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1、1,第3篇 群体行为分析,第7章 群体与团队基础7.1 群体动力群体：两人以上互动的个体组成、个体之间有稳定的关系结构与共同目标、彼此意识到同属一群的集体。群体类型：根据分类标准（原则）正式与非正式群体：组织设立、组织目标正式群体：命令群体、任务群体非正式群体：友谊群体、兴趣群体正式与非正式群体差异：表71,2,7.1 群体动力,群体发展阶段：5阶段；变化率群体结构：关系、运行等特征。角色：处于某一地位的 个体根据（他人的）期望所表现的一套行为模式角色分类：期望角色、领悟角色、实践角色、规定角色与开放角色、支配与受支配角色期望：理想（规范）、公认（行为）领悟：（行为）理解实践：实际表现规定：规
2、范（责任、权力、义务、关系等）开放：无严格规范支配与受支配：支配力与否案例：知识库71,3,7.1 群体动力,角色分工：任务导向、关系导向、自我导向3类。任务导向：创新贡献、信息寻求、意见提出、能量供应等。关系导向：调和、折衷、鼓励加速。自我导向：阻碍、认可寻求、统治、回避等类。,4,规范概念：群体成员普遍认可、指导群体成员行为的非正式准则。规范形成：案例知识库72规范来源：前例、其他情景迁移、上司指导、关键事件从众现象：知识库73影响因素：情景、个人情景因素：群体性质、成员情况、群体气氛、群体一致性、群体凝聚力等。个人因素：智力、自信心、独立性、情绪等、,7.1 群体动力,5,地位：职位或等
3、级地位符号正式地位职权非正式地位个人威望威望影响因素：年龄、资历、机能凝聚力：个体成员愿意留在群体中的强度。影响因素：加入难度、外部威胁与竞争、成员沟通时间、群体规模、成功经验。凝聚力与生产效率：案例图73,7.1 群体动力,6,7.2 群体绩效与决策,群体绩效影响因素：群体结构领导。外部环境：组织技术、设备、规章制度、报酬、结构、物质环境、（计算机）支持系统。群体目标：引导、推动个体与群体行为，目标须统一。任务性质：复杂性、依赖性群体规模：适宜群体57人群体构成：异质群体预期绩效很高，同质则低；人格融合（包容、控制、喜欢），则绩效高。,7,群体绩效影响因素,社会影响：社会促进：伙伴效应、观众
4、效应社会懒惰：消除办法群体决策：决策范式标准范式：数学模型（运筹学模型）最优决策描述范式：心理科学（认知心理学实验）行为决策：基于描述范式基础，影响人工智能、专家系统等。,8,行为决策,风险倾向问题框架可用性偏见证实偏见选择性知觉偏见少数率偏见,9,群体决策优缺点及技术,优势：信息多、方案多、质量高、可接受性强。障碍：群体思维、群体极化技术：头脑风暴：会议、电子会议名义群体技术：头脑风暴共选方案德尔菲（Delphi)技术：专家群不见面决策辨证决策法：抑制群体思维,10,德尔菲（Delphi)问题,德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。德尔非法是在20
5、世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲（Delphi)公司,11,工作团队,定义（技能互补相互承诺共同目标）员工群体。类型：问题解决团队跨职能团队自我管理团队,12,团队工作,团队创建资源：硬、软高效团队：规模1012人德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨
6、蟒,成了德尔菲主人。,13,组织行为学案例分析,1、分析案例 分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。全面综合的角度。这是综合型案例而言的。要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。,14,2、案例分析的具体技巧,案例分析包括两个互相关联的方面:对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析：提出（案例所描述的情景中存在的）问题；分析（问题产生的）原因及（主次）关系；确定方法（拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决
7、策，作为建议供集体讨论。）以严密的逻辑、清晰而条理的口述或文字书写的方式，把自己的分析表达出来。,15,3、分析案例应注意的问题,在案例分析中要做好学习记录；对撰写案例的分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般不超过2002500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为报告的主题。,16,案例：确定合适的营销方案,一年来，梅厂长和同事们通过努力，使一个将要倒闭的时装厂停止了滑坡。今天，他请来了一位作为该顾问的大学管理系教授伍楚欣先生，列席该厂在厂办会议室召开的讨论产品是否提价的业务会议。出席会议的有负责财务的副厂长老包，厂财务科长李凯，他们俩都是会计师；还有销售科长小狄，他没有专
8、业学历，但工作经验丰富，手下有一批销售员，还负责与一批独立的销售代理人联系。会议开始垢，首先由梅厂长提议请大家讨论产品要不要提价，老包说应马上提价16%，现在是干一笔订货赔一笔，不提价是不行了。李完全同意包的观点，估计从现在起提价16%，到年底可盈利30万元。小狄一直没吭声，当梅厂长征求他的意见时，他表示突然提价无法向一外多月来好不容易争取到的客户们进行解释；可包坚持要提价。在冷场后，梅厂长请伍教授发言，伍教授既分析了销售中期提价带来的一些问题，又提出几种备选方案，考虑怎样才能让提价起作用，使工厂马上赚到钱。于是气氛活跃起来，大家商定马上把提价一事以打电话和发传真方式通知主要客户，同时做好销售
9、员的思想工作，并打电话通知销售代理们；对订货低于8000元客户就发信给他们，并要求在五天内答复。最后由梅厂长宣布会议到此结束，会后大家分头行动。思考题：1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？2、在群体中应如何决策？,17,群体决策案例分析：,这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座谈，统一思想，这种决策的主要优点强调不同意见的提出，加强对每种意见的注意力，并表达自己的意见，并集思广益。但这种方法也有局限性，不利于充分发表意见，过分依赖个人的主观的判断，在这个意义上说有一定的冒险性。在群体中进行群体决策方法时，应吸收专家的意见，这样才能避免群体决策的弊端
10、。本案例中，梅厂长利用群体决策法，召开产品是否应提价的业务会议，参加会议的小狄不同意，武教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题，又提供了几种备选方案，让大家讨论，使群体成员有均等参与决策的机会，小狄通过参与很快提高了认识，同意提价，同意作好销售员的工作，会后分头行动，收到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设，对决策起了重要的影响，他以学者的身份参与，不带成见，旁观者清，发挥了专家在决策中的作用。,18,组织行为学常见案例类型,激励领导行为冲突组织结构组织文化,19,案例参考书,组织行为学案例 中国本土管理案例丛书作者：黄维德 主编出版社：清华大学出版社,20,第8章 人际沟通,研究内
11、容：过程、模型、规律、类型、影响因素。8.1 沟通定义：思想、事实、信息、态度和感受的传递与接受。步骤：形成思想（主题、目标）编码传递接收译码接受使用反馈障碍：个人、物质、语义案例：演讲技能 语言仪表嗓音（语调、音高、语速）体语记录教具解答,21,8.1 沟通,沟通途径开放型沟通：坦诚、明晰建设性反馈：建立信任具体明确提供时间检查反馈指出行为例外条件自我暴露：自我暴露与沟通有效性适当暴露主动倾听：目标明确推迟判断控制环境区分速度（思考、讲话）,22,8.1 沟通,相互作用分析理论：人际沟通模式、技巧PAC：人的3种心态相互作用类型：探索心态：PAC心态表现线索互补作用交叉作用：交叉现象沟通停顿
12、,23,8.2 人际知觉,定义：了解外观、人格特征、行为意向、关系状况的过程。知觉过程：感觉（5官）选择（内外因）加工（整体化）解释环境刺激的过程。社会知觉：一般知觉个体感知物体社会知觉个体感知人、人际关系、社会,24,8.2 人际知觉,知觉偏差：晕轮效应、刻板印象、首因效应、近因效应、宽大效应、投射、证实偏差。印象管理自我表现：不同对象有不同表现谦虚与自信。印象管理策略：恭维、遵从别人，自我表现，给予好处，,25,8.3 人际关系,状态：类型：人际吸引影响因素：外表能力人格特质临近交互相似互补,26,8.3 人际关系,亲社会行为助人行为：情景、人（助人、被助）侵犯行为：个人因素情景因素知识库
13、87社会测量法:过程数量指标1.问题:2.标准：27个3.对象：35人4.分析小节：沟通、相互作用、人际吸引影响因素,27,第9章 有效领导,9.1 经典领导理论领导概念：过程、人际影响、目标实现。领导与管理者区别：宏观与微观、总体与具体。路径目标理论：领导促进努力与绩效、绩效与报酬之间的关系，寻目标优化；领导行为选择依赖于下属特征、工作环境特征2因素。,28,9.1 经典领导理论,LPC理论：领导有效性依赖于领导者人格特征（任务激励关系激励）和情景控制。管理方格情景控制度影响因素：领导者成员关系、任务结构、职位权力。,29,9.1 经典领导理论,标准决策理论：下属参与决策的假设与情景。领导方
14、式连续体员工参与决策5类水平：决定个体咨询群体咨询促进授权决策矩阵：7因素,30,9.2 现代领导理论,LMX模型：领导者成员交换模型圈内、圈外。领导归因模型：归因：行为的原因理解过程。归因理论：3度理论成败归因理论4因素：能力、努力、任务难度、运气。,31,9.2 现代领导理论,领导替代模型：领导过程无影响或因素替代。表94团队领导关键行为：表95领导与团队有效性模型：输入、过程、输出3方面影响因素。,32,9.2 转变型领导与战略领导,交换型与转变型战略领导：高级主管行为过程特征对战略选择、组织绩效的影响。人格特征经验高级管理团队小节：路径目标理论、LPC、标准决策理论、新模型,33,9.
15、3 转变型领导与战略领导近期研究课题,转变型领导：伯恩斯豪斯 观点：领导（交换型转变型）转变型领导定义：通过改变下属动机、价值观促进绩效提高、组织变革。目的：绩效、变革维度：领袖魅力：吸引力领袖魅力领导者：人格特质情景需求遵守定律 鼓舞动机：激励 个人体贴：公平+区别对待（不同需求）智力刺激：鼓励创新方法、途径 多因素领导问卷：p264技能93交换型领导：下属的需要报酬换取努力与绩效。维度：随机报酬：努力绩效报酬 例外管理：失误干预,34,9.3 转变型领导与战略领导,战略领导：高级主管行为过程特征（影响）战略选择组织绩效维度：寻求挑战：程度（挑战风险）控制需要：程度（授权、允许参与决策）战略
16、领导者：人格特征 经验 高级管理团队,35,高级管理团队,基本要素：组成：异质、同质结构：规模、角色独立性过程：一致性、社会整合互动（原理结果）原理：组成、维持和过程3要素之间的动态关系。结果：战略决策绩效决定（影响）因素：环境组织CEO,36,小节,领导路径目标理论LMX模型转变型领导战略领导,37,第10章 权利与政治,10.1 权力起源:领导授权权力(非权利)权力与权利区别:组织/个人个人权力:来源:职位+个人职位权力:合法权+报酬权+强制权职位权力使用指南表10-1个人权力:个人特征权力-专家权(知识/技能)、参照权(特殊人格特质)权力类型:高、中、低,38,10.1 权力,授权：过程
17、、（职权与责任）移交原因：增强竞争力激发员工动机类型：项目不同，授权程度不同 图102授权程度与技能需求步骤：5阶段原则：目的明确-提高绩效 因人授权 明确内容 授权适度 保持控制,39,10.1 权力,部门权力：大小问题理论:资源依赖、战略权变资源依赖：资源控制与交换战略权变：部门活动影响权力大小部门活动：减小不确定性 组织中心性 不可替代性社会影响：过程、利用权力改变行为与态度。影响策略及选用：知识库102服从实验,40,10.2 组织政治,定义:目标不统一时,通过获得、开发、使用权力及其他资源达到目的的活动。决定因素：个人组织个人：权力需求、马基雅维利主义、控制点、自我监控。组织：模糊性
18、、竞争程度、组织文化。策略：9种案例：知识库104社会交换理论表106自我表现行为,41,10.2 组织政治,防御行为：保护自己，免受影响。策略：避免行动、避免责备、避免变革。组织政治与道德道德判断：是否利己行为、尊重个人权力、公平公正。管理：增加敏感性、减少模迷糊性、增加资源、开放沟通、赏罚分明、以身作则。,42,第11章 冲突与谈判,11.1 冲突组织内：冲突配合效率 20时间解决冲突定义：过程、一方认识 到另一方采取阻碍、危害自己实现目标的行动。类型：分类方法不同，类型不同。人际冲突原因：人格特质、缺乏信任、批评不当、归因失误解决方式：竞争、合作、折衷、回避、妥协。,43,第11章 冲突
19、与谈判,群际冲突：组织部门、层次间的冲突。部门间关系类型：共有、后续、交互、团队。部门间冲突：现象与效果冲突原因：7种影响因素：环境、规模、目标、技术、结构。,44,第11章 冲突与谈判,组织间冲突：组织间关系：4种资源依赖：合作网络：合作种群生态：竞争制度主义：合法化,45,第11章 冲突与谈判,冲突过程冲突管理技术：协商调解仲裁激发合作,46,11.2 谈判,定义：多方实现目标协商过程。类型：分配谈判、整合谈判分配谈判：不赢即输整合谈判：双赢过程：准备（目标、信息、人员）制定方案（能力评估、策略、风格、时间、地点）开局（气氛、开场白)报价(次序、策略、解释）讨价还价收尾,47,11.2 谈判,策略：分配整合 技巧：叙述、倾听、提问、回答、辩论、说服等。小节：冲突、人际冲突解决方式、谈判、谈判技巧,
