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1、惠州德信诚培训中心 TEL:0752-2279690 18923606035 杨小姐惠州培训网 http:/E-MAIL：,精益生产,2,课堂要求,欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,3,What is Lean Production?何为精益生产方式？,零浪费的生产,精益生产(Lean production)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just I
2、n Time)生产方式”的赞誉之称精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产 品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。,worksmarter,NotHarder,4,生产方式的变革与精益思维起源,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利个性化消费时代的来临，精益生产成为企业竞争的有力武器。,卓越的研究开发可使新产品进入市场依赖卓越的生产活动，才能立足于市场,5,生产方式的变革与精益思维起源,1、十九世纪前市场特点：需多供少-手工作坊生产特点：产量低、品质不能保证、技能要求高进入20世纪顾
3、客需求量增大对品质要求高。2、十九世纪二十世纪：市场特点：供需两旺生产特点：以流水线为主体的大规模生产、产量大、品质提高20世纪后期，顾客需求个性化突出,变革的动力-顾客的需求在变化,变革,6,生产方式的变革与精益思维起源,3、二十一世纪（发达国家从20世纪90年代开始，中国从21世纪初开始）市 场 特 点：多品种，小批量，变化快。顾 客 定 制：我现在就要货，而且是这样的颜色，Customization 还得要这样的装饰。生 产 方 式：一种适应顾客定制的“多品种”“小批量”Lean Manufacturing 管理系统方式。起源于日本，由美国 在理论上进行了提炼总结。精益管理系统（Lean
4、 Management Systems):追求“零”库存，实现短交期。Cell生产方式为核心，以ERP与KANBAN的结合为物料供应方式。生产特点：产量和品种能快速对应市场变化柔性生产方式,变革,7,生产方式的变革主要原因,Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain/improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Life cycle of product becoming shorter a
5、nd shorter 产品的生命周期越来越短No boundary,business globalize village,8,市场竞争及全球化,Life cycle change/产品生命周期,Life cycle in year,化装品 玩具,Product styles in supermarket 超级市场之商品种类,9,精益生产的特点key characteristics,消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。精简并撤除一切不增值的岗位。精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。,零 浪 费,10,精益生产方式的优越
6、性及其意义,人力资源与批量生产方式相比，均能减至1/2；新产品开发周期-可减至1/2或2/3；生产过程在制品库存（WIP）-可减至批量生产的1/10；占用空间-可减至采用大量生产方式工厂的1/2成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；产品质量可提高3倍；,精益生产you can Get it within a few years,11,传送带线与精益生产线对比,12,精益生产管理方法上的特点,“零”库存，竭尽所能降低库存（价值流改善）一个流（one piece flow)、单元生产（CELL）完善的生产控制（ERP）与看板信息拉动式供应计划系统 Pull system 相接合，根据
7、准时生产指令进行组装和 生产。持续改善Kaizen，进行专门管理并制定评价奖励方法，以5S基础推动全员参与的全面改善多能工教导式管理Enlightened management平均化和目视化管理,精益体系,不 断 暴 露 问 题，不 断 改 善,柔性生产提高竞争力,消除浪费降低成本,公司整体性利润增加,经济性,适应性,JIT生产方式,小批量生产,质量保证,同步化生产,良好的外部协作,低成本简易自动化LCIA,设备的快速切换SMED,设备的合理布置LAYOUT,作业标准OS,全面质量管理防 错 体 系POKAYOKE,多 能 工作业员,企业教育、开发、人力资源、5S,全员参加的改善和合理化活动（
8、IE）,尊 重 人 性，发 挥 人 的 作 用,企业整体利润增长,精益创新的达成与维持,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,看板管理,目视化管理,TPM与安全,3 专家指导下的全方位方法教育培训,2 精益创新的现场改革基础：5S 3定,1 精益创新的前提：意识改革,问题点的提出和讨论实施,组建精益生产的改善项目小组,精益管理体系的建立与落实,精益生产的公司试点与强化推进,精益生产目标的设定和跟进,精益生产的指导和教育、与素养育成,精益生产的智慧发挥和改善实施,4 全员参与的合理化改善：现代IE改善,精益生产的团队运营和成员的活性化,精益生产的整体目标设定和跟进,精益生产的达成计划立案和目标管
9、理,均衡化生产,品质保证POKAYOKE,快速转产SMED换模,流水化单元生产CELL,低成本自动化LCA,标准作业SO,多能工培训,少人化管理,精益生产推进体系,15,精益生产的终极目标,“零”转产工时浪费（Products）“零”库存(Inventory)“零”浪费(Cost)“零”不良(Quality)“零”故障(Maintenance)“零”停滞(Delivery)“零”灾害(Safety),Focus on零浪费,16,意识改革.5S.3定.现场改善,产品开发设计系统,生产计划与物流系统,现代IE作业改善,均衡化与同步化,柔性生产系统,品质保证与自动化,快速转产与设备维护,改革机制与
10、标准化,精益生产体系八大支柱,精益企业追求“零”浪费的极限目标,17,精益生产-柔性生产flexibility,节拍(Takt)来源于德语的“音乐节拍”Takt=顾客购买产品的节奏如：每天480分钟/每天需求240件产品=2分钟/件“takt time”精益生产使工厂同步生产、流水化精益工厂是按照顾客需求的来统一安排 生产节奏，像一首精美的乐曲，没有杂音精益需要“柔性”（requires flexibility）要能够迅速改变生产能力。Cell生产精益生产会影响长期决策和短期决策长期决策：设备购买，设置生产线（LAYOUT）短期决策：人员计划和工时设定,18,Cell/Line Flexibi
11、lity柔性生产线,Takt=40 secCycle=120 secOperators=3,Takt=30 secCycle=120 secOperators=4,19,精益实施曲线（time to benefit),A,D1,D2,B,C,D,完善的系统实施方法,效益,时间,A：初次导入,C：有明确的方向，却没有有效的实施团队，频繁的实验使得成本上升，收益下降,快速、持续地实现收益,B：提高了人员效率,D1D2：达到快速、持续取得收益的效果,20,精益生产的挑战与现状,挑战在工厂的平衡生产体系中，只有部分产品生产必须用到预测计划特殊设计，无法用标准件的产品单独处理供应链应该同时包含基于预测的
12、“push”和基于顾客直接需求的“pull”现状优势和不足优势：很多高水平工厂已经在做Cell生产方式的努力不足：仅仅将Cell方式应用于总装、加工流水化不足不足：不够系统、不够持续。尤其是改善不足。“不积溪流，无以成江河”,“我喜欢把世界级的工厂比作摩天大厦，改善活动就是大厦的砖和瓦，正是成千上万的砖瓦才建成了大厦呀。”,Masaaki lmai:改善协会的创始人和主席,21,意识改善-态度是一切工作的开始,心变则态度变态度变行为变行为变习惯随着变习惯变人格变人格变人生就会变,22,认识浪费 what is the wastes,什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所
13、用的资源超 过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,什么是浪费,？,23,任何非必需的东西！,实体上改变了物料的活动才能在生产过程中增加价值。加工零件，组装产品，油漆、包装，增值？点数、库存、品质检验，不增加价值？搬运不仅不增加价值，反而可能会减少价值。资源超过了“绝对最少”的界限。,浪 费,24,精益生产的八大浪费,如果认为是浪费谁都会去积极杜绝，问题是本来是浪费却不认为是浪费这才是个大问题,价值流分析认识浪费,Production lead time=13days 生产周期13天Value Added time=92seconds增值时间92秒增值%=100%,6units/day 4 sld
14、 models4 dlcx models,1,1,1,1,1,1,WIPStore,生产主管,Dally ship Schedule(每天出货计划）,0.027%,采购订单,采购订单,供应商,Custgomer(客户）,P/N Q D/SA 20 3.3H 31 5.21 10 5,P/N Q D/S123 10 2.5456 5 2.5,P/N Q D/SB 13 2.2C 13 2.2D 9 1.5E 5 2.5F 5 2.5,P/N Q D/SA 8 1.3,P/N Q D/SH 40 6.6I 40 20G 50 6.3,P/N Q D/SB 20 3.3C 20 3.3D 20 3.
15、3E 20 10F 20 10,每天生产排期，包括每天优先次序,Bulk BoxContainers,456 DLX123 STD,MRP,26,利润在那里利润中心的理念,经营目的获取最大利润,销售价格=成本+利润,利润=销售价格-成本,成本=销售价格-利润,传统的方法，成本主义，行业垄断（黑店）,普遍的销售主义，售价降则利润降，等待淘汰,精益方法利润主义，根据售价确定目标成本,要想保证利润就得降低成本消除浪费,27,浪费定义的理解,精益生产非常重视细节精益求精消除浪费,为什么产品制造的时候真正制造时间占总时间是那么少？20%？也许40%是最多了。WHAT IS STANDARD TIME（S
16、T）？,28,带来的问题,把“等待的浪费”隐藏起来，管理人员漠视等待的发生失去了不断改善、进而增强企业体质的机会工序间积压在制品，使制造周期变长，空间变大。（车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象）产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流管理变得困难。增加拖板、包装箱（周转箱）的需要，同时造成质量问题。材料、人工、库存变大，利息负担增加，管理工时增加。,29,库存的浪费（在制品WIP）Waste of Inventory,产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等作业使先入先出作业困难，增加物流管理难度资金占用（损失利息）及额外的管理费用物品的
17、价值衰减，变成呆料、废料占用空间、影响进出料，且造成多余的仓库建设投资掩盖问题其中最大的问题是人制管理，无法作到量化管理没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判企业严重流失基层的智慧,“库存是万恶之源”,30,掩盖问题,降低库存暴露管理中的问题、解决问题、减少库存、消除浪费，进行持续不断的改进。它不仅是一种方法体系，更是一种精神、一种文化、一种战略。,故障,不良品,偶发停产,能力不平衡,调整时间长,品质不稳定,缺勤,计划有误,故障,不良品,偶发停产,能力不平衡,调整时间长,品质不稳定,缺勤,计划有误,库存高度,库存高度,31,搬运的浪费 Waste of Material M
18、ovement,60,40,约25%-40%是搬运费,约85%搬运灾害,工厂灾害,加工费,工序时间,7080%,搬运并不直接产生价值，也不对产品附加值作出贡献,32,不良品的浪费Waste of making defective products,材料的损失设备、人员工时的损失额外的修复、挑选、追加检查额外的检查预防人员降价处理出货延误取消定单信誉下降,带来的问题,质量是设计预防的结果是可靠性过程管理的结果提高过程可靠性防呆防错,33,加工的浪费 Waste of processing itself,一、是指多余的加工 加工目的不清，加工程序可以省略、替代、重组或和并。,二、指过分精确的加工
19、如实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。,34,动作的浪费 Waste of Motion,两手空闲单手空闲作业动作停止动作太大左右手交换步行多转身角度大,移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作,精益生产专家,一般来说作业者有一半的时间是“无效的”！,35,等待的浪费Waste of waiting,生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做机器设备时常发生故障生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,实践表明完全可以通过有效的IE
20、方法进行一个流改善排除或大幅度减少这种浪费,36,管理的浪费Waster of management,一切事后管理都是浪费、管理的本质是防范于未然,PM人手不够,品管人手不够,仓库人手不够,40,什么是真正的效率,以最少人员制造与市场需求同步的产品才是真正效率,个别效率不等于整体效率精益生产的效率是系统效率,设备效率追求100%可动率而非100%运转率,例：10人100个需求,例：4人生产线,例：汽车与飞机,41,浪费产生与固化的过程,问题发生,真正解决问题的长久对策,回避问题,逃避产生浪费,领导说的认可浪费,习惯化惰性造成浪费,管理制度无意识浪费,暂时增加库存应对一下,应该保持库存,库存已成
21、习惯与应该,形成浪费,没办法应付了事,好象应该有必要,即成事实,长期存在谁也不认为不合理,42,实现“零浪费”的方法对策1,相对见效,一般见效,直接见效,43,5S的管理地位,日本工业成功的两大法宝之一5S-提升人的品质QCC-全员参与+PDCA不断改善是现场改善的基础是精益生产、卓越管理的基础,经济强国,44,中国人最大的毛病,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不擦了“，”中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。海尔总裁 张瑞敏摘自海尔 中国造,45,德国人做起工
22、作来一丝不苟,“德国人与中国人的区别在于：不少中国人表 面聪明有，但做起具体事情来却常常马虎了事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情都能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。”香港兆峰集团主席李兆峰先生,46,5S“人的素养”是什么？,认认真真地对待工作中的每一件“小事”革除马虎之心，养成凡事认真，遵守规章制度的习惯自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯文明礼貌的习惯,5S能帮助您提升人员素养,从小事做起，在日常工作中长期不懈地坚持，才能真正提升人的素养,47,心态变则态度变态度变则行为变行为变则习惯变习惯变则人格变人格变则人生变,态度决定一切,48,
23、5S确实能提升“人的素养”！,人造环境，环境育人近朱者赤、近墨者黑,5S能改变环境，更重要的是 规范现场及一目了然的“目视化管理”东西在哪里、数量应该多少都有规定 及标识，工作的对错能一目了然。目视化使得每个人容易约束自己去做。久而久之，就能养成遵守规定的习惯，认真对待每一件小事。人的素养得以提升,我们无法改变世界，但我们可以把地球的一小部分变得更美好！,49,现场司空见惯的一些现象,机器设备保养不当，跑冒滴漏,原材料、半成品、成品随意摆放,待修品、不合格品随意摆放状态不明,工夹具、量具杂乱摆放找寻困难,工作场所脏污清扫责任不清靠大扫除,仪容不整士气低落,通道不明及被占用，利用不合理,机器设备
24、位置不合理，流程不畅,50,5S管理的效果,提升人的素养提升企业形象提高效率构筑工作（产品）品质保证的基础减少浪费创造安全的工作场所营造令人心情愉快的工作环境,5S是投资少、效果非常显著的管理活动！,51,素养,清洁,整顿,整理,清扫,5,S,52,5S简史,200年前日本江户时代的人以捕渔为生，渔船上生活空间狭小，往往习惯地抛掉不需要的东西，以追求环境的整洁及空间的合理利用，这套管理哲学应用于今日，成为企业管理的5S，是一种协助组织建立及维持品质及环境的技术，并帮助企业建立持续改善的文化，提升员工素养,53,5S与ISO9000,对物品 对文件、资料ISO9000：良与不良要区分要制定管理标
25、准5S：良与不良要区分，大量使用目视管理良的东西要分门别类按某些特性分门别类在防止误用上下工夫。下工夫使自己及他人（大量使用目视管理）能快速找出。,54,5S推行过程中的要点,1S：正确的价值意识-使用价值,3S：责任化-明确岗位5S责任,4S：制度化及考核-5S时间；稽查、竞争、奖罚,5S：长期化-晨会、礼仪守则,重点体现在细节的魅力,2S：正确的方法-3要素、3定+整顿的技术,55,不同的阶段使用的管理规范,56,推行方法,57,What IS IE?,工业工程（Industrial Engineering,简称IE）由美国工业工程师学会（AIIE）于1955年正式提出，后经修订的定义是：
26、“工业工程，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得成果进行预测和评价。”,58,工业工程的研究目标,工业工程的研究目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本、保证质量和安全、提高系统效率、获得最佳效益。,卓越的研究开发可使新产品进入市场高效率的生产活动才能立足于市场,59,现场IE在管理的作用,程序分析,作业研究,作业测定,动作分析,流程经济原则动作经济原则,简化并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法1.方法、程序2.材料 3.工具与设备4.环
27、境与条件,设定标准时间,客观、公平、准确地确定工作时间标准,设定工作标准标准作业法+标准时间+其他要求=工作标准,实施新标准，提高效率、效益，持续这种循环，并对其进行客观公正的评价,60,工业工程的发展起源与简史,泰勒（F.W.Taylor,18561915)“科学管理之父”“工业工程之父”。“时间研究”（Time Study)9.5KG时效率最高、每人每天12.5 t 增加至48t，效率提高近4倍。搬运费8美分降到4美分。吉尔布雷斯（Frank B.Giberth,18681924）夫妇“动作研究”（Motion Study）“动素”作业效率由每小时120块提高到350块 1921年创造了工
28、序图,铲煤和铲砂作业,砌 砖 作 业,61,工业工程的发展历程,1）科学管理时代（本世纪初30年代中期）1908年，宾夕法尼亚州立大学开设工业工程课程。2）工业工程时代（30年代后期-现在）休哈特（W.A.Shewhart)博士1924年建立了“统计质量控制”进度图、库存模型、人的激励、组织理论、工程经济、工厂布置等 3）运筹学（Operations Research,简称OR）发生影响的时期（40年代中期70年代）4）工业与系统工程（System Engineering)简称SE）,62,何谓现场IE活动,对工艺、作业、搬运、生产布局、设备、工装、材料、管理程序等进行程序、方法、配置和效率分
29、析调查，通过IE方法手段，发现不合理浪费，发挥团队的智慧及力量，进行改善最终达到顾客满意的可靠性、成本及交期，这种有组织的改善效率的活动即现场IE活动,63,现场IE活动的有形效果,IE活动的有形效果,品质,成本,交期,安全,士气,IE活动的无形效果,品质,成本,交期,安全,士气,64,无形成果,思维方式改变，从以前凭经验、凭感觉做事方式，到现在用数据来做依据；加强了团队合作精神，员工整体观念得到提升；搬运距离缩短，物流清晰透明，同时亦避免了因搬运造成的安全质量隐患生产线半成品及成品堆积减少，有效的节省了空间，现场环境开阔明亮、井然有序促进了“5S”管理的深入推行。,65,IE手法体系,客观性
30、,公平性,定量性,66,产品工艺分析与技巧,5W1H-提问技术,67,2.ECRS原则-改善方向,68,精益制造工序的改革重点,布局的改革（Layout）按产品流程层流布局作业方法改革（OS）基本原则站式作业工序合并设备改革（LCIA）小型、专用、简易自动化设备物流方式的改革“一个流”技术工人的培养多能工,69,动作经济原则的目的和意义,意义1.减少动作数量2.同时进行动作3.缩短动作距离4.便于动作,问：我们做得越辛苦，就越快、效率越高吗？,答：不一定，要是掌握了技巧，可以很轻松的做得很快 起到事半功倍的效果,这就是IE目的是优化方法,70,机械设计原则,用夹具固定产品及工具使用专用工具合并
31、两种工装为一个提高工装设计的便利性减少疲劳机械操作动作相对稳定操作程序流程化标准化操控程序与作业程序配合,71,流程经济原则,72,何谓时间分析,时间分析是在对作业方法的优劣进行评价及设定标准时间时，通过秒表对现有作业时间进行测量、分析、检讨的方法。它是作业测定中最基本最重要的方法与手段。,73,测量方法与问题,秒表观测板观测记录表格记录用铅笔、油笔等记录用文具其它作业测定时使用的量具,作业者的心理、熟练度及企业文化的影响测量偏差有所存在,74,时间分析记录,75,What Is Standard Time?,标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要
32、求的工作所需的作业时间。,客观性、公平性、可测性,76,标准时间的构成要素,1）正常的操作条件：工具条件及环境条件都符合作 业内容要求并且不易于引起疲劳的条件，如女工搬运重量不超过4.5公斤。2）熟练程度：大多数普通中等偏上水平作业者的熟练度，作业者要了解流程，懂得机器和工具的操作与使用。3）作业方法：作业标准规定的方法。4）劳动强度与速度：适合大多数普通作业者的强度 与速度5）质量标准：以产品的质量标准为准，基本原则是操作者通过自检及互检完成。,77,标准时间的构成,标准时间=正常作业时间+宽放时间=正常作业时间（1+宽放率）=观测时间（1+评比系数）（1+宽放率）,78,时间评比（rati
33、ng）,时间评比是一种判断与评价的技术，其目的在于把实际作业时间修正到合理的作业速度下的时间，消除因被测量人个人的工作态度、熟练度及环境因素对实测时间的影响,熟练、努力、作业条件和一致性四个方面评价作业速度,79,时间评比的平均化法,熟练：超佳、优、良、平均、可、欠佳努力：超佳、优、良、平均、可、欠佳作业条件：环境因素，当符合国家及行业作业环境标准的话，此项可视作平均。由于在疲劳宽放中有考虑可忽略一致性：对周期作业时间的稳定性的评价，若偏差达到50%（稳定性）时评价为欠佳，正常作业可视为平均。,80,评价系数,最大46%熟练偏差,81,ST计算,例：,评比系数=熟练+努力+环境+一致性=0.0
34、6+0.02+0.00+0.00=0.08当观测的作业时间库15S 时，正常时间为：正常作业时间=观测时间(1+评比系数)=15(1+0.08)=16.2S,82,时间宽放的内涵与标准,、私事宽放：生理上的需要，如喝水、上厕所、擦汗等。对于轻松工作，为正常时间的2%-5%。对于较重工作（或环境不良）为5%-7%。对于举重（或天气炎热无空调）为7%。、疲劳宽放：由于作业造成的精神及肉体上的负荷所带来的劳动机能衰退及速度减慢称为疲劳。（见文档）、作业宽放：超过15分钟的话不计入作业宽放之内。、管理宽放：由于企业的管理制度所造成的管理时间的占用。、特殊宽放：不可以乱加特殊宽放，那样将失去标准时间的客
35、观性与准确性。,中国外资企业：10%-20%宽放率,83,标准时间的用途,制定生产计划人工工时计划及人员计划评价：不同作业者的工作表现 不同的供货商的效率成本 不同的作业方法的优劣用于作产品的人工成本控制与管理，包括记件工资的基准对客户的估价与报价设备及工装的需求计划革新与改善的成绩评价,84,标准时间与工时定额,工时定额规定一个额度,标准时间的最大意义与用途莫过于对勇于进取的革新成绩的客观评价。,标准时间客观性、公平性、可测性,85,预置时间标准法的概要,预置时间系统(Predetermined Time System)简称PTS法。是国际公认的制定时间标准的通用技术手法。它利用预先为各种动
36、作制定的时间标准来确定各种作业的作业时间，而非通过现场观测的时间分析方法。,当所有作业动作时间成为某一标准的常量时，那么任何作业就可以预置其作业的时间。,86,模特法概要与基本原理,1966年，澳大利亚的海特博士（G.C.heyde)，在长 期研究的基础上创立模特排时法（Modolar Arrangement of predetermined Time Standard)简称MOD法，是在PTS技术中将时间与动作融为一体，是最简洁概括的新方法，因此MOD法易学易用，且实用方便，同时其精度又不低于传统的PTS技法。,人体动作归纳为二十一种,人体不同部位的动作，所用时间值是相互成比例的。,87,模
37、特法的时间单位,模特法根据人的动作级次，选择以一个正常人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的一次，即手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位，即,1MOD=0.129 S,88,模特法的动作分类,89,模特法的动作分类,90,动作以外的时间消耗,91,模特法的动作分类说明,M1：2.5Cm M2 M3 M4 M5反射动作 M1/2 M2 M3 M4G0 G1 G3 P0 P2 P5移动动作与终结动作的结合作记号作业动作分析,动作细小注意不要漏掉,每一个单程动作时间,92,两手同时动作,两手同时动作的条件,两手同进作业的时间值 时间值以用时较长的一方为准。同时注意两个动作的次序，同时动作时的作业方
38、法会影响到最终时间结果。,93,MOD法的应用,制定标准时间 用PTS的方法得到的作业时间直接就是正常作业时间，不用评价只须对其进行宽放就可以得到标准时间（ST），由公式可知 标准时间（ST）=正常作业时间（1+宽入率）现场改善平衡生产线 量化管理科学改善的第一步就是准确把握问题现状，PTS法客观公平准确实现这一目标,94,作业标准Operation Standard?,作业标准是对作业步骤、内容、方法、注意事项及质量标准进行设定的管理标准。是现场作业管理标准化的基础，是标准时间设定的基准。,95,作业标准要达到的效果,1）不论谁经过培训都可以实现同样的作业方法。2）作业可以保证一定的作业质量
39、及效率，并作为成本管理的基准。3）作业方法合理，有节奏，有助于提高熟练度。4）可以作为标准时间设定与更新的基准。5）保证并提高作业的安全性。6）成为生产计划的实施与结果评价的基准资料。7）成为作业改善的基准。,96,One-piece Flow（一个流）CELL Production（单元生产）,M,M,A,A,M,M,RM,FG,97,什么是CELL生产？,CELL是英语细胞、单元的意思，日语发音“”。CELL生产可以理解成多而功能相同或相近的小产量小组作业。可通过增加或减少这些小拉线的形式实现产量的变动。所谓柔性生产线是指能迅速满足市场需求，品种、型号、产量能够迅速经济的进行变化的生产线。
40、,大型拉线,1200台/勤,100台/勤12条,98,制造业的库存与生产周期,是由LEADTIME前置时间（生产周期决定）,前置时间（生产周期）=增值时间（加工时间）+库存时间/等待时间,库存大小是由什么决定的？,99,balancing平衡生产的定义,Line balancing 是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。,100,Balancing调整（损失与堆积）,101,Balance index 平衡率,24%,76%,102,“一 个流”生产理念,“一个流”所追求的理念,1.尊重人性的生产形式2.最大
41、限度的对应市场变化（柔性生产作业管理）,103,精简模拟存在的问题,制程能力换模时间长工艺流水化均衡化混流生产原料及过程库存（WIP）,104,生产方式的变革与精益思维起源,3、二十一世纪（发达国家从20世纪90年代开始，中国从21世纪初开始）市 场 特 点：多品种，小批量，变化快。顾 客 定 制：我现在就要货，而且是这样的颜色，Customization 还得要这样的装饰。生 产 方 式：一种适应顾客定制的“多品种”新“小批量”Lean Manufacturing 管理系统方式。专项源于日本，由美国 在理论上进行了提练总结。精益管理系统（Lean Management Systems):追求
42、“零”库存，实现短交期。Cell生产方式为核心，以ERP与KANBAN的结合为物料供应方式。生产特点：产量和品种能快速对应市场变化柔性生产方式,变革,105,Line与Cell生产方式比较,流水线适用于大批量，单一品种的生产一条生产线上的搬运、移动通过机械设备完成生产力统制性高，即容易控制生产速度每个作业者承担少量作业，重复次数多，故教育容易，训练时间短,1.LINE优点：,106,Line与Cell生产方式比较,设备投资大，日常运行维护费用高；流水线生产必须在一定产量前提下，如产量发生变化，则需重新设置生产线和员工教育；多品种小批量生产时，需投入的设备、空间更大；当产品构成复杂时，反而制约各
43、组件的运送员工只承担小部分作业，缺乏人性化；WIP多，Lead Time，生产流动资金投入大。,2.LINE缺点：,107,Line与Cell生产方式比较,108,柔性生产线“柔”在哪里,1200台/勤,1000台/勤,1600台/勤,流水线,100,柔性拉线,切换工作,切换工作,109,100D 100D 100D,100D 100D 100D,100N 100N 100N,柔性生产线“柔”在哪里,800P台/勤,400N台/勤,600D台/勤,切换工作,切换工作,大型拉线,100P 100P 100P,100P 100P 100P,100P 100P 100N,无需切换工作，不留库存,柔性
44、拉线,110,Cell/Line Flexibility柔性生产线,Takt=40 secCycle=120 secOperators=3,Takt=30 secCycle=120 secOperators=4,追兔作业,111,批量生产力的7大缺点,1）应变能力差2）无法减少中间库存3）市场预测失败，报废大量产品4）低可靠性，不良多多5）交期变长6）搬运浪费7）习惯浪费（视而不见）,112,批量生产与“一个流”同步化生产,批量生产,100个,工序1,100个,100个,100个,工序2,100个,100个,工序1,工序3,工序2,“一个流“生产”,113,“一个流”三种生产方式特性,114,
45、教导“多能工”讲求技巧,步骤一.组成多能工培训小组步骤二.依制程别调查作业员的技能现状 技能程度可分为：1.完全不会2.事前准备好的话，就能操作3.仅给予指示，大致上能做出来。4.除了例外作业，都会操作5.完全能独立自主操作步骤三.善用“多能工训练计划表”并设置 各作业者的目标步骤四.有效地利用加班时间，安排多能工 训练的进度步骤五.定期表扬，提高意识,115,教导的顺序,教导者先示范做一次说明作业要点让学习者自己亲手实作当场检讨.反省.当场训练,116,推进重点,重点1：供应商自主管理5S3定看板重点2：以色彩进行区分重点3：零件按工艺流程顺序进行放置重点4：先入先出（FIFO）First
46、In First Out重点5：形迹整顿，看板管理,117,流线化生产的创建,步骤一：全员的意识改革步骤二：示范改善小组成立步骤三：选定示范生产线步骤四：现况调查分析步骤五：设置节拍时间步骤六：决定设备、人员的数量步骤七：布置细流而快的生产线步骤八：配置作业人员步骤九：单件流动步骤十：维持管理步骤十一：水平展开步骤十二：迈向无人化,118,Cell配套的激励机制,依照标准时间建立简单公平的奖工制度，是最大程度发挥cell体制之潜能的最有效方法。保障基本时薪，提供高于基本薪金的个别奖励机制，同时，奖励必须和增产相连贯，和品质相连贯。,119,Rapid changeover techniques
47、 in Manufacturing processes,SMED Application-一分钟换模精益生产实践实现生产同步化均衡化的快速转换技术,Single Minute Exchange of Die,120,SMED-一分钟换模,SMED目的与背景SMED的好处BenefitsSMED法的三个基本原则方法Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法SMED改善案例与技术示范（图例）,121,目的与背景,“多品种、小批量”的均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化生产最关键的问题就是设备的快速装换调整问题。缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成
48、本、改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。,如果切换只有“一分钟”那么批量加工的理由就不存在了,122,Benefits of Rapid changeover techniques,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力,提高效率消除浪费降低成本是精益生产的核心,通过生产成本分析，深入了解了设备效率 在生产成本中所占的份额，首先对设备的 效率进行调查。,123,模夹具的快速装换调整SMED法,丰田公司从1945年至1954年的3小时，1970年以后缩短为,所有大中型设备的装换调整作业均能在10分钟之内完成,124,SMED法的三个基本原则方法,1）.
49、严格区分“内变换操作”和“外变换操作”；2）.将“内变换操作”转化为“外变换操作”；3）.缩短内变换操作时间.,切换作业时间,内部切换时间,外部切换时间,125,Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法,STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP8,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,建立和实施新的操作标准,126,对“切换作业”进行作业分析,切换作业记录表,127,一、快速转拉的概念和方案,按规定的快速转拉流程、将工人的离位和等
50、待时间减至量低程度、使转拉的线内损失时间控制在一特定的标准值内,1）快速转拉的概念：,128,转拉时间的计算方式,例：某CELL由21100转28400，拉头第一个位在10：30AM下完21100，拉尾QC位于11：30开始测试第一部28400，而28400的指标为40PCS/HR从拉头到QC位共有20个人。那么，28400的瓶颈时间为：3600S/40PCS/HR=90S代入公式得：T=11：30-10：30-90S*20=1小时-30分钟=3分钟,计算公式：T=T2-T1-CT*NT1-头位下完最后一部旧机型的时刻T2-QC位或最后工序拿到第一部新机型的时间、且新机型已正常生产CT-新机型
