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1、管理的真相突破企业发展的瓶颈,北京金蓝盟企业管理顾问集团谢继东博士2007年11月,2,请大家研讨,请通过以下三个公司的管理现状，判断哪家公司更有前途？A企业：8点上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地组织一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛；同时每个员工每年要提出4项合理化建议。B企业：9点上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以按照个人的爱好进行布置；走廊的白墙上信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。C企业：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上
2、班时间去度假也不扣工资。,3,答案,公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月因管理不善，申请破产，生存期9年。公司B：微软公司。1975年创立，全球最大的软件公司，股票市值2883亿美元。公司C：Google公司。1998年由斯坦福的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了三番，已经超越全球媒体巨人时代华纳，直逼可口可乐。,4,结论,第一、管理不能流于形式，抓住要害才是高手。第二、管理没有最好，只有合适不合适的区别。第三、管理不是点的问题，任何一个点做到极致，却不会使企业脱胎换骨。管理是一个周严的系统。,5,金正倒闭的六
3、大原因,1、无肆扩张、埋下隐患 2、股权频变、企业动荡 3、表面繁荣、缺失诚信 4、兵变斗争、无序恩怨 5、管理混乱、流程冗长 6、自我陶醉、资金绷断,6、资金绷断、企业垮台,6,微软成功的几大原因,比尔盖茨先生几乎每一次的决策都是正确的微软前期的股票期权机制在17800员工中造就了3000多名百万富翁，创造了微软“玩命工作，快速致富”的模式严格与独到的招聘把住了入口微软的招聘、面试一直被企业所津津乐道微软晋级机制：9级晋级微软的淘汰机制：高达85%，但是5年以上的员工稳定性极高“能者上，浑水摸鱼者走人”。这是微软的用人原则。不断地裁掉最差的员工，是微软的一贯做法。,7,李开复说google的
4、成功关键,1)技术用创新的精神把握技术发展的脉搏，以合理的研发体系保证企业的效率，以执著的态度专注于软件业的发展;2)领导最高决策者拥有卓越的才识、明确的分工和完美的合作;3)人才多渠道发现和聘用人才，有效的人才筛选机制，对人才的持续培养以及知人善用;4)企业文化不惧挑战、自我批评、灵活平等以及对客户负责的态度已经在Google形成了一种传统，并得到了制度化的保证。,8,悬念？,第一、管理不能流于形式，抓住要害才是高手。要害是什么？第二、管理没有最好，只有合适不合适的区别。合适讲什么？第三、管理不是点的问题，任何一个点做到极致，却不会使企业脱胎换骨。管理是一个周严的系统。系统的含义是什么？,9
5、,培训脉络,第一章 管理的核心价值第二章 管理升级为什么一再失败第三章 管理升级“铁三角”第四章 成功升级的六大关键,10,第一章 管理的核心价值弊端,欲知其利，先知其弊第一、管理是需要成本的一是管理人员的费用二是管理所需的时间第二、管理与创新是有冲突的管理要求按部就班创新要求打破常规第三、管理的效果体现是滞后的一方面不会象抓营销那样的直接另一方面管理的效果是难以量化的,11,第一章 管理的核心价值：现象,管理是上了规模的企业不得不为的事情，换言之即时一种主动的愿望，也是一种被动的选择！推动企业发展的四种力量一是机会推动阶段二是业务推动阶段三是管理推动阶段四是战略推动阶段,12,成在经营，败在
6、管理的现象1,第一、规模难题：小了难做大了难受人治的利与弊不是人治不好，而是人治只适合创业阶段一是灵活，导致后来管理随意化的习惯二是权威，导致领导者带有土皇帝的色彩三是集中，导致权力下放不够，干部工作难以开展法治：规模型企业面对的不是选择，而是必由之路规模大了，老板面临两个难题：一是精力；二是监控。解套思路是一是放权二是建立清晰的责权利体系三是包括老板自己在内的要率先养成按照制度办事,13,成在经营，败在管理的现象2,第二、速度难题：快了翻车，慢了撞车管理脱节带来扩张风险人才跟不上，就会失败管理跟不上，就会失控。一是跑冒漏滴，造成的费用激增；二是贪污腐化，造成的风气不正。一旦有风吹草动时候，抗
7、风险能力极其脆弱。扩张必然考虑管控管控的能力有多大，再计划企业做多大管控来自于一个系统，不是个人的能力和精力,14,成在经营，败在管理的现象3,第三、集团管理：企业少了没面子，企业多了没日子集团化管理集团化管理是目前企业必须面临的课题。过于集中造成管理“两层皮”现象过于放权不同程度的失控集团管理要解决的问题还很多集团管控项目与管控方式法人治理结构问题运营过程监控与纠偏方式集团文化灌输子公司标准管理模式,15,管理的核心价值：结论,管理能够让所有的资源和力量指向同一个目标一是统一思想二是统一步调管理降低企业的扩张风险首先是让企业行为在受控的状态下进行，有利于过程纠偏其次是保持信息对称，提前预警，
8、利于企业调整，保持合理的步伐,16,第二章 管理改造为什么一再失败,第一个，不能把制度等同于管理企业到了一定规模，法治是对的。但是不能迷信制度，因为制度能够解决的问题是极其有限的。制度是依据，管理是动作，换言之，制度只是管理的起点，还有很长的路要走！制度的作用一是实现标准化，解决反复发生的问题二是弥补管理者能力缺失制度产生实效的几个因素制度必须和动作联系起来制度必须经过反复的学习、贯彻和坚持制度最终的效果是让员工养成习惯,17,第二章 管理改造为什么一再失败,第二个原因：忽视管理基盘，追求标新立异最近几年中国的管理界和企业界很热闹，一方面是学术界百家争鸣，百花齐放，另一方面是企业界盲目的崇洋媚
9、外。管理的精髓在于简单，越花俏的东西越没有实用价值，对于中国多数企业而言，管理的创新就是规范，先学会走，再学习跑。实效才是硬道理！根据金蓝盟十年咨询的经验，我们认为不要追求完美的管理不要一味标新立异扎扎实实做好基盘是中国企业急需的，更是现实的把关键的事情简单化，重复去做，必然收效颇丰,18,第二章 管理改造为什么一再失败,第三个原因：管理推动中遭遇组织抵御首先，害怕改变是人的天性畏惧未知的事情宁肯煮蛙，也不会主动奋力一搏其次，不是人人都关注企业的未来的第三，改造难免牵动某些人的利益可见的，或无形的所以，科特勒说，管理变革有三种阻碍：一是学习缓慢；二是迅速遗忘；三是组织抵御。此言甚善！,19,第
10、二章 管理改造为什么一再失败,第四个原因：管理方案缺乏系统思考，埋下失败的因素扑火型的管理企业是一个大的系统六大功能是编织在一起：你中有我，我中有你一个指标的达成，通常要牵扯很多事件人与事是混杂在一起的密不可分管理是系统部署的过程存在结构化力量存在系统影响,20,第三章 管理升级铁三角,运营规范,文化护航,机制保障,团队,21,第一、企业团队的问题个体的问题,一是人员素养低下职场心理阴暗二是工作积极性普遍不高我们到底是为谁工作？三是流动速度快、流失率高忠诚度已是昨日黄花四是“80后”管理问题已经迎面扑来双方面都要作出适应性的改变,22,第一、企业团队的问题干部的问题,干部队伍是极其重要而又薄弱
11、的环节第一种是管理方式强硬第二种是老好人第三种是弄权,23,第一、企业团队的问题团体的问题,一是配合不力从领导班子到各个部门、各个岗位分工越细，效率越低下二是内耗不断正常的事情需要大量的协调三是效率低下管控流程冗长，大企业病凸显出来四是派系林立存在隐形与显形的小团队,24,第一、企业团队的问题解决思路,不是仅仅通过教育、要求能够彻底解决的人的提升来自于一个结构我们归纳为：铁三角,25,第二、运营规范是前提,管理是给经营服务的，经营是给战略服务的，战略的指向一定是两点：一是赚钱，二是赚大钱。首先，企业所有活动都是围绕着增值活动展开的一是生产二是营销三是资本运营其次，管理如果偏离了运营是运行不了的
12、第一、先进企业的模式只能提供借鉴，不能全面复制第二、也是不能产生管理效益的直接因素运营规范的结果体现就是管理模式,26,第二、运营规范是前提,从炒菜说开去管理模式的设计思路梳理流程：解决了怎么干出来的问题完善组织：解决分工分权配合的问题过程监控：工作标准，实施监控信息反馈：信息反馈给指挥者，或者决策者实施考绩：一是人的评判；二是改善事情,27,第二、运营规范是前提,生产管理模式规范梳理流程：工艺操作管理完善组织：哪些下放到生产系统，哪些集中过程监控：品质、成本、效率、现场、物料、安全信息反馈：班组、车间、部门、系统、公司实施考绩：工人；干部；指挥者,28,第二、运营规范是前提,营销管理模式规范
13、梳理流程：客户开发流程、客户维护流程完善组织：四定过程监控：客户、市场、产品、收支、订单、团队信息反馈：下行：规划，计划/上行:总结实施考绩：提成、奖励、晋升、淘汰,29,第二、运营规范是前提,采购管理模式梳理流程：采购计划流程，采购实施流程；采购稽核流程完善组织：四定过程监控：及时性、质量、价格、战略采购信息反馈：计划表，月报表实施考绩：奖罚机制等,30,第三、机制保障是基础,模式仅仅是要求人，机制是要区分人。概括起来讲实现三个目的：第一、选人适合性；第二、工作积极性；第三、结构稳定性。,31,关于适合性：招聘机制,几个问题徐庶是不是人才？岳飞是不是人才？秦桧是不是人才？为我所用的才是人才招
14、聘机制是所有管理问题的源头适合企业：规模、风格、行业适合岗位：首要的不是能力是特质积极性的判断：工作意愿稳定性的判断：个人特点招聘机制招聘人员的描述招聘组织与流程,32,关于积极性：升迁机制,从本质上讲：升迁机制极大影响了员工作风升迁具有极强的激励作用上级是下级的榜样，对下级的行为具有导引作用使用了什么样的干部，就决定了是什么样的管理风格从影响上讲：为什么升迁比升迁本身重要100倍制度化标准：最好有，并且依据成文的升迁标准升迁标准要符合公司的用人文化从风气上讲：怎样升迁比为什么升迁还重要任命机制：利于管理，弊在派系委员会机制竞聘机制,（）,33,关于积极性,金钱是个必要因素，但是不是一个强相关
15、的因素薪酬太低，一是不利于招人，二是员工对公司不在意。我们的管理是难以实施的薪酬水平高于行业和地区的平均值的时候，有利于吸纳人才，但是吸纳人才不等于能够发挥人才的积极性薪酬水平高于平均水平50%以上的时候，员工会很在意这份工作，团队呈现出稳定的态势，但是也不等于他会有积极性老板希望通过涨工资拉升士气，但是有时只是涨了员工的脾气。所以，从管理者的角度来看，涨工资不重要，重要的是涨工资的理由，是不是能够导引大家努力的方向！,34,关于积极性,员工的积极性来自于三个方面，且是三个方面相互作用的合力第一是员工觉得为自己干公平感是首要的其次是这份工作与自己连结的密切程度第二是员工处于一个积极的氛围之中决
16、定人的行为有三点：一是理智；二是情绪；三是性格。氛围会改变人的情绪企业要花大力气狠抓公司的氛围第三是员工觉得干不好的压力不仅仅是金钱一是在意面子：利用面子的正向与反向激励二是在意丧失机会简而言之就是：激励、压力、氛围,35,关于积极性：激励,第一、激励产生效果的四个必要条件一是你给的正是我想要的二是可以通过努力工作得到的三是公平感四是与压力机制配合起来才能事半功倍第二、三种基本手段物质激励精神激励地位激励,36,关于积极性：激励,第三、激励方式是需要创新的谈谈绩效考核：绩效文化是推动的前提谈谈股权激励：比结婚还要小心谈谈激励下移：各级干部都有一点奖罚权比较好一些第四、激励周期越短越好年底给了1
17、00万元，会不会维持一年的积极性？灵活运用天激励、周激励、月激励第五、强调的是不同的岗位适合不同的激励高层KPIKCI业务工人,37,关于积极性：压力,第一、压力机制产生效果的因素失去的恰好是我在意的处罚是有理有据的执法的“热炉原则”处罚不要产生大大冲突惩治本人，告诫他人第二、造成员工压力的一些手段罚款批评降职降薪开除法办,38,关于稳定性,第一、员工主动离职的五大原因薪酬发展机会主管粗暴企业文化冲突其他因素第二、需要稳定的几个岗位第一位：高层第二位：核心岗位第三位：中层第四位：标兵第五位：熟练员工,39,关于稳定性,第四、稳定核心人才的安全策略力促百花齐放，切忌一枝独秀主动淘汰推动四高第五、
18、“饮鸩止渴”的几种举措容忍“大牌”“激励”恶性行为害怕走人，不敢管理招收“叛徒”不能用管理换效益！,40,文化是保障,管理规则一是显规则：制度二是潜规则：企业文化企业文化的形成过程首先是核心团队的习惯转化为领导集团的作风演变成团队的风气最后影响团队的价值观提升管理不能不重视团队的潜规则80%的问题是共性的，20%的问题是个性，就是来自潜规则显规则要么扭转潜规则，要么被同化,41,企业必须弘扬的几种文化,人企共生的文化解决员工的抵触情绪不断宣传“人企共生”的关系执行第一的文化学习军队的服从弘扬儒家思想制度至上的文化制度第一，老板第二有制度看制度,42,企业必须弘扬的几种文化,有序竞争的文化企业处
19、于一个全球竞争的环境推动人才竞争，最大限度的做到“能者上，庸者下”变革创新的文化企业处于一个巨大的变局之中鼓励创新，并承受创新失败带来的损失。,43,怎样使企业文化“落地”？,第一、梳理实效化的理念，形成企业文化手册需要什么样的精神，就提炼出来别唱高调，实际、实在、实效、实用是关键抓住重点，不要面面俱到第二、强力渗透开展形式多样的宣传、教育，进行疏导树立员工典型第三、干部任命体现出文化符合企业文化的作为一条重要标准不符合的，应该作为反面典型,44,怎样使企业文化“落地”？,第五、把企业文化作为“宪法”梳理企业制度是不是符合企业文化的理念要么是制度错了，要么理念有问题但是我们一旦确定下来的理念，
20、就要遵循第六、组织保障是关键要素领导首先要变设立企业文化专员,45,第四章 管理升级的六大关键,第一，从高到低依次推行第二，发动群众才能成功第三，铁腕处理抵御事件第四，模块切割按部就班第五，追求落地逐步完善第六，力主坚持形成习惯,46,第一，从高到低依次推行,改变要从高层做起，让大家看到实实在在的变化老板必须有决心，并且有态度高层班底必须支持组织抵制的解决方法“竞聘上岗”来打破原有的“死水一潭”管理者动起来，管理才能动起来！,47,第二，发动群众才能成功,开展形式多样的宣传教育，进行造势抓思想难，但是要比抓行为有效得多，持久的多灌输灌输：一个是醍醐灌顶；一个是源源不断。两者的结合就在潜移默化之
21、中改变人的想法成立员工委员会有利于改善劳资关系改善管理的第二司令部开办各种活动花钱少，作用大进行多种管理竞赛进行文体活动等,48,第三，铁腕处理抵御事件,第一、打击迎风上的人风气就是潜规则，就是企业文化GE变革不惜代价革除官僚者第二、树一面鲜明的旗子一个响亮的口号一个振奋人心的目标第三、重用改革派，冷却老好人企业选择什么样的管理，看企业用了什么样的人多数企业的干部不是在做领导，也不是做管理，更象是和稀泥的和事佬企业到底应该用什么样的干部,49,第四，模块切割按部就班,企业解决不了问题，普遍的原因就是：要么太贪，希望一个制度什么都能解决要么太急，二十年的问题3天就全部解决金蓝盟解决问题的指导方针
22、是寻找核心问题集中力量解决有序执行改善金蓝盟解决问题的套路是切成模块，这个模块就是目标，或者指标按部就班：解决一块，固化一块,50,第五，追求落地逐步完善,天下没有完美的事情，管理就更没有完美的，完美的制度是最没有用的。有时企业里争论不休，出台的改善措施还没有见光，就死掉了。有时，制度还是管理改善会触动某个人、某个集团的利益，会招到抵制，并且常常是一个为公司发展的某个堂而皇之地理由。两利相权取其重，两害相权取其轻。管理取向带有引导性，你想让团队怎么样，是需要代价的把70分的方案全落地，也要好于100分方案落地一点点的好,51,第六、力主坚持养成习惯,首先，管理改善必须有鲜明的目的就是为什么要改
23、？要解决哪些问题？有没有这个必要？其次，管理改善一定要指向效益的目标不出效益的管理是难以坚持下来管理改造方案得到充分的论证是正确的第三、管理的效果来源于坚持领导带头铁腕推行,52,总结,第一个问题：管理的要害是什么？人人性适合性、稳定性、积极性第二个问题：适合的管理讲什么？适合规模、适合国情、适合行业扎扎实实，追求简单先规范，后创新第三个问题：管理的系统讲什么？,53,管理系统四要素,目标,好的结果,人,方法,一般的结果,差的结果,计划,检讨,团队,模式,54,金蓝盟会员工作模式,第一条线：为企业打造实战化的管理团队全年24次公开课分层、分系统培训以十年以来金蓝盟的咨询案例为蓝本，演绎分享第二条线：为企业规划现代企业运营模式派驻专家组2-3人进驻企业6天3天调研2天论证1天疏导目前全国会员已经达到1200多家,
