集团企业管控培训-曲海燕.ppt

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1、集团企业管控培训,从一个案例谈起,A公司15年前从无到有，目前发展到60亿的营业规模，但是董事会的三个合伙人即陷入苦恼当中：问题起因：显性需求：公司需要实施ERP系统，但组织结构不清晰，公司新设了一个异地公司，由总部代管还是授权当地管理没有达成共识。经过了解调查发现分歧的背后有深层次的原因 1）3人对公司未来发展的方向和业务模式有重大分歧 2）3人在退出机制和如何分工这一问题上无法达成共识 3）因此对组织设置和管控模式无法达成共识,问题1：这个企业面临的问题实质是什么？涉及哪些方面？,结论,集团管控模式的问题，不单涉及组织权责，而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关，它是一个系统的、

2、综合性的问题。,第一部分 集团企业管控概述 第二部分 集团企业战略管理概述 第三部分 集团企业治理结构设计 第四部分 集团企业组织结构设计第五部分 集团管控模式设计 第六部分 集团管控的实现第七部分 集团管控咨询服务第八部分 集团管控的案例,目 录,第一部分 集团管控概述,集团企业形成动因集团企业发展路径集团企业关联纽带集团企业分类中国企业集团管控存在的问题集团企业战略、组织、运营的关系,集团管控的必要性-问题的提出,案例：（1）安然公司-公司治理问题，虚假财报（2）新加坡巴林银行权责体系疏漏，帝国瓦解（3）太极集团-集团管控失当，连带担保风险（4）顺弛集团-集团管控失当，资金链断裂集团管控出

3、现的问题：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控,集团企业形成动因,经济背景：全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度 大型企业

4、集团成为当今经济社会主要的经济组织形式,集团企业发展路径,纵向一体,多元化,横向一体,有限多元归核化,20世纪30年代,20世纪70年代,20世纪80年代,20世纪90年代-2 1世纪,多元化,集团化,代表：福特汽车降低交易成本,代表：通用电气分散经营风险,代表：通用获得规模效益,代表：IBM公司强化核心优势,集团企业关联纽带共享资源型,集团企业分类,集团企业管理特征,集团企业战略、组织和运营的关系,组织架构职能定位组织文化领导风格,愿景、目标核心价值观战略框架,战略,组织,业务流程信息管理技术研发人力资源,运营,方向性因素,结构性因素,运营性因素,中国集团企业在管理方面存在的主要问题,1、战

5、略规划短视，跟风易变2、战略没有差异性，贪大务虚3、战略与运营脱节，没有实现性4、子公司间战略协同不足,1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化3、政府对集团企业行政干予过多,1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、总部管理过度，控制不足4、多头领导和管理真空并存,1、大而全、过度多元化2、资源整合优势发挥不足3、业务关联性差,集团管控框架,关键资源管控,文化管控,人力资源管理,财务管理,信息管理,战略管理,全面预算,资产管理,核心业务管控,投资管理,绩效管理,供应链,公司战略,IT系统,战略管控,问题2：什么是集团公司战略？,

6、第二部分 集团企业战略概述,集团企业战略结构集团企业三级战略的匹配集团企业SBU的战略协同集团企业战略保障集团企业战略实施,什么是战略,战略就是为寻求和维持未来长期的独特竞争优势而作出的全局性的筹划和谋略。,公司战略、SBU战略、职能战略,组织、流程、计划、预算、绩效,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,战略框架和分解,战略实施和保障,衡量战略实施绩效,企业经营理念,第一层次：战略定位,愿景是对企业未来的共识愿景是未来要达到的图景愿景是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化,愿景,使命,目标指标,价值观,使命是企业赖以生存的方式使命是目前和未来经营业务的描

7、述,谁是公司的客户？公司主要提供的产品或服务是什么？公司对客户及股东提供的主要价值是什么？公司在哪一个行业或目标市场中经营？什么是公司自豪的独特能力？,价值观是企业文化的重要组成部分价值观是决定优先顺序的基本出发点,目标是期望达到的效果指标是用以衡量目标的参数,第二层次：战略体系：集团企业纵向的战略结构,竞争战略,差异化战略,低成本战略,产品战略,创新性产品,功能性产品,供应链战略,响应型供应链,效率型供应链,学习型组织,效率型组织,组织战略,第二层次：战略体系：横向的竞争战略、供应链战略与组织战略,第二层次 战略体系 3-价值链战略匹配,以某手表生产企业为例,最终用户,服务,包装,市场营销,

8、组装,制造,原材料/零部件,设计,低成本如：塑料的时装表,差异化如：传统高质量的手表,低成本的流行设计,多型号特有设计,标准部件、塑料外壳/表带,手工制作、高质量,高度自动化、大批量,小批量生产,自动化,部分手工,自动化,手工，使用独特包装,大规模广告大量低利润零售店,在高级刊物做广告;严格认证的零售点,通过保修期内无故障设计控制服务成本,单独返送工厂,竞争战略与价值链战略不匹配是业务受挫的重要原因之一。,第三层次 战略保障,公司治理、管控模式、组织结构 a)明确决策、资源配置权责、建立监督和激励机制 b)明确组织在战略执行中的角色功能 c)明确组织间的协作关系流程制度（管理流程、业务流程）a

9、)清晰、高效、务实的业务流程 b)严谨、风控、规范的管理流程绩效管理 a)将战略转化为组织直至全员的行动，并确保实施,第四层次 战略实施,组织绩效管理,员工绩效管理,公司战略目标,年度经营计划,预算指标,财务核算,预算控制,绩效评价,员工绩效,SBU/子公司/部门,工作目标,工作过程,项目计划、工作计划、业绩目标,成果衡量,能力、态度、资源,工作量（价值、时间）工作质：有效地创造价值,人力资源规划,年度工作计划,集团公司治理结构的特点集团公司治理结构内容IT系统实现集团公司IT治理中国集团公司治理结构存在的问题完善集团公司治理的路径国内上市公司典型的法人治理结构,第三部分 集团公司治理结构,集

10、团公司治理特点-多级委托代理关系,股东大会,公司董事会,（集团）公司(经营者),股东,子公司董事会,第一级委托代理关系：企业法人财产所有权和经营权的分离,第二级委托代理关系：集团对子公司投资，委托子公司经营,权力机构,决策机构,执行机构,监事会,监督机构,经济人假设 信息不对称 内部人控制,集团公司治理存在更多层的委托代理关系,子公司(经营者）,集团公司治理结构,国内上市公司典型的法人治理结构,中国集团企业在治理结构上存在的问题,（1）企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存（2）企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理

11、人监督的动力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高，效率最低。（3）缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。（4）董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。（5）以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面：a)银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小。债权人在公司治理结构中的作用没有得到应有的尊重和发挥。b)公司控制权市场对公司实施的监控作用

12、非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。d)经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。e）产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。（6）公司治理的法制环境不完善,IT系统可实现集团企业的IT治理,集权,分权,信息成本,代理成本,最佳组织集权度=Min(信息成本+代理成本),1、IT系统可以通过信息共享降低信息成本（生成、传递），减少信息不对称风险2、IT系统可通过管理透明降低代理成本（设计、维持、激励、控

13、制），减少内部人控制结论：在一定管理成本下IT系统可大大增加组织集权程度，在保证效率的前提下降低管控风险,管理成本,没有IT的集权度,有IT的集权度,信息成本(IT),集团企业组织结构类型和特点组织设计的一般原则集团战略与集团组织结构的关系集团管控程度与组织结构的关系集团组织结构选择的权变因素集团组织结构选择对战略的影响,第四部分 集团企业组织结构,企业集团组织结构的类型和特点,管理高度集中，便于控制职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率组织的稳定性较高 便于专业化管理提高效率管理费用低,高层管理人员负担较重横向协调困难部门间壁垒影响沟通不利于培养全面管理人才,适合单一业务类型或各项业务非

14、常接近的企业适合规模还不大的企业,具有双重职权关系，能保证资源得到更经济有效的利用将灵活性与稳定性结合在一起,适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高速度和扩张不再是管理重点,能准确反映客户需求对市场有高度的稳定性和良好的适应性有利用最高领导摆脱日常行政事务有利培养全面管理人才便于衡量考核事业部经理的工作绩效能够有效进行目标管理,适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业,直线职能型(U),事业部型(M),矩阵型(R),子公司型（H),优点,缺点,评价,母公司无须承担子公司 债务责任，相对降低了 经营风险 子公司有较强的责任感 和经营积极性,母公司对子公司的控制

15、被削弱，双重纳税,结构复杂，人员变动频繁，管理难度较大 难以实现职能设置的规模效益 员工专业化程度低。分工不细 影响企业核心业务发展,各事业部容易犯本位主 义错误，影响事业部间 的协作 用人较多，费用较高，难以实现职能设置的规 模效益,组织结构设计一般原则,集团公司战略结构与组织的对应关系,集团公司战略与集团组织结构、运营的关系,战略对组织结构的影响,以核心企业为中心，以上 游企业为卫星工厂的多工 厂组织工厂是成本中心虚拟车间,多事业部组织(M)客户市场异/供应市场同多子公司U型组织 客户市场同/供应市场异,全球多中心网络组织(R)国家或区域多总部组织(R),多子公司的U型组织区域生产基地-连

16、锁工厂区域销售终端-连锁门店,集团公司关注焦点,扩大市场占有率实现市场多元化,集团公司作为供应链的协同计划中心控制供应链的顺畅化和效率,实现资源共享增加规模效益扩大边际利润,从全球市场和产业 分工中获取超额利润扩大市场份额,集团业务运营的特点,核心企业与子公司是上下游核心企业通过供应链协同计 划向子公司下订单组织和协 调供应链的协同运作核心企业集中进行库存决策,子公司的供、销、研资源同资源相同时集团供应链集中 化运作,管理复制形成的多公司X-scm实现多公司的同质供应链集中化运作,类似于上述之一必需以IT支撑,纵向一体化,一元化,横向一体化,国际化,公司战略,组织文化战略与环境关系矩阵,组织能

17、力与部门技术框架矩阵,组织结构与部门技术特征、管理特点的关系,集团企业的管控程度与组织结构的关系,业务种类数量及不相关性,控制程度,多,集权,大,小,分权,混合组织 结构,地区组织结构,产品、品牌组织结构,事业部制结构,直线职能制结构,子公司制结构,少,集团组织结构设计需要考虑的权变因素,业务复杂性,产品复杂性、市场区域多样性,法律法规 行业规制、地方政策 投资环境,环境因素,内部管理能力,组织成熟度 管理水平 管理手段 文化认同,税收优惠和税负,税收优惠政策 集团整体税负水平,供应链运作,供应链资源分布 供应链协同 供应链快速响应,除战略因素、管控程度、组织选择设计的一般原则外，考虑到集团组

18、织机构设计的复杂性，还需考虑以下因素。,结论：1）集团企业的组织架构具有多层级性2）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。3）不同的业务板块,供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。,集团企业组织设计存在的主要问题-匹配和权变,公司战略,竞争战略,运营战略,管控模式,环境、技术、规模、文化,内部资源,核心能力,组织战略,组织结构,案例:集团组织结构对战略实现的影响,伊利乳业、三鹿乳业和蒙牛乳业的组织对其战略实现的影响,案例:集团组织结构对战略实现的影响AB公司,AB公司,低端产品事业部,高端产品事业部,市场战略 广泛普及的中低端市场 聚焦部分细分市场 盈利模式 低利润，规

19、模化 单位客户高产出竞争战略 低成本 显著差异化 组织战略 效率型组织 学习型组织组织结构 直线职能制 柔性、项目型组织组织文化 执行能力 创新能力薪酬设计 多数人均衡 精英骨干高激励沟通机制 逐级化、保证效率 扁平、网络化,分支机构,分支机构,第五部分 集团公司管控模式的选择,集团管控模式的影响因素集团管控模式的特点集团管控模式选择的量化模型集团管控模式对战略的支持（案例）,集团管控模式的影响因素,集团企业发展阶段与管控模式的关系,集团企业管控模式的特点,总部定位,“财务投资型”管控模式的特点,资料来源：毕博管理咨询分析,“财务控制”型的管控模式,案例：“财务投资型”集团-鄂尔多斯产业集团,

20、Erdos集团,电力产业集团,煤炭产业集团,羊绒产业集团,房地产产业集团,钢铁产业集团,资产管理部,财务中心,人力资源部,信息部,战略管理部,“战略控制”型的管控模式,“战略控制型”管控模式的特点,资料来源：毕博管理咨询分析,案例：“战略控制型”集团深圳中航技集团,深圳中航集团是中国航空工业集团在深圳的窗口企业，由中航技总公司负责筹建，经过二十多年的发展，已逐步发展成为集高科技制造、地产物业酒店、百货零售等为一体的综合性企业集团，拥有深天马、飞亚达、深南光以及中航实业（H股）四家上市公司。,“经营控制型”管控模式的特点,“经营控制”型的管控模式,资料来源：毕博管理咨询分析,案例：“经营管控型”

21、集团-中国船舶工业集团公司,集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过“四集中”实施经营管理。经营集中：不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。采购集中：建立以业务组采购模式为核心的新型采购模式，由传统的物资供应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。研发集中：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船厂技术中心的分工和责任。资金集中：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机，集中“管存用”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化，资金效益最大化。对于造船主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。,集团管控模式选择的量化

22、模型,从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式,集团管控模式对战略实现的作用（案例）,万科:“强势总部”模式,顺驰：“弱势总部”模式：子公司具有项目、人事、财务决 策权 资金由各地机构管理，资金不能 共享。采用区域项目公司组织方式，权 力下放。关键管理人员在当地招聘，执 行力弱化。区域规模扩张没有进行标准化 管理。一司一策，管理和沟通 成本很高。结果：资金链断裂，出售股份。,总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集

23、团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务

24、管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划通常采取U型组织,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,经营管控型组织结构的特点,P56,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,经营管控型的特征,P

25、57,通过“资产经营责任书”下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限维度,总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施,规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,制度优化权,对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直

26、接管理，强调公司经营行为的统一合同管理上建立合同审批制度和预付货款的审批制子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度,其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究，进行投资决策,经营管控型的管控权责,P58,总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制

27、定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限维度,制度优化权,统一管理品牌形象,各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批,其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每

28、月报送总部相关领导及部门,经营管控型的管控权责,P60,经营管控型的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一

29、致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化或抵消原有的效益,经营管控型的特征,实施经营管控型需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其

30、关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系要求总部设立具体的业务管理部门对子公司的业务进行对口管理,经营管控型对总部管理能力的要求,P61,经营管控型的适用范围,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期；一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品销路比较好的单元先独立出去；总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、销售仍保留在集团公司内部；我

31、国国有大型企业在集团化的初期，往往要经历这个阶段。,P62,经营管控型案例：中国船舶工业集团公司,集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过“四集中”实施经营管理。经营集中：不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。采购集中：建立以业务组采购模式为核心的新型采购模式，由传统的物资供应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。研发集中：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船厂技术中心的分工和责任。资金集中：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机，集中“管存用”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化，资金效益最大化。对于造船

32、主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。,P63,经营管控型案例：完美中国有限公司,第六部分 集团管控的实现,集团企业总部功能定位 集团管控权责体系 集团管控的关键管理流程 集团关键管理流程的系统实现 集团核心资源管控：集团财务、Hr、资产管理 集团核心业务管控：集团供应链 IT系统对实现集团管控可实现的效果,集团管控-总部功能定位,集团管控-总部与下属企业权责分配原则,集团管控-权责分配（示例）,战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算这四个关键管理流程,集团战略管控-关键管理流程,集团关键管理流程的地位和作用,集团管控-关键管理流程（示例-战略管理）,1、战略管理 2、预算管理 3、投

33、资管理 4、绩效管理,集团管控-关键管理流程（示例-预算管理）,集团管控-关键管理流程（示例-投资管理）,集团管控-关键管理流程（示例-绩效管理）,注：1：知情权 2：建议权3：审核权 4：决策权,集团财务集中管控的优势,1、会计核算体系不规范，无法监控2、集团内部对账难度大，效率低3、资金分散管理，风险大，成本高4、预算编制的工作量大，难以控制5、财务对业务的监控不能追溯实现6、财务信息多维度的分析难以实现7、事前预测、事中控制基本做不到,财务分散管理存在的问题,财务集中管控的优势,1、统一会计核算体系，规范管理2、费用管理集中，预算审批监控3、重要资产的增加监控异动处置4、内部对账提高效率

34、和准确性5、帐户资金集中，融资成本低6、全面预算编制、控制、分析7、财务分析可追溯，监控业务,集团财务管控的主要内容,集团人力资源管控的必要性,1、人力资源动态情况无法准确获悉，无法对子公司的HR腐败进行监控2、绩效薪酬标准不统一，存在集团 内部的不公平，不利用内部调配3、关键人才无法集中调配管理4、集团知识技能、培训资源无法共享5、子公司的真实人力成本难以监控6、组织和岗位职责不标准，难以进行 骨干调配，不利于集团的规模扩张7、子公司单独招聘的成本高，人才库 资源、培训资源难以共享。,HR分散管理存在的问题,HR集中管控的优势,1、集中进行HR发展规划和配置2、统一绩效薪酬标准有利用内部 公

35、平和干部调配3、关键人才的招聘、调配由集团 统一管理4、集团统一实施HR的培训发展5、控制子公司工资总额、标准6、标准化组织和岗位职责便于集 团快速扩张和人才快速复制7、集中进行关键人员招聘，共享 人才库和HR服务8、可垂直采集HR分析报表,集团资产管控的必要性,1、集团资产整体状况和使用状态不清 晰，不能做出合理的资产管理计划 资源使用权配置不合理。2、集团资产流转管理混乱，难以监控 资产的分布和流向。3、资产分散管理的权属职责不清晰，账实不符，资产闲置浪费、流失和 资产缺乏现象并存，不能有效共享 合理调配。4、资产采购不集中，型号不统一，造 成维护成本高。,资产分散管理存在的问题,资产集中

36、管控的优势,1、资产台账统一集中，明晰分布和 状态，有利于集中调配和共享。2、集团动态监控资产的分布和流向。3、明晰权属，定期盘点审计，避免 账实不符，资产闲置浪费和流失。4、与设备使用管理共享，及时处置，盘活呆滞资产。5、集团资产新增进行集中审批，集 中采购，统一型号，增加备件互 换性降低维护成本。,集团资产集中管控的主要内容,建立集团资产集中管理体系，实现有效的资产集中管理与监控,集团资产管理的系统实现,集团IT集中管理的必要性,1、容易形成一个个信息孤岛2、基础档案不统一，难以共享3、系统集成成本巨高，难以实现4、硬件不统一，购置和管理成本高5、人员的系统能力各异，培训成本高6、难以打造

37、集团统一的管理信息平台7、内部系统杂乱，信息安全缺乏保障8、难以形成规模优势获得良好服务9、难以对集团信息资源进行综合利用,IT分散管理存在的问题,IT集中管理的优势,1、易于整体规划，分步实施2、易于建设统一的信息化平台3、统一硬件，配套互换性强4、统一人员降低人力成本5、贯彻集团集中管理的理念6、信息安全集中防范7、规模优势显著获得优质服务8、综合利用集团信息资源9、形成强的IT团队和能力,集团IT集中管控的主要内容,信息管理组织的集中化管理,信息管理资产的集中化管理,信息管理人员的集中化管理,信息管理项目的集中化管理,全资公司：对IT系统垂直管理控股公司：对IT系统提供指导和监管参股公司

38、：对IT系统提供建议组织管理上建立集团信息中心硬件设施上建立集团数据中心,软件系统硬件设施网络部署IT 服务,集团核心业务集中管控,集团关键业务管控的主要方式：供应链重组,集团供应链重组的主要内容,集团管理信息化与组织模式、技术架构的关系,IT系统对集团管控可实现的效果,IT系统可以实现低成本高效率下的集团管控：（1）通过流程可视、过程透明实现it治理，一定程度上解决信息不对称和内部人控制 的问题。（2）通过参数设置可以实现管控模式的选择，对财权、人权、业务的集中管理程度。（3）通过集团法人组织、业务组织、核算组织等多组织的定义实现组织结构的扁平化。精细化地考核责任中心的绩效，通过业务组织的灵

39、活定义可以实现虚拟组织和矩 阵式组织的管理。实现纵向授权，业务垂直管理。（4）通过多层级权限体系和流程自定义可以实现集团管控权责的分配。（5）通过集团资金、集团人力资源、集团资产管理实现集团核心资源集中掌控，实时 动态的集中化管理，在很大程度上规避资源分散管理的代理风险。（6）通过战略管理、预算管理、投资管理、绩效管理，强以战略管理为核心的总部职 能，绩效分解和评估量化程度提高，数据可垂直采集，信息获得成本低、效率高。真实性得到保证。（7）通过集团财务的集中管理，实现（8）通过集团供应链的管理，实现集团运营的高效率的运营，凸显集团规模优势，实 现协同效应,第七部分 集团管控咨询项目,集团管控咨

40、询需求的时点,1、集团企业进行战略重组后，组织和管控模式需要进行相应变化2、集团企业管控出现诸多管控问题，需要变革或优化管控模式。例如有以下症状：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控3、集团企业进行集团整体信息化建设前，需要进行管控模式设

41、计,集团企业管理和业务重组的关注焦点,资本整合,管理整合,业务整合,文化整合,全面管理风险实现战略协同获得规模优势降低交易成本分散投资风险,集团企业管理整合和业务整合的主要方式和工具,管理整合,业务整合,集团管控,集团供应链重组,集团管理信息系统,集团企业管控与运营咨询的导入时点,集团企业资产重组,集团企业管理整合,集团企业业务整合,集团企业运营管理,集团管控模式咨询,集团财务管理咨询,集团绩效管理咨询,集团供应链管理咨询,集团信息化规划咨询,集团资产管理咨询,集团管理信息系统实施,集团管控咨询产品结构,阶段,模块和内容,时间,集团管控咨询分为三个阶段、五个模块展开，主要是管理诊断、咨询方案设

42、计、咨询方案实施指导。其中方案设计阶段根据客户具体情况，主要包括以下内容：在战略梳理、确认的基础上进行集团企业管控模式设计，包括：a)集团治理结构设计：治理结构设计（或确认）b)集团管控模式设计：总部功能定位、集团组织结构、集团部门职责、关键权责分配 c)集团战略绩效流程：集团战略、全面预算、绩效管理、投资管理的管理流程和职责 d)集团运营管理管控：财务管理、资金管理、人力资源、供应链管理的管控权责和管控流程 e)集团信息系统：IT规划、软件选型,集团管控咨询的主要工作成果,1、集团管理诊断报告2、集团公司治理结构设计3、集团管控体系设计含：集团总部功能定位、集团总部组织架构设计 权责分配体系 4、集团战略管理组织和流程：集团战略全面预算投资管理绩效管理5、集团运营管理关键权责和流程：人力资源财务管理资产管理供应链管理6、集团企业信息化规划方案,谢 谢,