围变更控制系统 项目实施情况的度量 追加计划法.项目范围变更控制结果 项目变更控制文件(新生成文件的总称，双方认可)项目范围变更控制行动方案 经验与教训,关键：发现项目范围变更控制出现问题后，立即缩短原有度量周期。,制定项目范围计划,步骤,对项目进行分解,分辨交付物类型,按照项目工作层次分解,客户、合同、内部、外部,编写底层交付物属性,描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人,编写上一层交付物属性,描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人,编写项目交付物属性,描述、验收标准、验收方式、验收组织、验收人,汇编项目交付物辞典,汇总所有交付物属性，以编号
12、为索引编制辞典,讨论、定稿,项目范围计划书,制定项目范围计划,举例,第一层 整个项目森桥公司系统集成项目,第二层 项目可拆分为三个相对独立的子系统和系统集成,1.0 MANU-SYS子系统,2.0 AMDIN-SYS子系统,3.0 基础设施系统,4.0 系统集成,制定项目范围计划,举例,第三层 根据项目类型，选择合适的项目周期模板划分各系统的阶段。,1.0 MANU-SYS子系统,1.1 客户业务分析评估,1.2 客户需求确认,1.3 系统设计,1.4 编码,1.5 测试与验收,1.6 交付和培训,制定项目范围计划,举例,2.0 AMDIN-SYS子系统,2.1 客户业务分析评估,2.2 客户
13、需求确认,2.3 系统设计,2.4 编码,2.5 测试与验收,2.6 交付和培训,制定项目范围计划,举例,3.0 基础设施系统,3.1 客户需求确认,3.2 设计方案细化,3.3 材料采购,3.4 现场安装,3.5 测试与演示,3.6 割接,3.7 试运行,3.8 该系统验收,制定项目范围计划,举例,4.0 系统集成,4.1 需求阶段各系统间相容性检查,4.2 设计阶段各系统间相容性检查,4.3 建造阶段各系统间相容性检查,4.4 安装阶段各系统间相容性检查,4.5 系统整体测试验收,制定项目范围计划,举例,第四层 各阶段的主要交付物（以基础设施系统为例）,3.0 基础设施系统,3.1 客户需
14、求确认,3.1.1 客户需求问卷及答案,3.1.2 客户访谈记录,3.1.3 经过客户签字的验收方案,3.2 设计方案细化,3.2.1 经过客户签字的设计方案,3.2.2 经过客户签字的验收测试方案,制定项目范围计划,举例,3.3 材料采购,3.3.1 合同中的产品清单,3.3.2 材料订单,3.3.3 装箱单,3.3.4 经过客户签字的材料接收确认书,3.3.5 材料差异清单,3.4 现场安装,3.4.1 经过客户签字的安装报告,制定项目范围计划,举例,3.5 测试与演示,3.5.1 测试与演示计划和申请,3.5.2 经过客户签字的测试演示结果报告,3.6 割接,3.6.1 经过客户签字的割接计划,3.6.2 经过客户签字的割接完成测试报告,3.7 试运行,3.7.1 试运行记录和报告,制定项目范围计划,举例,3.8 该系统验收,3.8.1 竣工文档,3.8.2 用户手册,3.8.3 经过用户签字的系统验收报告,第五层 如果有必要，把主要交付物进一步分解成为小交付物,注：注明客户交付物（斜体）,制定项目范围计划,项目范围管理总计划,项目范围管理总计划包括：,项目章程,项目合同、协议,项目范围说明书,WBS及WBS辞典,项目交付物管理计划,
