GM质量体系基础QSB培训教材.ppt

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1、Quality Systems Basics质量体系基础 2007年1月版,本资料由通用汽车全球采购部门编制，版权为通用汽车所有。该资料的任何部分，未经通用汽车全球采购部门的书面批准，不得为任何目的，以任何格式和方式进行复制和传播。This presentation was developed by General Motors Corporation Worldwide Purchasing.All rights reserved.No part of this material may be reproduced in any form,or by any method,for any p

2、urpose,without written permission of General Motors Worldwide Purchasing.,FAST RESPONSE PROCESS快速反应程序,重大质量事件的沟通和管理问题解决经验教训,针对质量事件的标准化快速反应流程:,1,2,3,为准备快速反应会议，每天开班时，质量部必须找出过去24小时发生的重大质量事故，包括：外部问题：-客户关注的问题(PRRs,客户抱怨，客户电话等)-供应商关注的问题 内部问题：-验证岗位*发现的问题-过程分层审核*中发现的问题-停线问题-其他的内部质量问题(码头审核,产品遏制行动等)一次下线合格率数据(FT

3、Q，First Time Quality),快 速 反 应,快速反应是这样一个系统：-标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程-通过例会加强沟通和强化纪律.-用目视化的方法展现重要问题,快速反应会议：-必须每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。该会议最少每天一次。-它是生产总结回顾会议，应由生产部负责召开，质量部，工程部，设备维修部等给予支持。-它是一个沟通会议，不是问题解决会议。该会议可以是 10-20分钟在生产现场召开的会议。在快速反应会议时，管理层必须：-如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。-审核相关的文件。-如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。负责人必须确保能按时完成所有退

4、出标准所要求的项目，将问题解决。,快 速 反 应,快 速 反 应:报 告 模 式,每个问题都必须有一个问题解决报告（Practical Problem Solving Report PPSR）或类似的报告。这个表格会在会议中被回顾，以汇报问题的整体结构状况，并保持既定的会议时间安排不被打乱。希望供应商在早期遏制阶段和针对根本原因采取纠正措施时,采用问题解决报告PPSR或类似格式进行汇报和更新。,在开会之前，问题的负责人必须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中（如果是供应商的问题，写明其负责人的联系方式）.如果供应商问题将被汇报那么必须在开会之前通知供应商。,快 速 反 应,负责人汇报必须包括问

5、题解决报告PPSR中的更新:-问题定义，遏制阶段-根本原因分析（5-Why)-短期/长期纠正措施-验证和经验教训负责人必须负责保证所有的问题解决和退出项目能按时完成。-更新快速反应跟踪板中相关项目的状态。-将有关的更新文件及时发给团队成员或关键的联系人。,快 速 反 应,快 速 反 应 跟 踪 板（例）,要评估的要点:责任人退出标准整体状态,为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域(如：4 x 8 可擦写的白板),黄色或红色的项目状态，应标出目标完成时间,白板两面的结构:2)4 x 8 x”木板.2)48”图表区2)4 x 8 x”有机玻璃,未关闭的PRR 列表 11 x 17,快速

6、反应会议签到表 8 x 11,状态图例 11 x 17(1 or 2 sided),快 速 反 应 跟 踪 板（例）,(例),管理层必须通过目视的方式来展示质量状态,可使用任何形式的目视方法:如日历,图表,等,什么是“问题”?,所谓问题，就是当前状态和客户满意之间的差距,问 题 解 决,问题是持续改善的种子！,问题是积极的机会！,没有任何问题则意味着有些错误已经发生！,问 题 解 决,定 义:一个系统化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。,问 题 解 决,散弹枪,狙击枪,问题解决的基本原则,抛开先入为主的想法。避免对没有数据支持的问题做出反应。将

7、问题分解。直接观察问题的发生现象和原因点（Point of Cause)，而不是通过二手信息。适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？建立原因/结果间的关系。不停地问“为什么？”直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发生时。,定义问题,选择团队,识别根本原因,实施长期措施,遏制问题,验证措施的有效性,在整个组织内进行教育和形成制度,总结表扬&正式解散团队,8D 问题解决流程图,D1,D7,D8,D6,D5,D4,D2,D3,(例),8D 问题解决流程,D1,选择团队 建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题

8、所需的专业技能和权限。,D2,定义问题 应包括两部分：1.描述客户到底说了什么？2.描述工程师或专家对问题的意见？,D3,遏制Contain 临时措施（快速解决）以防止问题在客户端发生,D4,识别根本原因 列出所有导致问题发生的事情，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因Root cause：实验设计DOE,鱼骨刺图法,Drill Deep Analysis,7钻石法 7 Diamonds(包括蓝卡片 Blue Card)等.,实际的问题解决流程,问题描述 描述发生的问题,问题定义-明确定义问题的状态标准是什么 应该怎么样？现状或差距 什么发生了？时间段 问题发生了多长时间？,流程3就是原

9、因点（Point of Cause)！,观察:回到2,6,5,4,3,2,1,可以看到问题发生,可以看到,可以看到,看不到,开始,紧紧抓住问题发生的状态,调查方向,产品流向,看不到问题发生,可以看到,实际的问题解决流程,7 Diamond Process 7 钻石法,负责人,生产部门1,生产部门 2,生产部门 3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确,零件是否正确,零件质量?,负责人,车辆组装工艺 5,设计开发 6,Statistical Engineering统计工程 7,工艺更改是否解决问题？,产品更改是否需要?,极端复杂问题,是,是,是,否,否,不

10、确定,(例),钻石法 1 4 步,用来判断生产是否严格按照设计内容在运行。钻石法1-4步评价过程的稳定性.一旦问题已被定义，第一反应即立即执行1-4步.应该在发现问题的区域进行初步调查。如果调查发现问题的原因在上游，应在上游也展开调查工作。如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用统计工程的方法帮助分析问题。,1 过 程 是 否 正 确,是否张贴了正确的操作指导书?是否执行了标准化操作?（如适用）是否符合相关加工文件，如图纸等?是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查?不同班次的生产操作是否一致?操作员是否理解产品标准的内容?操作员是否固定？是否有很多轮岗员工?操作员是否经过正确的培

11、训?目视辅助工具（样件，图片等）是否正确?操作员是否了解其工位的质量要点?操作员是否知道当问题发生时,如何沟通以得到帮助?,以下原因是否会导致问题的发生?,生产部门2,生产部门3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量?,生产部门进行纠正,(例),（所有班次）是否使用正确的工具和夹具?工具是否按照规定要求设定?工具是否经过校验?不同的班次是否使用相同的工具?工具是否磨损?工具和夹具是否具有防护装置以防损坏?工位是否有防错装置?工具或防错装置是否有效?工位布局是否有利于操作员操作?预防性维护是否按时完成?(检查记录)工具的功能是否

12、正确?,2 工 具 是 否 正 确,以下原因是否会导致问题的发生?,(例),生产部门1,生产部门3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量?,生产部门进行纠正,零件的流动路线是否正确?是否使用正确的零件?零件存放位置是否正确?料盒上的零件号与存放位置标识是否一致?是否需要防错?现有防错装置是否正常工作?,3 零 件 是 否 正 确,(例),以下原因是否会导致问题的发生?,生产部门2,生产部门1,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量?,生产部门进行纠正,质量部门负

13、责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平:供应商质量数据CMM三座标测量工装夹具检查单个零件目检批次零件目检如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证纠正措施是否有效。,4 零 件 质 量,(例),生产部门2,生产部门1,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量?,生产部门3,(蓝卡片举例),使用蓝卡片以帮助执行和记录7钻石法步骤,实际的问题解决表格,问题定义,直接原因,原因,原因,原因,为什么?,根本原因,对策,跟踪,PoC,确定原因点,问题

14、的初始描述,(例),实际的问题解决表格 背面,(例),问题定义,直接原因,原因,原因,原因,为什么?,根本原因,对策,跟踪,PoC,确定原因点,问题的初始描述,问 题 解 决 工 具,(例),练 习角 色 扮 演5 各为什么提问提问与回答,请 两 位 自 愿 者！,当一个原因被发现时，不停地问“为什么”知道找到真正的根本原因(5 Whys)。,实 际 的 问 题 解 决,5 why 问 题 解 决 工 具,Why 为什么机器停止工作了？机器的一个保险丝烧了。Why 为什么保险丝烧了？电路过载。Why 为什么电路过载？轴承损坏并抱死。Why 为什么轴承损坏?轴承的润滑油不足。Why 为什么轴承润

15、滑油不足?机器的机油泵没有提供足够的机油。Why 为什么油泵不能提供足够的机油?油泵进口被金属屑堵住。Why 为什么油泵进口被金属屑堵住?油泵进口没有过滤器。Why 为什么油泵的进口没有过滤器？油泵的设计没有过滤器。,(例),Drill Deep Analysis 深入分析工作表,5 Whys 首先输入技术层面的根本原因。然后询问“为什么”直到找到每个方面的实际根本原因。,Predict预测 为什么质量策划过程没有预测到失效的发生?,Prevent防止 为什么制造过程没有防止问题的发生?,Protect保护 为什么质量保证过程没有起到保护客户(GM)的作用?,(例),跟踪和检查,确保对策措施在

16、使用中。验证有效性。建立起验证过程的时间段（持续时间/日期）确定谁负责跟踪。建立标准化的流程或方法。从遏制工作中取消多余的内容。,问 题 解 决,制 度 化(Drill Wide 横 向 展 开)识别出哪些类似的产品或过程可能或已经发生同样的失效模式。将问题解决报告发送到其他有类似潜在问题的部门/工厂。在整个组织内贯彻实施解决方案。更新相关的文件：PFMEA 潜在过程失效模式分析 Control Plan 控制计划 Error Proofing Verification*防错验证 Standardized Work Instructions*标准化操作指导书 Operator Instruct

17、ions*操作员指导书 Lessons Learned*经验教训 通过过程分层审核*来验证系统是否始终如一的在运作。,Drill Wide Matrix 横 向 展 开 矩 阵,Drill Wide 横向展开 用来分析整个系统发生失效的可能性，以及纠正措施是否包括了所有GM零件，制造过程和其他工厂。,（例）,D5,长期纠正措施 制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。长期意味着永远，即问题永远不会再次发生。,D6,验证措施是否有效 应对以下4方面进行验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。验证已实施的措施是否将问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其它类似的流程），并且不会产生其它的问题

18、。,D7,预防问题重复发生（制度化）预防问题重复发生意味着防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。预防应涵盖所有类似和相关的过程，设计和系统。,D8,团队庆祝 应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。,实 际 的 问 题 解 决,没有问题解决意味着没有改进。鼓励发现和解决问题。提供必需的培训和资源。要有耐心。培养问题解决能手。经理应当提出问题，而不是答案。基于客观事实而不是主观意见来作出决定，实事求是。通过团队合作来解决问题。,Lesson Learned经 验 教 训,利用成功减少错误,经 验 教 训经验教训系统：建立获取信息的流程，对所有操作/流程的持续改进提供支持。

19、利用成功经验，防止错误重复出现。经验教训适用于所有的岗位，因此组织中的每个人都应参与。所有支持持续改进的文件都必须进入经验教训数据库。必须建立通过经验教训来防止问题的发生的纪律和流程。,通过下列活动识别经验教训：GM Drill Wide Matrix 通用汽车横向展开矩阵表 每月的质量图表“Q”图 过程分层审核*防错装置验证*内部质量问题 验证岗位*APQP 程序 持续改进小组 问题解决/报告(PR/Rs,风险降低)管理评审 合理化建议项目,任何人都可以识别经验教训。组织中大多数活动都可达到预防问题或改进绩效。这些活动就构成了经验教训。,经 验 教 训,经 验 教 训 经验教训必须被记录，记

20、录文件可包括：经验教训表 APQP 检查表 PFMEA 计算机表格或网站等 经验教训必须通知到并向所有当前和潜在的使用者开放，可通过以下方式进行沟通：张贴经验教训表 同时输入经验教训网站 利用公司报纸，闭路电视或其他渠道 分发袖珍卡片，手册等 领导层应该审核经验教训的程序并确保其被执行。,质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件,通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防问题的再次发生。,责任人应完成所有的退出项目。沟通汇报解决问题的过程。快速反应跟踪表显示所有退出项目状态是绿色，表示问题解决完成。,通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求责任人应定期在快

21、速反应会议上更新状态。,快 速 反 应 程 序 关 键 步 骤,快 速 反 应,益 处:,提高质量水平:降低 PPM，降低保修 warranty 费用。减少PRR 的发生，提高客户满意度。提供问题解决*和对于质量问题进行沟通的系统方法。减少质量问题的再次发生。保证所有的问题都得到彻底解决。支持持续改进。加强经验教训*数据库的使用和文件化。防止错误重复发生，减少资源的浪费。在组织内所有员工间传递和分享相关的知识。提供了活动的历史记录。,召开每日快速反应会议。采用同一格式，如快速反应跟踪板，来显示：重大质量问题的整体状态。每个问题的责任人。关闭质量问题的退出标准。责任人在开会之前必须更新快速反应跟

22、踪板。所有快速反应跟踪板中的问题必须完成问题解决报告（PPSR）或者类似的报告。责任人必须在快速反应会议上更新和汇报进展状态，保证解决问题并完成所有的退出项目。显示每日质量状态.,快 速 反 应 总 结,组织必须做到：,授权组织内每个成员都参与经验教训过程。建立获取经验教训的流程。建立一个经验教训存档的系统并使其制度化。建立应用经验教训来预防止问题发生的纪律和流程。审核经验教训的过程以确保其实施。.,组织必须做到：,快 速 反 应 总 结,建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的根本原因。使用客户指定的问题解决报告格式.(GM GP5),续,CONTROL OF NONCONFORMING

23、 PRODUCT不合格产品控制,标识/遏制/沟通,建立一个方法确保不符合规范的产品应：采用一致的标识（标签）明确标识出来。防止被误用或误安装（遏制）。建立一个使用目视管理方法进行统一标识的程序。,不 合 格 产 品 控 制,满足顾客期望，不仅依靠对制造过程中的不良(不合格产品)进行有效的遏制，而且要执行有效的纠正措施来保护下游顾客。,PLT001,可疑品不可使用,合格品可以使用,红色标签表示废品，用于报废零件或废品料箱上(涂成红色的报废箱可不用标签)如果没有使用黄色来区分可疑品，则红色标签的产品必须被处置(不可直接报废)。,黄色标签用于需要返工，需要重新检查或可疑的产品/料箱标签必须显示最后的

24、工位，以保证重新导入生产时回到正确工位。,绿色或其他颜色（红色和黄色除外).的标签表示是可接受的 合格产品.,废品,PLT002,PLT003,(例),必须通过遏制来防止不合格产品被误用或误安装。领导层必须建立，组织并维护一个体系来控制不合格产品。所有可疑产品和不合格产品必须被隔离。隔离区域:隔离区域必须划线区分或明显标识。例如：-废料箱-返工台-遏制区域-不合格产品存放区,理解缺陷 清楚理解标准是什么，变差是什么。用目视方法来解释以上内容。,断 点:应在理解缺陷后再定义断点，然后遏制所有不合格产品。牢记:混淆和弄错断点是你所能犯的最大错误。,遏制措施必须确认断点:-对于遏制范围内的产品100

25、检查-持续时间由现场领导层决定,对于产品遏制问题,料箱必须标识为:-红色=不合格产品-黄色=可疑品-绿色=断点确认后的良品 遏制活动应当经顾客批准，并附有以下支持文件:-作业指导书-控制计划中的相关部分-操作员的培训记录 可能需要顾客工程部门的批准.全部控制计划上要求的检验和实验都必须执行;从正常的工艺流程上拿走的产品重新回到生产线时，返回点必须在离开工位或之前。,注意:如果不可能在离开工位或之前返回，必须使用经客户批准的返工流程以保证符合所有的检验和实验的要求。,必须使用和完成遏制工作表以便:提供一个系统的方法遏制全部可疑产品。确定所有的区域都被检查是否存在不合格产品。,对于退出返工、返修和

26、遏制区域的产品，必须明确建立放行流程与授权。,按照文件化的遏制流程来防止已被发现的质量缺陷流到下游客户那里。,遏制流程包括:定义易于测量和清楚的质量标准 在标准化的作业指导书(如 JES作业要素表)里将遏制方法文件化在文件中写明开始、结束日期(短期行动应尽可能快的完成)跟踪和记录遏制结果以验证其有效性(如临时的验证岗位*)启动问题解决流程,(例),遏 制 工 作 表,缺陷进入验证岗位,临 时 验 证 岗 位,报警界限(应为 1),逐级上报流程,立即响应流程,缺陷计数表,缺陷流出验证岗位 报告卡片,顾客反馈,质量警示,(例),建立临时的过程分层审核,过程分层审核的内容可以包括:顾客通告 必要的顾

27、客批准 是否按照标准要求粘贴物料标签 是否遵守5S标准要求 返工/返修/检验指导书 验证岗位*的各项要素 确保在现场有相应的对策措施。确保所有组织内各级的审核计划都已制订。,标识不合格物料 理解缺陷 识置隔离区 与顾客交流(GM)断点识别 验证方法,不合格品控制,不合格物料的标识是极为重要的,清楚地标识零件 清晰地标识料箱 清楚地表识车间各种物品的位置 即使陌生人也能看懂,防止不合格品误用或误安装,何时给客户打电话?,对潜在的外部质量问题:没有或不确定遏制了所有的可疑产品。,是否给客户打电话?,联系:汽车组装厂 售后零件(SPO),及各级供应商(根据需要),对内部质量问题:所有可疑产品都在发货

28、前被遏制，没有流出去的可能。,不需要,需 要!,经过确认的产品才可以发运.,质量问题可能是:供应商发现的。外部顾客发现的问题。立即在所有涉及的区域开始遏制行动!开始进入快速反应*流程 努力解决问题,质量问题通知,开始遏制行动，决定可疑品数量，开始进入快速反应*程序.,问题是否已被确认发生或有可疑产品已被发运?,问题是否已被确认发生或有可疑产品已被发运?如果两个问题的答案有一个是“是”，请立即联系顾客!如果回答“不是”，则开始发运经确认的产品。,需要“直接”对话 而不是“留言”或“电子邮件”。需要建立一份联系人的电话清单。当顾客要求时建立电话会议。,供应商的经理作为牵头人和唯一接口。所有相关方包

29、括供应商都应参加电话会议。,联系外部顾客,(例),在客户处启动遏制行动，并有正确的挑选指导书。下列事项必须通知顾客:验证方法。做过标记的产品的描述和照片。做过标记或增加的标签的描述和照片。,制定和执行遏制和验证计划,开始发运经过确认的产品,明确产品和标签。开始发运经过确认的产品。将断点通知顾客。,(例),合格库存发运记录,继续 快速反应*流程直到关闭问题,完成问题解决过程。实施验证岗位(Verification Station)*和过程分层审核(Layered Process Audit)*继续遵循顾客通知程序的要求.,不合格品警示通知和遏制程序包括对所有相关方的沟通和行动措施:顾客 二级供应

30、商等 内部相关方 整个过程必须是一个闭环流程，采取长期措施来将问题关闭。问题解决(Problem Solving)*经验教训(Lessons Learned)*所有遏制问题都必须被领导层审核。,不合格警报和遏制程序必须建立时间顺序，任务和沟通方式以满足顾客要求。,Y,质量问题通知,N,开始遏制行动，决定可疑品数量，开始快速反应*程序,关注的问题是否已被确认发生或可疑库存已被发出?,开始发运经验证的产品.,制定和执行外部遏制和验证计划,开始发运经验证的产品.,继续快速反应*程序直到关闭问题.,联系外部顾客.,(例),(见GP 5),不 合 格 品 控 制,益 处:,确保所有可疑和不合格产品都得到

31、遏制。提高客户满意度，加强和客户的沟通。减少质量溢出问题的重复发生。确保所有客户质量问题，包括内部和外部客户，都可以被解决。确保使用系统的方法来解决所有问题。,不 合 格 产 品 控 制 总 结,不合格产品控制必须做到:采用一致的追溯方法明确标识（标签）使用遏制品工作表进行遏制。在标识明确的区域进行隔离。放行时，应按规定程序进行并有授权。重新导入生产线时要放回原工序或前道工序。组织必须建立不合格品报警和遏制程序以满足顾客要求(时间，步骤，沟通等)。领导层必须对产品遏制问题进行审核。,验 证 岗 位,VERIFICATION STATIONS,绝不,接受制造发运,一件缺陷零件！,通过团队协作解决

32、问题！,满足顾客要求,在 线 控 制 和 验 证,验 证 岗 位,定 义：是一个通过预防，探测和遏制异常情况的在线制造质量系统。,VERIFICATION STATIONS,验证岗位最终减少缺陷零件数量，改善厂内一次合格率（FTQ First time quality)，直通率（Direct Run)，从而在为顾客提供更好产品的同时也降低了成本。,验证岗位提供了一个通过报警系统来专注于最高等级的顾客关注问题（PR&R 缺陷）的方法。,验证岗位也对频发的，低严重度不合格品提醒注意。（令顾客不悦的问题：如灰尘，“橘皮”状脱落，等。）,验证岗位的目的是什么？,验证岗位就是检查过程是否提供你所要的产品

33、。,为什么需要验证岗位？,提供一个系统的方法减少过程变差。改善一次合格率（FTQ）和提高过程能力：-迅速识别特殊原因变差。-以数据做决定。-系统地减少普通原因变差。警示操作员过程有变化。,存在以下状况的任何过程或作业点：高风险 PRR（顾客抱怨）高 RPN 低过程能力(Ppk,Cpk,FTQ)任何 Cpk 或 Ppk 低于1.33 的工序必须 100%检验。,在哪里设立验证岗位？,在原因点（Point of Cause)的工序或在不同过程之间。,验证岗位（VS）描述,验证岗位是一个使我们集中注意制造质量的过程。,操作员通过标准化作业方式检查零件并为小组成员提供反馈。,用趋势图跟踪不合格件,确认

34、验证岗位是否有效工作。,由专职操作员进行操作。,通过发现和立即解决问题，防止质量不符件流出验证岗位。,对识别出的不合格品采取整改行动。,通过领导层的支持，用数据来推动团队解决问题。,对管理过程进行验证，对问题解决进行评审。,验证岗位应由“下游”数据来校正。,验证岗位的职责,验证岗位的操作员 执行质量检查。对不合格品采取行动。当到达警戒线时，启动逐级上报程序。,工程师，管理人员，和设备维护人员 支持验证岗位报警流程，识别分析不合格品。,工厂经理（运营总监）负责验证岗位的工作程序。发展和推进问题解决和防错。参加验证岗位的评审 每天一次。,质量经理应支持 每日的验证岗位会议。问题解决和跟踪。,验证岗

35、位信息板,验 证 岗 位 程 序,车间管理,(例）,第1面,第2面,第3面,验 证 岗 位 程 序,(例）,验证岗位三面信息板实例,第1面,第2面,第3面,第1面,第2面,第3面,缺陷产品进入 验证岗位,查到缺陷零件并报警,报 警 界 限,报警界限按照缺陷的形式和已发现缺陷的数量来制定。报警界限可以分为两个部分：PR&R类型的缺陷，和高频次低严重度类型缺陷。,PR&R 类型缺陷在检查表中被涂成阴影。,高频次低严重度式缺陷在检查表中未涂阴影。这是基于探测能力的估计的界限值，所以用你的判断力来设定报警界限。,基于以下变化：需求，过程，情况,改变报警界限的时机如下情况发生，可改变报警界限：有意的，永

36、久的改变实际过程。特殊原因变差，无论我们多么努力去发现原因，我们都不可能进行改正，并且解决问题的措施已被升级。,（例）,计数单：按小时记录每种问题的数量。反映出特殊原因变差的发生。警戒线到达时警告操作员。放置在检查点或距检查点较近的地方。,有 报 警 界 限 的 计 数 单,按班次不按小时警报。,Trigger an Alarm,报 警 和 逐 级 上 报 流 程,报警和逐级上报流程将会被记录并应用在验证岗位和生产工位上。,如果问题重复发生，再次的报警将升级到相关的支持职能部门，他们必须予以响应。,如果问题继续发生，就将启动问题解决程序，确定根本原因，采取有效的对策。,逐级上报,反应,XXXX

37、XXX 表示人名和移动电话号码,验证岗位报警和逐级上报流程,当缺陷被发现，应通过沟通系统反馈给相关团队或人员。,采用声音/目视信号报警（如，Andon按灯）,报警程序指导支持部门：“到现场看”问题 采取遏制措施防止缺陷件进一步流入验证工位 开始解决问题,报 警 和 逐 级 上 报 流 程（续）,立 即 行 动 响 应 反应人员应填写的部分,（例）,由于采取了有效的遏制和纠正措施，从某个时间点以后生产的零件全部都是好的产品，这个时间点就是断点。时间和地点都应记录。第一个合格件应加以标识，这样验证岗位的操作员就知道断点零件通过了验证岗位。,定 义：通过标准化的沟通途径，建立顾客和供应商之间关于质量

38、要求和结果的交流。,目 的：确保质量信息被传递到需要信息的人那里。,质 量 反 馈/质 量 汇 报,Andon 按灯,寻求帮助!,缺陷零件流出验证岗位,我们如何知道验证岗位工作正常，并推进在线质量的提高？,(例),从验证岗位逃脱并在客户端被客户发现的问题,任何从验证岗位逃脱但被发货审核发现的问题,任何从验证岗位逃脱但在GP12点被发现的问题,(例),管理层每日巡视,管理层巡视/会议 必须每天在选择的验证岗位进行。管理层签字以表明参加了每日巡视/会议。,（例）,出现在每日验证岗位会议或每周问题解决评审会议上的问题，应跟踪所有已分配的任务并在下次会议时审核。,行 动 分 配 表,（例）,在每周问题

39、解决评审会议上，对已实施的问题解决事项要了解并跟踪。,（例）,C.A.R.E.CUSTOMER ACCEPTANCE REVIEW&EVALUATION顾客接受的评审和评估 保护顾客不会收到不合格产品，偏差零件，和标签错误的零件。验证过程控制是否有效。适用于与零件相关的顾客满意度项目。转手项特性(Pass Through Characteristics)标签 过去的顾客正式抱怨 工厂经理和质量经理应当推动这项活动。报警界限永远是1！在快速反应会议上汇报不合格数据。将根本原因/整改行动增加到过程分层审核中。,什么是转手项目？,Global Procedure GP-12 Early Produc

40、tion Containment早期生产遏制流程,是一个记录组织在项目启动，加速生产，和过程/零件更改时验证过程控制的程序。确保任何可能产生的质量问题都能被快速识别、遏制并在组织内部得到纠正，而不是在顾客的收货的现场进行。识别高风险操作并提供持续改进的机会。是报警界限为 1 的验证岗位。注：利用 GP-12 数据和其他信息来确定其他验证岗位的设置。,过 程 流 程 图,OP 20,OP 10,VS,OP 30,OP 50,CARE,GP-12,（例）,OP 40,验证岗位可设置在过程中任意位置。,组织必须：设立至少一个验证岗位。注：GMPT 供应商必须实施 C.A.R.E.。实行 100%检验

41、。到达报警界线时，立即采取行动。在验证岗位放置信息板。根据验证岗位信息，实施整改行动。管理层定期到验证岗位进行巡视/并召开会议。,验 证 岗 位 总 结,Standardized Operation 标准化操作,作业现场管理 Workplace Organization-5S安全、干净、管理有序的工作环境标准化作业指导书 Standardized Work Instructions(SOS)工作的主要步骤是什么？需要多长时间完成？操作员指导书 Operator Instructions(JES)详细说明操作步骤是什么，怎么做，为什么这么做。,消 除 浪 费,只有当攀到顶峰.,.你才能看到更高的

42、目标!,消除浪费是每个人的责任，在持续改进的企业文化中，通过日常工作来推进和参与消除浪费活动。持续改进是一个永不停止，永无尽头的过程。即使当过程是稳定的，业务计划的目标已经达成时，我们也应寻求进一步的提高改进之路，更上一层楼!,传统的思维方式,浪费是一个抽象的概念不能被明确定义。只对那些严重的浪费问题采取行动。被动的改进。,消 除 浪 费,QSB 的思维方式,浪费是具体的，可定义的。寻找很多微小的改进机会，以防止问题扩大，升级。主动的持续改进。,消 除 浪 费,增值工作是直接增加产品价值的工作。增值工作使产品发生变化，这种变化增加了产品的价值并且客户愿意为这种增值付钱（如组装零件，表面喷漆等）

43、。,非增值工作,增值工作,非增值工作是没有增加任何产品价值的工作。然而，某些非增值工作是必不可少的。例如，拿取工具就是必须的动作。那些没有必要的非增值工作就是浪费。,在完成工作过程中，所有不必要的步骤都是浪费。包括等待，重新整理物料，寻找物品，不必要的走动等。,在我们理解“浪费”这个概念之前，我们应能够区分出增值工作和非增值工作。,1号敌人:浪费 Waste（7种浪费）,消 除 浪 费,当人员、机器、设备处于超出其能力极限的运行状态时，即意味着超负荷的发生。当机器设备处于超负荷状态时：我们冒着很大的风险，可能发生安全事故，设备停机和质量缺陷。当人员处于超负荷状态时：人员或团队的安全存在风险。操

44、作人员极有可能变得非常疲劳。操作人员很难注意操作细节。将增加缺陷发生的频次，进而严重影响质量。,2号敌人:超负荷 Overburden,浪 费 超 负 荷,不均衡会发生在:加工 零件流转 设备利用 人工操作 信息流 物料传送，导致缺料或过多库存。必须消除工作量之间的不均衡。为了有效的平衡生产线，作业人员的周期时间必须和客户节拍时间相匹配。一个作业人员的周期时间应当接近或等于其他作业员的周期时间-换句话说，周期时间是平衡的。如果一个班组的操作时间是不同的，那么所有的人都不得不等待直到“最慢”的操作完成。在这种情况下，不均衡会导致“等待”的浪费发生。,3号敌人:不均衡 Uneven,浪 费 不 均

45、 衡,三个敌人是:浪费 Waste(7种浪费+)(MUDA)超负荷 Overburden(MURI)不均衡 Unevenness(MURA),消 除 浪 费,正是这三个敌人阻止我们到达目标！我们的主要目的就是通过持续改进来消灭这三个敌人！,COMMWIP,定 义：需要额外动作、额外加工、额外库存和等待的返工工作。所有的修理工作都是消除浪费的机会。,纠 正,表 现:使用额外的资源进行返工返修；企业处于被动的状态.主要原因:缺乏培训；工具不足；过量库存等。,定 义:产生过多的零件、信息等；某个过程进行的过快或过早。过度生产常常会造成其他类型的浪费产生。,过 量 生 产,表 现:过程中存在大量库存、

46、过度繁忙的区域、大量的零件或人员移动、人员和能耗猛增等现象。主要原因:操作不平衡；缺乏有效沟通；设备停机率高等。,定 义:不会增加产品价值的，不必要的人员或机器的动作。,多 余 动 作,表 现:额外的走动；过分用力；过多的物料接触、处理等。主要原因:操作场地布局不合理；没有很好地制定或执行标准化操作。,定 义：不为生产所需的，不必要的运输、储存或重新安排整理物品、物料、机器设备等。,物 料 移 动,表 现:移动或重新安排整理物料；临时的物料存储区等。主要原因:单批生产量过大；缺乏现场5S管理等。,定 义:虽身在此处，却做着与手头任务无关的事情。它是对时间的无效使用，对过程没有任何增值。,等 待

47、,表 现:工人等待机器或其它的工人；等待人员、信息；等待会议按时开始都是浪费。主要原因:操作不平衡；设备故障等。,定 义:所有多余的东西，会占用空间、产生报废、影响安全，导致动作的浪费和物料移动的浪费。,库 存,表 现:大的收货码头；多余的料箱、料架、叉车。主要原因：无分级的发货排序；没有拉动系统；太多的物料存储区域。,定 义：做客户认为没有增加产品价值的事情。,过 度 加 工,表 现:当使用定扭矩扳手时，一次拧紧已足以满足质量要求，却进行二次拧紧；擦拭罩盖的内侧等。主要原因：缺乏标准；没有或无效的工作流程。,浪费不可被定义 仅对大规模浪费采取行动 被动的改进,浪费是“真实可见的 寻找微小的改

48、进机会产生大的全面的变化 持续改进,形象思维,注:为帮助记忆，7种浪费就是 COMMWIP.,+Unburden超负荷Uneven不均衡,消 除 浪 费,7 种浪费,Correction纠正,Over-Production过量生产,Motion动作,MaterialMovement物料移动,Waiting等待,Inventory库存,Processing过度加工,“你永远没有 第二次机会产生第一印象。”,第 一 印 象,第 一 印 象车 间 入 口,你对这个工厂的第一印象是什么?,第 一 印 象车 间 通 道,工作现场管理是一个系统的过程以确保：,工作现场管理考虑安全、质量、人机工程学和优化使

49、用资源。只有必需和经常使用的机器设备、工装工具和物料才可以放在工作区域。用目视管理的方法来管控工作区域。产品生产流程和信息流程易于理解。通过现场的指导书来规定日常清扫工作。管理层执行定期的评审(过程分层审核*)。消除浪费和持续改进。干净、明亮的工作场所。,工 作 现 场 管 理,通过良好的现场管理，可以建立识别和消除浪费的标准。,5 S 现 场 管 理,现场管理适用于所有类型的场合（如办公区、会议室、工具仓库、操作台、班组休息室、更衣室等。）,S-1:SORT 整理 在工作现场将物品分为必需和非必需品，移走所有的非必需品 注意以下4个方面:设备 工装工具 库存品/在制品 个人物品 挑选和标识:

50、在常用物品上贴绿色标签。在不常用或不可用的物品上贴红标签 在所有用途或状态有疑问的物品上贴黄标签。,改进前,S-2:SET IN ORDER 整顿 物有其位，物在其位。分类:-多长时间使用一次这个物品?确定存放位置:每件物品都有“最佳”存放位置。-如经常使用 就近存放 如果不常用 放在后面-使用Shadow Boards阴影板设定物料存放的等级标准:-标准包装。-WIP在制品。-料箱的尺寸和标识。,改进后,绘制阴影板,工具是否在原位，一目了然,阴影板举例,S-3:SHINE清洁-清除灰尘和各种泄漏（油、气、水等）打扫机器、工具、地面和储物柜。制定指导书来确定清洁的方法和频率。组织清洁（使用正确