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1、第六章 绩效管理与绩效评估,第一节 概 述一、概念1、绩效（performance）：指员工完成工作的效率和效能。2、绩效评估（P.Appraisal，PA）：是组织定期考察和评估个人或小组工作业绩的系统总结和过程。3、绩效管理（P.Management）：指为了确保组织成员的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，并使成员未来绩效得以提高的手段和过程。二、绩效评估的目的1、作为人事决策的指标；2、更好地管理员工，使组织和员工双赢；,3、作为组织政策与计划的评估；4、绩效评估是激励员工的手段。三、绩效评估的原则1、绩效评估模式永远没有最好的；2、绩效评估没有一成不变的；3、绩效评估的核心是“制度
2、管人”；4、绩效评估是以“人本”为立足点的。第二节 绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准1、标准是基于工作而非基于工作者；2、标准是可以达到的；3、标准是为人所知的；,4、标准是经过协商而制订的；5、标准要尽可能具体而且是可以衡量的；6、标准有时间的限制；7、标准必须有意义；8、标准是可以改变的。二、谁来制订绩效标准1、主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至达成协议；2、部属先暂订标准再送予主管并取得同意；3、主管、部属分别拟定，再互相比较讨论，以作成结论。,三、哪些人必须理解并接受绩效标准？1、必须有三个层次的人：（1）负有考核责任的管理者（如班组长）；（2）管理者的监督者（
3、如部门经理）；（3）诸多的下属员工。2、标准必须具备的条件：（1）能够符合实际并且可以达到：满足下属员工的需要；（2）评估标准必须略高于平均状况：满足管理者及管理者的监督者的需要；（3）标准必须能够根据实际情况的变化而相应加以改变；（4）标准要“软硬指标”搭配，“定量”和“定性”指标结合。,四、绩效评估的主要方法,1、业绩评定表：根据所限定的因素对员工进行考核。2、关键事件法：3、叙述法：4、作业标准：5、排列法：6、行为固定业绩评定法：7、目标管理（MBO）,8、360度考核：指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客，共同来考核其工作绩效，并且特别注意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要
4、注意以下几方面：（1）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。（2）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。（3）对评估项目形成共识：确保有标准可依。（4）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。（5）尽量减少误差：即减少人为的因素。（6）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进行沟通，并制订绩效改进计划。,第三节 绩效评估的基本步骤,准备阶段,反馈阶段,结果运用阶段,实施阶段,一、准备阶段1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围；2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。该阶段的难点
5、：标定考核标准。该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具 体实施方案。二、实施阶段1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法；2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价；3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。,本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。三、反馈阶段1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划；3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。本阶段的难点和重点：
6、形成有效的工作业绩改进计划。,四、考核结果运用阶段1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论；2、形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划；4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段的重点：给出高质量的两个报告。,第四节 绩效沟通与绩效面谈,一、绩效沟通成功的管理人员是出色的沟通者。（一）倾听技术1、呈现恰当而肯定的面部表情；2、避免出现隐含消极情绪的动作；3、呈现出自然开放的姿态；4、不要随意打断下属的说话。（二）绩效反馈技术1、多
7、问少讲：80/20黄金分配原则；2、沟通的重心放在“我们”；,3、反馈要具体，避免空泛抽象；4、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；5、应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；6、把握良机，适时反馈。二、绩效面谈技巧（一）绩效面谈十项原则1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚地说明面谈的目的；3、鼓励部属说话；4、倾听而不要打岔；5、避免对立与冲突；6、集中在绩效而不是在个性性格；7、集中于未来而非既往；,8、优点与缺点并重；9、该结束时立刻停止；10、以积极的方式结束面谈。（二）面谈的技巧1、忠告的技巧；2、开题；3、反映；4、直接提问；5、面谈暗示：（1）“你们我们”；（2）第二手称
8、赞（3）“建议请求”。6、避免使用极端化的字眼。,第五节 绩效评估的问题及解决办法一,绩效评估存在的问题1,评估指标体系不健全;2,评估标准不明确;3,评估标准不合理;4,评估工作组织不规范;5,评估方法不恰当;6,评估人员培训不到位;7,评估信息不对称;8,组织气氛消极影响大.,二,解决绩效评估问题的对策1,进行工作分析;2,建立绩效评估体系;3,设计评估指标体系;4,选择绩效评估工具;5,完善工作绩效标准;6,使用明确的绩效要素;7,减少考核者的主观性;8,注重绩效评估反馈;9,建立申诉和审查制度.,以用户为中心，包括外部用户和内部用户；工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨；成员之间相互
9、尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分；团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状；授权明确；责任分明；信息反馈迅速准确；决策参与程度高；工作流程不断创新改进；团队和成员个人并重的绩效评价；时效观念强。,（一）高绩效团队的特征,三、高绩效团队的建设及问题分析,缺乏号召力；缺少团队意识，独断专横；没有连续政策；计划措施不严密；爱弄权术；对团队成员缺乏信任。,（二）团队失败原因,1、团队领导的失败,2、团队工作重点的失败,团队工作目标不明确；达成团队工作目标的措施不一致不明确；成员个人不明确自己在团队中的角色性质，及达成团队目标自己所起的作用。,缺少团队组织的基本技能，包括召集会议、组织决策、
10、信息反馈、问题解决等方面的技能；缺乏团队融合训练能力；未能协调团队发展与成员发展；没有强化团队精神的绩效考核措施。,3、团队失败原因团队工作能力上的失败,（三）怎样避免团队绩效失效,企业目标体系共同讨论制定，领导只须提供方向指导；每个人都有自己的目标体系，领导者会逐渐习惯顾问、教练式的领导管理方式；企业发展战略目标措施共同讨论制定，并定期审订修改，领导者朝令昔改的作风会受到约束；企业的目标体系和员工个人的目标体系共同构成一个完整严密的系统，不存在计划措施不严密的问题；员工的目标和达成目标的措施公开自主，领导者弄权术的爱好会逐渐改变；目标管理技术强调在员工目标的确立上达成共识时就给予充分的授权，
11、对团队成员缺乏信任，在资源上支持不足的问题可有效抑制。,1、目标管理技术可有效地避免团队领导的失败,实施目标管理首先就要层层明确目标，团队工作目标不明确的问题不会发生；达成团队工作目标的措施，在各级各人的目标体系确立时就要求协调一致、具体明确化；员工个人的目标体系是从属于企业整体目标体系的，成员个人不明确自己在团队中角色性质，不明确达成团队目标自己的作用的问题不会再发生。,2、目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败,目标管理技术强调通过员工普遍参与来制定企业目标体系，团队组织的技能会随着这一过程的不断延续和重复而逐渐积累丰富；每次目标体系的讨论确立，就是一次团队融合训练，这种团队融合训练
12、能力必然与日俱增；企业目标体系与员工目标体系是相互融合的有机系统，团队发展与成员发展在此就实现了协调；目标管理技术强调通过员工的目标族系分析后确立多种目标组成的目标体系，与以往的目标管理不同，不是仅仅抓极少便于计量的目标，团队精神会通过这种目标族系的综合分析考核而增强。,3、SH目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败,高绩效团队的特征，大都是目标管理技术本身的要求；以用户为中心是目标管理技术的第一原理用户评价的约束原理的基本要求；工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨是目标明确的行为原理的要求；成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分，是充分沟通的信任原理的基本要求；,4、目
13、标管理技术会不断强化高绩效团队的特征,目标管理技术的斜坡推球的渐进原理强调的是持续不断的改善和变化，并且是一种改善变化比例的承诺和考核，企业内的团队和成员，无法仅仅满足于现状；目标管理技术会通过目标责任书来明确授权，明确责任；目标管理技术强调通过“日清系统”技术把工作按其自身的时间周期进行考核反馈；,员工普遍参与决策是广泛参与的融合原理的基本要求；没有工作流程的不断创新改进，就不可能有工作目标的持续不断提升，这正是持续改善的创新原理的基本要求；目标管理技术的目标分类的整合原理强调通过员工个人目标体系中的相互支持责任目标来约束员工，保证团队整体绩效的提升；时间、效益是目标管理的基本要求，没人能忽视时间、效益观念。,
