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1、绩效管理,绩效管理故事,猎狗的故事,关于HRM、绩效管理,人群需要管理管理为了公平公平产生了HRM,HRM平台岗位,岗位要怎么设?岗位清理 岗位要多少人？定员定编 岗位工作规范？工作分析 岗位劳动价值？岗位测评 岗位人力配置？竞聘设计 岗位工作表现？绩效考核 岗位报酬给付？薪酬设计 一套基于岗位平台的制度！,管理诊断/构建研究思路,组织设计优化定岗/定员,工作分析(定责）,绩效制度设计,薪酬制度设计,岗位评价（定薪）,竞聘设计与组织,本章结构,绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理的考评方法与应用,绩效管理程序的设计绩效管理程序的运行 绩效管理程序的开发,行为导向型主观考评方法行为导向型客观考
2、评方法结果导向型考评方法,绩效管理案例：摩托罗拉的成功,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元 绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容P168包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。,绩效管理程序的设计总流程设计：例如“德、能、勤、绩”、“平衡记分卡：”、“KPI法”确定绩效考核指标体系具体考评程序设计：如何设计并使用具体的考评方法对不同部门、不同人员进行考核的操作程序，具体的考核方法将在第二节中重点讲解制度与程序，两者相互制约、相互影响、相互作用。,练习,绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（
3、）A绩效管理内容设计B绩效管理程序设计C绩效管理方法的设计D绩效管理目标的设计,二、对绩效管理系统的不同认识P169-170,（一）国内：以员工为中心的干预活动1、目标设计 2、过程指导3、考核反馈 4、激励发展（二）国外1、指导 2、激励3、控制 4、奖励,绩效管理程序的设计能力要求,准备实施考评总结应用开发,明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料 绩效沟通和管理,考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格再检验 考核方法再审核,考评阶段,应用开发阶段,考评者绩效管理能力开发 被考核者职业能力的开发 绩
4、效管理系统的开发 企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 诊断内容,绩效管理,P146,绩效管理程序的设计能力要求,（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象2、根据绩效考评对象选择考评方法3、根据考评方法提出考评要素和考评体系4、制度绩效管理的运行程序、实施步骤,（一）准备阶段P172-174,1、明确绩效管理的对象在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。,考评者被考评者被考评者者的同事被考评者的下级企业外部人员,上级考评同级考评下级考评自我考评外部人员考评,考评者应具备的条
5、件绩效考评技能培训种类（按培训对象）绩效考评技能培训内容（制度，理论，指标，程序，误差纠正，运行体系）被考评者种类（生产人员，管理人员，技术人员，营销人员）,（一）准备阶段P172-174,2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。在选择绩效考评方法时，应当考虑三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性最完美的考核不一定是最合适的考核例：搬桌子考核,（一）准备阶段,在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的
6、行为时，采用行为导向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,（一）准备阶段P174,3、根据考评的具体方法,提出考评指标和标准体系。绩效：凝结劳动，潜在劳动，流动劳动绩效：劳动成果，劳动过程绩效：劳动态度、行为、表现；潜质,4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。考评时间工作程序（P175图）,“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：（1）获得高层领导的全面支持。（2）赢得一般员工的理解和认同。（3）寻求中间各层管理人员的全心投入
7、。,（二）实施阶段P176-178,注意以下两个问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五2、收集信息并注意资料的积累。原始记录登记制度要求。,（三）考评阶段P178-179（重心）,1、考评的准确性。2、考评的公正性。（绩效评审系统+员工申诉系统）3、考评结果的反馈方式。（绩效面谈）4、考评使用表格的再检验。（相关性，准确性，复杂难易程度）5、考评方法的再审核。（成本、适用性和实用性）,考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；
8、5）政治性考虑；,多选,公司员工申诉系统的主要功能有（）A使考评者了解员工意愿B减少矛盾和冲突C允许员工对绩效考评结果提出异议D提高员工的工作积极性考试大编辑E使考评者重视信息的采集和证据获取,（四）总结阶段P180-182,绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。1、对企业绩效管理系统的全面诊断,主要内容是：（1）对绩效管理制度的诊断（2）对绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业的组织诊断,总结阶段,2、各个单位主管应承担的责任。月度、季度、年度会议1）召开月度或季度绩效管理总结
9、会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。,3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。实现”自己解放自己”,总结阶段要完成的4项工作：,1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4）汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理
10、制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。,（五）应用开发阶段P182-184,1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。,对考评着的培训 全员的动员 贯彻绩效制度的策略,如何准备 如何反馈 种类,培训动员,绩效面谈,分析差距原因 企业外部环境 企业内部环境 个人条件 心理条件,改进方法,分析绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法,绩效管理的有效运行,第二单元 绩效管理系统的运行知识要求,绩效面谈的种类P1841、绩效计划面谈初期。2、绩效指导面谈过程中。3、绩效考评面谈末期。4、绩效总结面谈完成
11、。,第二单元 绩效管理的有效运行,绩效面谈绩效改进方法与策略绩效管理中矛盾冲突与解决,绩效面谈可以分为以下四种类型P1841、单向劝导式面谈。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。,多选,按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（）A单向劝导式面谈B双向倾听式面谈C解决问题式面谈D综合式面谈E分析问题式面谈,多选,按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ABCD）A单向劝导式面谈B双向倾听式面谈C解决问题式面谈D综合式面谈E分析问题式面谈,第二单元 绩效管理系统的运行能力要求,一、提高绩效面谈质量的措施与方法P186（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计
12、划2、收集各种与绩效相关的信息资料,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1、具有针对性。2、具有真实性。3、具有及时性。4、具有主动性。5、具有适应性,多选,为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（ABCDE）A真实性B针对性C及时性D主动性E适应性,二、绩效改进的方法与策略P188-189,（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法,多选,属于分析工作绩效差距的具体办法有（ABD）A目标比较法B水平比较法C纵向比较法D横向比较法E组合比较法,2、查明产生差距的
13、原因（鱼刺图)（1）组织原因：例如作业流程不合理等（2）个人原因：德、能、勤、绩（3）管理原因：管理制度有待改善或公司中（不理解）、高层（不重视）问题（4）其他原因：例如信息手段落后，例如工作地点分散，信息收集工具落后电脑方便面,二、绩效改进的方法与策略P189-193,（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略,二、绩效改进的方法与策略P192为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：（1）及时性原则。（2）同一性原则。（3）预告性原则。（4）开发性原则。,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法P193-194,考评者
14、与被考评者间的三种矛盾：1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法P193-194,建议采用一些措施和方法：1、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。2、将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。3、适当下放权限，鼓励下属参与。,第三单元 绩效管理系统的开发能力要求,一、企业绩效管理系统的检查与评估P194-197检查和评估企业绩效管理系统的方法：1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。,二、企业绩效管理系统的再开发P197对总体系统的诊断和分析，及时地发现问
15、题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。,第二节 绩效管理的考评方法与应用,第一单元 行为导向型主观考评方法知识要求一、品质主导型二、行为主导型三、效果主导型,品质主导型行为主导型效果主导型,特征性效标潜质他这个人怎么样指标优缺点（适用 范围）,行为性效标工作行为干什么，如何干的 指标优缺点（适用 范围）,结果性效标工作效果他干出了什么指标优缺点（适用 范围）,考评类型,案例1：销售员的面试案例2：面试中的学术会议案例3：猫与老鼠的协议,行为导向主观考评方法行为导向客观考评方法结果导向主观考评方法,排列法选择排列法强制分布法,关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法,目标管理法绩
16、效标准法直接指标法成绩记录法,考评方法,第一单元 行为导向型主观考评方法能力要求,一、排列法P198二、选择排列法P198三、成对比较法P199四、强制分布法P199,第二单元 行为导向型客观考评方法 能力要求,一、关键事件法P200二、行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。具体步骤见P201三、行为观察法P202-203是在关键事件法的基础上发展起来的,只是在量表的结构上有所不同。四、加权选择量表法P203-205其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。,关键事件法，是观察、书面记录员工有关工
17、作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实,行为锚定等级法,行为锚定等级法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特
18、定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,步骤,（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。（2）建立进行评价等级。一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。（3）对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。（4）对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。（5）建立最终的工作绩效评价体系。,行为定位法举例,当组织发生危机时，可
19、以依靠该员工,在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报,该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作，或者消极怠工,1,7,6,5,2,3,4,行为观察量表法,行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法,行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处
20、于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。,加权选择量表法,是行为量表法的另一表现形式。具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列于量表中，考评者评定被考评者是否符合所列项目及语句。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。,第三单元 结果导向型考评方法,结果导向型的考评方法:是以实际产
21、出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。,第三单元 结果导向型考评方法,一、目标管理法P205-206目标管理法的基本步骤是：1、战略目标设定 2、组织规划目标 3、实施控制,MBO,目标管理中的目标应满足以下要求：（1）目标不宜过多；（2）目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的；（3）目标是可以接受的，一般而言，目标的高度要以略高于员工本人能力，但是经员工努力是可以达到的为准；（4）目标是与员工的工作与发展前途相关的；（5）员工目标与企业目标是一致的；（6）目标是有时间约束的。,MBO,目标管理法的实施：（1）制定目标（2）执行目标（3）考核目标（4）跟踪反馈,第三单元结果导向型考
22、评方法能力要求,二、绩效标准法P206它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标一组织目标的一致性。,三、直接指标法P206在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。,四、成绩记录法P207,第三单元 结果导向型考评方法 注意事项,1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发。3、侧重点应当放在绩效行为和产出结果上。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评
23、者一起来参与。5、根据上述分析，重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统培训。6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评的过程中各个环节的管理。,练习 单选,1、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与()。(A)绩效管理目标的设计(B)绩效管理制度的设计(c)绩效管理方法的设计(D)绩效管理内容的设计2、()有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属。(A)双向倾听式面谈(B)绩效指导面谈(c)单向劝导式面谈(D)绩效计划面谈3、()通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工柞绩效的差距和不足。(A)横向比较法(B)目标比较法(c
24、)纵向比较法(D)水平比较法,练习,1、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与(B)。(A)绩效管理目标的设计(B)绩效管理制度的设计(c)绩效管理方法的设计(D)绩效管理内容的设计2、(C)有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属。(A)双向倾听式面谈(B)绩效指导面谈(c)单向劝导式面谈(D)绩效计划面谈3、(B)通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工柞绩效的差距和不足。(A)横向比较法(B)目标比较法(c)纵向比较法(D)水平比较法,4、()较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。(A)效果主导型考评方法(B)行为主导型考评方法(c)价值主
25、导型考评方法(D)品质主导型考评方法5、加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种()。(A)工作能力(B)工作态度(c)工作行为(D)工作潜力6、()是在本期绩效管理活动完成之后的面谈。(A)绩效考评面谈(B)绩效总结面谈(c)绩效计划面谈(D)缋效指导面谈,4、(A)较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。(A)效果主导型考评方法(B)行为主导型考评方法(c)价值主导型考评方法(D)品质主导型考评方法5、加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种(C)。(A)工作能力(B)工作态度(c)工作行为(D)工作潜力6、(B)是在本期绩效管理活动完成之后的面谈
26、。(A)绩效考评面谈(B)绩效总结面谈(c)绩效计划面谈(D)缋效指导面谈,7、()是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范(A)绩效管理制度(B)绩教管理目标(C)绩效管理方法(D)绩效管理内容 8、在考评的组织实施阶段应关注的事项不包括()。(A)考评信息的虚假程度(B)考评的准确性(C)考评结果的反馈方式(D)考评的公正性 9、()要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。(A)双向倾听式面谈(B)绩效计划面谈(C)单向劝导式面谈(D)绩效指导面谈 10、关键事件法的缺点是()(A)无法为考评者提供客观事实依据(B)记录和观察费时费力(C)不能了解下属如何消除不良续
27、效(D)不能贯穿考评期始终,7、(A)是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范(A)绩效管理制度(B)绩教管理目标(C)绩效管理方法(D)绩效管理内容 8、在考评的组织实施阶段应关注的事项不包括(A)。(A)考评信息的虚假程度(B)考评的准确性(C)考评结果的反馈方式(D)考评的公正性 9、(A)要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。(A)双向倾听式面谈(B)绩效计划面谈(C)单向劝导式面谈(D)绩效指导面谈 10、关键事件法的缺点是(B)(A)无法为考评者提供客观事实依据(B)记录和观察费时费力(C)不能了解下属如何消除不良续效(D)不能贯穿考评期始终,11、假设员
28、工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为()。(A)关键事件法(B)行为观察法(C)强制分布法(D)目标管理法 12、()应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理方法设计(C)绩效管理制度设计(D)绩效考评标准设计,11、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为(C)。(A)关键事件法(B)行为观察法(C)强制分布法(D)目标管理法 12、(C)应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理方法设计(C)绩效管理制度设计(D)绩效考
29、评标准设计,13、()应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。(A)绩效管理程序设计（B)绩效管理制度设计(C)绩效管理方法设计(D)绩效考评标准设计14，容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为（)。(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评15、企业组织的绩效开发的目的是（)。(A)改善组织的环境（B)提高组织的知名度(C)提高组织效率和经济效益(D)提高组织员工的素质,13、(A)应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。(A)绩效管理程序设计（B)绩效管理制度设计(C)绩效管理方法设计(D)绩效考评标准设计14，容
30、易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为（B)。(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评15、企业组织的绩效开发的目的是（C)。(A)改善组织的环境（B)提高组织的知名度(C)提高组织效率和经济效益(D)提高组织员工的素质,16、适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（）。(A)单向劝导式面谈(B)综合式绩效面谈(C)双向倾听式面谈(D)解决问题式面谈17、以下关于绩效标准法的说法错误的是（）。（A）适用于管理岗位的员工（B）要规定完成目标的先后顺序（C）有时间空间、数量质量的约束(D)采用的指标要具体、合理、明确18、下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是
31、()。(A)成绩记录法(B)绩效标准法(C)直接指标法(D)360度考评法,16、适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（D）。(A)单向劝导式面谈(B)综合式绩效面谈(C)双向倾听式面谈(D)解决问题式面谈17、以下关于绩效标准法的说法错误的是（A）。（A）适用于管理岗位的员工（B）要规定完成目标的先后顺序（C）有时间空间、数量质量的约束(D)采用的指标要具体、合理、明确18、下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是(C)。(A)成绩记录法(B)绩效标准法(C)直接指标法(D)360度考评法,多选,19、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有()(A)考评方法的
32、选择(B)考评要素的确定(C)绩效管理对象的确定(D)标准体系的确定(E)对实施步骤提出具体要求20、遵守()等原则，可以保障激励策略的有效性(A)预告性(B)及时性(C)同一性(D)明确性(E)开发性21、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从()等内容入手(A)总体的功能分析(B)总体的方法分析(C)总体的结构分析(D)总体的信息分析(E)总体的流程分析,多选,19、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有(ACDE)(A)考评方法的选择(B)考评要素的确定(C)绩效管理对象的确定(D)标准体系的确定(E)对实施步骤提出具体要求20、遵守(ABCE)等原则，可以保障激励策略的有效性
33、(A)预告性(B)及时性(C)同一性(D)明确性(E)开发性21、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从(ABCD)等内容入手(A)总体的功能分析(B)总体的方法分析(C)总体的结构分析(D)总体的信息分析(E)总体的流程分析,22、建立员工申诉系统，主要功能应包括()。(A)减少矛盾和冲突(B)使考评者了解员工意愿(C)提高员工的工作积极性(D)允许员工对考评结果提出异议(E)使考评者重视信息的采集和证据的获取 23、根据面谈内容的不同绩效面谈可以区分为()。(A)绩效计划面谈(B)绩效提高面谈(C)绩效指导面谈(D)绩效总结面谈(E)绩效考评面谈 24、()等策略的制定可以促进工作绩效的改
34、进与提高(A)全面激励(B)组织变革(C)负向激励(D)人事调整(E)正向激励,22、建立员工申诉系统，主要功能应包括(ADE)。(A)减少矛盾和冲突(B)使考评者了解员工意愿(C)提高员工的工作积极性(D)允许员工对考评结果提出异议(E)使考评者重视信息的采集和证据的获取 23、根据面谈内容的不同绩效面谈可以区分为(ACDE)。(A)绩效计划面谈(B)绩效提高面谈(C)绩效指导面谈(D)绩效总结面谈(E)绩效考评面谈 24、(ACDE)等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高(A)全面激励(B)组织变革(C)负向激励(D)人事调整(E)正向激励,25、关于目标管理法说法正确的是()(A)目标
35、管理法的结果易于观铡(B)目标管理法适合对员工提供建议(C)便于不同部门问绩效横向比较(D)目标管理法直接反映员工的工作内容(E)目标管理法适合对员工进行反馈和辅导,25、关于目标管理法说法正确的是(ABDE)(A)目标管理法的结果易于观铡(B)目标管理法适合对员工提供建议(C)便于不同部门问绩效横向比较(D)目标管理法直接反映员工的工作内容(E)目标管理法适合对员工进行反馈和辅导,27、设计绩教考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括()。(A)不可抗拒力造成的费用(B)预付成本(C)考评者定时观察的费用(D)改进绩教的成本(E)考评方法的研制开发的成本29、分析工作绩效的差距的具
36、体方法（）。(A)行为比较法(B)目标比较法(C)水平比较法(D)纵向比较法(E)横向比较法30、以下关于关键事件法的说法正确的有（）。(A)只包含有效的工作行为(B)描述了员工的行为(C)描述了员工行为产生的结果(D)描述了行为产生的背景(E)员工自己描述工作中的关键事件,27、设计绩教考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括(BDE)。(A)不可抗拒力造成的费用(B)预付成本(C)考评者定时观察的费用(D)改进绩教的成本(E)考评方法的研制开发的成本29、分析工作绩效的差距的具体方法（DE）。(A)行为比较法(B)目标比较法(C)水平比较法(D)纵向比较法(E)横向比较法30、以
37、下关于关键事件法的说法正确的有（BD）。(A)只包含有效的工作行为(B)描述了员工的行为(C)描述了员工行为产生的结果(D)描述了行为产生的背景(E)员工自己描述工作中的关键事件,多选,31、绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（ACDE）A选择考评方法B收集考评资料C明确绩效管理对象D提出考评要素和标准体系 E对运行程序、实施步骤提出具体要求,32、公司员工申诉系统的主要功能有（）A使考评者了解员工意愿B减少矛盾和冲突C允许员工对绩效考评结果提出异议D提高员工的工作积极性 E使考评者重视信息的采集和证据获取33、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（）A单向劝导式面谈B双向倾听
38、式面谈C解决问题式面谈D综合式面谈E分析问题式面谈,32、公司员工申诉系统的主要功能有（BCE）A使考评者了解员工意愿B减少矛盾和冲突C允许员工对绩效考评结果提出异议D提高员工的工作积极性 E使考评者重视信息的采集和证据获取33、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ABCD）A单向劝导式面谈B双向倾听式面谈C解决问题式面谈D综合式面谈E分析问题式面谈,34、为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（ABCDE）A真实性B针对性C及时性D主动性E适应性5、属于分析工作绩效差距的具体办法有（ABD）A目标比较法B水平比较法C纵向比较法D横向比较法E组合比较法,34、为保证绩效面谈的
39、质量，有效的信息反馈应具有（）A真实性B针对性C及时性D主动性E适应性5、属于分析工作绩效差距的具体办法有（ABD）A目标比较法B水平比较法C纵向比较法D横向比较法E组合比较法,35、为了保障激励策略的有效性，应当体现（）A明确性原则B及时性原则C同一性原则D预告性原则E开发性原则36、由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（）A员工目标矛盾B管理目标矛盾C员工自我矛盾D组织目标矛盾E主管自我矛盾,35、为了保障激励策略的有效性，应当体现（BCDE）A明确性原则B及时性原则C同一性原则D预告性原则E开发性原则36、由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（CD
40、E）A员工目标矛盾B管理目标矛盾C员工自我矛盾D组织目标矛盾E主管自我矛盾,37、由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为（）A品质导向型B目标导向型C行为导向型D过程导向型E结果导向型38、目标管理法的优点包括（）A结果易于观测 B适合对员工提供建议C直接反映员工工作内容D适合对员工进行反馈和辅导E便于对不同部门间的绩效做横向比较,37、由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为（ACE）A品质导向型B目标导向型C行为导向型D过程导向型E结果导向型38、目标管理法的优点包括（ABCD）A结果易于观测考试大编辑B适合对员工提供建议C直接反映员工
41、工作内容D适合对员工进行反馈和辅导E便于对不同部门间的绩效做横向比较,39、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用（）A系统分析法B座谈会C问卷调查法D查看工作记录法E总体评价法,39、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用（BCDE）A系统分析法B座谈会C问卷调查法D查看工作记录法E总体评价法,简答题,请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分),评分标准：P193(12分),(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾：员工自我矛盾。(2分)主管自我矛盾。(2分)组织目标矛盾。(2分)(2)
42、化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。(2分)简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。(2分),简答,考评阶段是绩效管理的重心请回答如何做好考评的组织实施工作?(10 分),（1）确保考评的准确性。（2分）（2）重视考评的公正性。（2分）（3）慎重选择考评结果的反馈方式。（2分）（4）对考评使用表格进行再检验。（2分
43、）（5）对考评方法进行再审核。（2分）,综合题,光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）,（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：（
44、5分）由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2分）（2）请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）（示例）,09.5,富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，
45、其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分),采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)答：1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。(2分)2)、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(2分)
46、3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。(2分)4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。(2分)5)、建立行为锚定法的考评体系。(2分),行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分),答：优势：1)对员工绩效的考量更加精确。(1分)2)绩效考评标准更加明确。(1分)3)具有良好的反馈功能。(1分)4)具有良好的连贯性。(1分)5)具有较高的信度。(1分)6)考评的维度清晰。(1分)7)各绩效要素的相对独立性强。(1分)8)有利于综合评价判断。(1分)不足：1)设计和实施的费用高。(1分)2)费时费力。(1分),谢谢大家 考试顺利,
