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1、XXXX集团管理人员 综合技能培训,有效发挥组织效能,计划与执行,管理者的基本认识,控制与问题掌握,部属的培育与教导,沟通与协调,领导力的发挥,掌握人性的管理,管理者的基本认知,一、管理的意义：有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间企业目标：创造利润管理者：凡负责执行上述管理工作者。管理者的角色：任何一位管理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。,管理者的基本认知,（一）角色和功能：角色：管理者的角色：任何一位管理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部
2、，也会是基层员工。每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能功能：承上：承担部门职责；组织达成目标；执行公司政策、制度；完成上级交代的任务,管理者的基本认知,启下：做好组织的管理；带领团队达成任务；使各项资源充分有效发挥（投入产出比分析）；平行间：做好部门协调工作；接受监督，做好配合与协作工作；遵守各个部门的制度和流程；,管理者的基本认知,身教重于言教：己所不欲勿施于人作为上司：描述你心中所希望的部属？作为下属：你希望有什么样地上司？作为员工：你希望有什么样地公司和企业环境？作为平行单位应有什么样地权利和义务，如何配合别人一级别人如何配合你？答案就在问题中,管理者的
3、基本认知,你是在建大教堂吗？（启示）有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是问其中一个人他们正在做什么？这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出相同的问题，第二个人好象也正在做着同样的工作，但是她却点了点头，并回答说：我正在筑一面墙。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的试验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊！第三个人立刻站
4、起来，骄傲的说：我正在建一个大教堂！想想看！这三个人的谈话带给我们什么启示？,管理者的基本认知,（二）管理者的基本态度和意识：态度决定一切1、建立工作的理念使命感和价值感你工作的好坏对公司的价值、社会的价值及员工的价值和损失？你的言行举止对员工及公司意味着什么？你的岗位价值意味着什么权力、责任和义务？,管理者的基本认知,2、组织和带动团队实现目标的意愿和决心：仔细分析目标的可行性做好目标的分解和计划实现目标的各种措施和方案实现目标的困难和瓶颈及解决方案建立团队成员的思想共识、统一目标过程的关键点监督与控制和改善实现目标的好处和利益,管理者的基本认知,管理游戏：方向比速度更重要（限时三分钟）做完
5、了请举手示意已完成任务,管理者的基本认知,游戏题：1、请先阅读完本文。2、在这张纸的右上角写下你的大名。3、将第二句中的“大名”两个字圈起来。4、在这张纸的左上方画五个正方形。5、在刚才所画的正方形中各画一个十字。6、在正方形的四周画一个圆圈。7、这张纸的右下角签上你的名字。8、在签名下写三个“好”字。9、在右上角的签名下画一道线。10、在这张纸的左下角画一个十字。11、把刚才所画的十字周围加画一个三角形。,管理者的基本认知,12、这张纸的背面计算一下二十五乘十三的答案。13、在第八句的“好”字上画一圆圈。14、当你做到这里时，请大喊一声“我最快！”。15、如果你完全遵守规定，请大声说“我最好
6、！”。16、这张纸的背面计算二十三加二十二加二十三的和。17、将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？18、在以上所有双数题的题号上画圈。19、假如你做到这里，请拍一下桌子，并大声说“遵从指示，我第一！”。20、现在你已全部读完，请只做第一及第二题即可,管理者的基本认知,这样的情境也许正在企业上演：员工们正机械地奔跑在各自的航道上，忙碌着企业既定的任务，等待着监督和检查。但目标是否正确，如何才能最快地抵达终点，他们却并不清楚。10的人正在做正确的事且正确地做事；55%的人正在做正确的事但并没有正确地做事；25的人正在正确地做事但并没有做正确的事；10%的人既没有做正确的事也没有正确地做事，
7、他们在为别人制造工作，在负效劳动。很多人抱怨自己的能力只用了五分之一,管理者的基本认知,3、做正确的事和正确的做事（效率和效果）做正确的事文化、紧盯目标、坚持不懈，结果导向效果（干什么方向）正确的做事组织、管理、制度、流程、用人、士气、计划、分工、考核、监督、改善、奖罚效率（怎么干做事方法）做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。,管理者的基本认知,4、突破现状与瓶颈1）思想改变（高度）态度改变（格局）行为改变（结果）结果改变思想上提升至关重要（毛主席的领导策略）2）变消极为积极，提升士气和斗志，坚定实现目标的决心和自信（培养士可杀不可辱的气概）3）公众承诺、奖罚得当（面子比金钱更重要）4
8、）策略、措施和资源也要相应调整与改变,管理者的基本认知,5、责任：职务规定应完成的工作及应尽的责任工作=责任+权限：必须对部门区域内的人、财、物负责，对你的工作行为负责，对团队的目标负责，对结果负责。什么样的领导带出什么样的士兵，铸造团队的魂魄和文化对自己的言行负责：慎言并信守诚诺（一言九鼎）你是一个承担责任的人员工都会尽职尽责,管理者的基本认知,6、公心为上：公平、公正、合乎情理在团队中建立公平公正积极向上的氛围和环境制度执行上、薪酬分配机制结构上一视同仁才能保持公平公正的环境。（以价值贡献和制度去衡量和考评一个人，而不是个人好恶去评价一个人）以公司的利益作为出发点而不是个人利益作为出发点去
9、做事去工作，大家是乐意服从和接受的以强硬的态度、公正的态度在团队中树立正气打击邪气建立团队中有所为，有所不为的刚性规则把员工规范导入到自动化的行为规范当中,管理者的基本认知,7、成本观念：投入产出比分析节约资源（稀缺性），本着节约的原则去花钱和控制费用（这钱必须得花吗？花的值不值？怎么样可以少花点钱？符合公司的价值标准吗？），省下的钱是净利润啊节约一度电，节约一张纸，在团队中养成节约的好习惯加强和供应商的谈判能力和砍价能力，进行比价监督最少的投入最大的产出，微利时代，不能开源必定要很好的节流与管理,管理者的基本认知,8、掌握各项管理技能和管理工具 组织管理的原则计划的原则人性的原则培育部属的原
10、则自我支配原则沟通的原则,管理者的基本认知,1、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、财、物有没有浪费资源，或无效运用的状况。2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说不可能、办不到。4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善、创新方法。5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。6、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。7、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。（启示与检测）,有效发挥组织效能,摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见
11、摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部份的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。,有效发挥组织效能,一、组织的形成,目 标,有效发挥组织效能,1、定位出各个部门及岗位的职能、责任、权利2、各个部门之间指挥系统的线路每
12、一个人只由一位主管下令及监督每个人只向一位主管报告遵循组织指挥的系统3、尊重每一个部门、个人的职位、责任 让每一个能专心的完成他的工作 分工是职能、职责、权力定位4、部门之间又具有你合作的功能，合作的渠道和途径是流程、部门协调或共同上级做决策 合作是企业最终目的,有效发挥组织效能,例外状况 突发事件的紧急事件 负责人不在时 事先协调好时 相关人员需回避时 例外情况可以越级指挥或越级报告形成组织的要素：发挥组织效能人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。,有效发挥组织效能,二、组织三阶层的互动1、高层设定企业战略和规划，建立核心团队和执行力文化，对企业成败和利润负责。（犯错是战
13、略性错误、方向性错误）明天 核心价值：做正确的事掌舵领航，让企业在未来残酷的竞争市场中立于不败之地，拥有核心竞争力和竞争优势、活在明天、面对的是变化的市场和运营环境。具有安股东、安员工、安顾客、安社会大众的重要使命,有效发挥组织效能,2、中层将高层的战略目标和规划分解成一个个可执行的标准动作、步骤和细节。通过标准化的作业流程和规范及先进的管理，让基层作业人员一丝不苟、按质按量、毫无偏差的执行出正确的结果。（犯错是一个部门的错误、执行效率低下、劳资情绪对抗）现在 核心价值：执行。把事做正确企业的执行层面是战略目标的组织者和执行者，上情下达，下情上达。在三个层面良性互动中起着重要的枢纽作用。活在现
14、在，承上启下，上下兼顾，良性互动。,有效发挥组织效能,1）高效果、高效率的执行能力，是目标实现的组织者与贯彻者。2）应变和解码能力：把高层(上司)的命令和愿望承接、调整、转化（量化）成可接受、可执行、可考评的标准 给予正确执行 对上有效执行上司的目标和意图，同时获得上司的肯定与赞赏（与上司立场相同）。对下照顾、关心班组和员工。自动自发、全力以赴地完成目标（与下属立场相同），让下属有成就感。误区：直上直下，出卖上司或员工，最后造成大家的不信任和员工的情绪对抗。（出力不讨好）,有效发挥组织效能,3、基层：严格按照工艺流程、质量标准、操作规范生产出高品质的产品（按时、按质按量）。基层犯错（产品质量无
15、法保证、订单不能按时交货、资源浪费严重）过去 核心价值：作业层-是产品按时、按质、按量完成的重要保证，思想简单，认死理。公平、公正、合理是服从和执行的标准,有效发挥组织效能,1）是产品品质和顾客满意的重要保证：现场的执行较强。2）他们掌握现场的人、材料和设备的一切动态，知道如何分配工作、分给什么人、分多少、如何让他们做到。一切照规定做事，他们决定着工作绩效。正确地做事，活在过去需要被照顾、关怀和肯定，不喜欢变化。没有满意的员工必然没有满意的顾客,有效发挥组织效能,企业三个层面良性互动高效运作：（1）管理的本质即差异化管理：企业各层级做好本职工作之余，做下属做不了的事情。（2）中层枢纽作用：与高
16、层（变）和基层（不变）中良性互动。（3）诚信沟通、建立共识、同舟共济完成企业目标和使命。（4）部门之间各尽其职、各尽其责相互协作 相互监督与控制,有效发挥组织效能,三、对职务的认识激发工作认同感意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免我既然是”官”，高兴叫谁做什么都可以的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。对人的尊重，让员工感觉到自己是工作的主人激发员工投入工作的意愿，避免“因人置事”,有效发挥组织效能,四、管理系统四大支柱制度科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评
17、价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、管理技术、维修技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率该建制度的建制度，该遵守的遵守和执行,有效发挥组织效能,五、管理的四大机制：,有效发挥组织效能,牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位
18、说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。,有效发挥组织效能,有效发挥组织效能,激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,有效发挥组织效能,约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩
19、效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系：以绩效关键指标体系为核心的绩效管理体系 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体 员工基本行为规范,有效发挥组织效能,竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度,有效发挥组织效能,1、除非特殊状况，交待事项只对下一
20、级的直属部属，而不跨级指挥。2、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。3、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。5、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。（启示与自测）,计划与执行,管理游戏搬桌椅（10分钟）,计划与执行,一、PDCA管理循环：计划、执行、查核、改善行动计划（P）：对方针、策略、目标进行分解；拟定计划方案；要有准确的判断和分析执行（
21、D）：分配目标及实现目标查核（C）：控制跟进、发现问题、找出原因改善行动（A）：调整差异、解决问题、调整基准企业是通过目标的完成与实现在管理的循环中周而复始的螺旋式发展壮大起来的,计划与执行,二、计划的重要：决定今天明天干什么，你的团队每个成员干什么？1.计划：为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。2.为何不做计划？知难行易不知如何做计划 没有时间以不变应万变个人习惯使然 保持弹性 孙子兵法的智能 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。,计划与执行,三、拟订计划的思维与原则系统性的
22、科学方法（程序）：1、目标明确：目标、方向已经设定，不易改变（移动靶是不好打的）1）目标的重要：工作的依循 安定的力量潜能的激发 团队的共识 绩效的标的2）订定目标的原则明确的 可测量的 可达成的 合乎实际的时效性的,计划与执行,2.掌握各项事实（信息）1）确定达成目标的要素：人、财、物、难点与瓶颈关键点，市场、公司等等因素广泛从各种角度思考，从点到面的思考，前瞻性的思考系统性（层级化）的思考 2）将各种要素一一列出 3）针对各项要素收集相关资料 4）善用工具资源 5）天时、地利、人和方可成就大事 6）搞清现状即实现目标的差距,计划与执行,3.根据事实加以分析思考是否有所遗漏彼此间的关连性考虑
23、因果关系选择适当的分析方法综合归纳分析,计划与执行,4.拟订具体可行方案 创造力的发挥 具体明确 确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场思考 将计划实行日程列出时间表将目标完成指标确认到每个人、每一天必将责任落实到每个人身上,计划与执行,5.健全的判断 是否符合目标是否和目标相一致就效能的角度分析能否达成目标相关者及单位可否配合如何争取相关单位及领导的配合时机是否适当,计划与执行,四、工作分派时应考量的原则1.人的考量：能力：知识、技能、态度 潜力：未来的态度、潜能个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯 背景：家庭、性别、婚姻2.事的考量所需资格：知识、技能、态度潜在性：
24、紧急性、重要性、未来的可能性特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度3.组织层面的考量现有状况职务相互关系团队精神 人际关系工作负荷,计划与执行,1、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。2、在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。3、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。4我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。5、我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做就对了的观念。（检测与启示）
25、0、5 378 122,控制与问题掌握,管理游戏：传递过程中互相不能说话，不能来回观看，不得来回移动；只能通过按揉和敲击两种手法传递，否则视为犯规；每轮传递结束后，最后一位人员举手示意后在5秒之内写出答案，并不得更改；游戏时间每轮为90秒种。回答正确者给予小组相应加分，犯规者及答案错误者不得分。,控制与问题掌握,一、控制的本质,控制与问题掌握,二、控制的型态与问题的种类思考时间：在我的工作中，有那些需要控制的地方？事前？事中？事后？,控制与问题掌握,1、控制过多的影响降低部属自主性、积极性、缺乏组织活力、阳奉阴违、形式化的作法、抱怨增多、成本增加、难以持久、掩饰错误2、控制不足的影响工作延遇，
26、无法达成目标、发生事故、意外工作效率降低、散漫、懈怠、绩效低落3、控制流程、控制规范、控制KPI关键指标和关键点,控制与问题掌握,三、问题解决策略：目标（理想状态）与现实状况间的差异，即可称之为问题。,控制与问题掌握,1、企业管理的过程，实质是一个不断解决问题过程。材料的问题、设备的问题、人员的问题、方法的问题、环境的问题在管理循环中无休止的去平衡、改善。1）发现问题的能力比解决问题的能力更重要敢于承认有问题是解决问题的第一步（尤其是人的问题）问题一出现即是大问题：肯定和鼓励解决问题的。管理者扮演着消防队的角色，没有深层次挖掘问题背后的问题。,控制与问题掌握,发现问题从小问题开始，深入挖掘问题
27、的根源，结合“五问深入问题挖掘法、因果图法”挖掘真正的问题根源（肯定和鼓励发现问题和提出合理化见议的人）（1）因果图又称鱼骨图,控制与问题掌握,（2）五问深入挖掘问题法（打破沙锅问到底）例：为什么地板有铁屑？因为地板滑而不安全 为什么滑而不安全？因为地面又油渍 地面为什么有油渍？因为机器漏油 机器为什么漏油？因为连接器泄漏连接器为什么漏油？因为磨损比较厉害,需更换 延伸到材料的问题、环境的问题、操作方法的问题、人的问题，挖出问题的根源。,控制与问题掌握,2）科学解决问问题的方法和策略:有效解决问题和预防此类问题再发生(1)快速有效的解决问题，防止问题继续发生，制止损失产生。（2）验证解决问题方
28、式的有效性。（3）寻找并确认根本原因，一旦它消除和解决，整个问题是否彻底解决。,控制与问题掌握,（4）选择永久性的解决方案，制度化、流程化，固化解决问题的模式。（5）把解决方案的模式推而广之（解决问题最好的策略是不发生问题，一旦发生不要成为大问题）。有效的发掘问题和解决问题，是管理中的重要环节。不但有效的节约成本，还能更好的提升管理绩效，保证工作顺利进行。,控制与问题掌握,1、在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。2、当我提出问题时，要能明确指出它的目标（期待状况）、现况，以及差距所带来的影响。3、解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。4、每天发现一项需要
29、改善的事项，并思考应该如何做会更好。5、在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。6、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。（检测与启示）,部属的培养与教导,给经理的一封信：员工是最有价值的资产经理大人：您对机器和部属的差别待遇真令人啼笑皆非，举例来说吧！在公司决定购买单价十万美元的设备前，必须先通过预算的审核，接着联络各家厂商，待货比三家后再下最后决定，等机器送过来，我们更是严格遵奉钜细靡遗的保养程序，您也开始耳提面命的要求我们最好多注意维修：伙计们！这机器值十万块钱哪！于是，大家小心翼翼地伺候昂贵的硬设备。但请比较看看新人得到的待遇马马虎虎地介
30、绍他们认识工作环境，简短的训练，再任由他们适者生存，新人是否适应环境一切听天由命。没有人为他们设计一套像保养机器般的维修程序如进一步的在职训练、研讨会，加强公司文化的认同，以及订定合理的奖惩制度等。,部属的培养与教导,讽刺的是，一万五千美元的新车或价值十万美元的机器，比起新人来说都成了小儿科。因为即使最资浅的员工年薪都要两万元左右，有经验的新人则要多出好几倍。加上各种各样的成本分摊，一位员工的身价实在难以估算！既然员工是公司里最有价值的资产，我们建议您不妨拟定完整的计划以留住人才。包括定期评估新人的表现，头一个月以鼓励、轻松的方式多给他们打气；接下来半年，每个月至少和他们面谈一次，检讨问题或口
31、头嘉勉，度过这个阶段，则应该每半年实施定期的评估与考核。对新人而言，再也没有比主管的肯定更能激发工作士气了。因此，请别吝于开口赞美，因为那是最好的特效药。当然，新人犯了错并没有诿过的特权，主管必须及时纠正，但最重要的是：在机器和人才之间孰轻孰重，您当会有个明确的抉择。,部属的培养与教导,1.未能培育部属的原因来日方常，现在没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部门的事船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了没时间，等他来找我再说其实我自己也没啥本事，一教就露馅了,部属的培养与教导,2.企业对人力训练的基本
32、架构 工作中教导：在工作中或职场上进行的训练 工作外训练：离开工作场所的训练 自我启发：自发性意愿的自我充实学习 员工的能力来自于公司培训及上司的领导和培养占得比重约达，忠诚度越高，员工做人做事的态度及工作中70%的技能成长来自于他的上司，员工的成长是管理人员重要的责任之一,部属的培养与教导,二、培育的要点：,冰山理论工作表现=知识技巧态度,部属的培养与教导,1、知识：偏向于应知的部份知不知道怎么做理论、政策、制度、文化、电子概论、计算机语言、会计知识、理论，汽车产品知识情报：竞争情报、产品知识、市场情况。法则：票据法、劳动法、会计法准则：设计准则、作业标准说明书工作规范。道理等,部属的培养与
33、教导,2、技巧：偏向于用的部份 能不能做操作：计算机打字、软件运用、操作机器、使用仪器、工具。运用：编写计划的能力，写报告，分析问题，检查不良原因，拆装组合的能力登录过帐，整理装订，分类选取。销售技巧、管理技能、维修能力等,部属的培养与教导,3、态度：观念、意识、想法、认知愿不愿意做忠诚、勤劳、自信、规律性、问题意识、诚实、耐心、积极、学习心、守法、时间观念、踏实、细心、负责、创意、协调性。冰山以下的决定冰山以上的公正、公平、尊重、合理的积极向上的团队环境，正气、合理地奖罚与激励机制是非价值观等会帮助员工树立一个积极的心态，提升工作效率,部属的培养与教导,培育的要点工作资格条件-已具备能力建立
34、资格条件表掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应对部属施予那些培育项目资格条件表要点：职称、单位、职务内容.相关之规章、准则、表格等、知识条件、技巧条件、态度条件一个管理者需要什么资格条件？,部属的培养与教导,三、新员工如何培养和引导：三级教育公司历史、架构、政策、文化、制度做好事先的准备、亲切的欢迎、到职面谈介绍同仁、说明工作内容、环境介绍介绍有关单位、协助有关训练事项、勿忘辅导,部属的培养与教导,1.希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一份子。2.希望知道那些我应该知道的规则、规定及政策。3.希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满意？4.希望知道在学习把工作做好的过
35、程中，我能得到那些帮助？5.希望知道就餐、住宿、该向谁寻找帮助，解答与鼓励。6.希望被大家接纳，与伙伴们建立良好的人际关系。（新进员工如何想的）,部属的培养与教导,四、工作指导的方法1、工作中指导的步骤说明：说给他听 示范：做给他看练习：让他做做看 查核：看他做得怎样鼓励：鼓励一下（反复持续，21天成为习惯）激发学习动机 要有耐心,部属的培养与教导,2、岗位上教导的具体作为：利用开会时机让他参与、汇报、发言经常询问员工意见并听其建议交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但知道怎麽做，也要也要知道为什么做赞美或责备时能具体明确欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法及时纠正,部属的培养与教导,1、所
36、属员工接受训练时，我要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。2、我要充份了解每部门内各项职位应具备的知识、技巧与态度条件，并设置工作资格条件表。3、新员工报到前一定要做好他的新员工训练计划表4、一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。5、当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。6、在权限范为内，我会允许员工无意的犯错，并借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长。（检测与启示）,沟通与协调,管理游戏：撕纸游戏第一轮，所有学员在教师的指令下活动。第二轮，二人一组，或三人一组，人与人之间背靠背，参加人
37、员不得回头，互相可以说话，再按照刚才的动作进行。,沟通与协调,一、沟通：信息、意念、想法、理解、或情感的传递。沟者，构筑管道；通者，顺畅之2.沟通的管道会议系统：经营会议、决策会议、财务分析会议、年会、培训会、早晚会议座谈会工作汇报、分配任务、工作指令、安排工作谈心、吃饭、交流、旅游制度、流程、规则、政策、守则（解释权）指挥连,沟通与协调,二、沟通在管理上的功能可以使思想一致、产生共识可以使管理者洞悉真相、排除误解可以减少互相猜忌、凝聚团队情感可以疏导人员情绪、消除心理困扰可以使员工了解组织环境、减少变革阻力可以收集信息、使团队状况共有可以增进人员彼此了解、改善人际关系,沟通与协调,三、沟通的
38、障碍：1.来自上司或主管的障碍自以为是独断专行，喜欢听好话、权威使然、高高在上2.来自部属的障碍自卑感作祟、担心人微言轻、害怕上司发火对上权威的恐惧，使之不敢或不能与上司沟通为了迎合上级，做不确实报告 听信谣言以讹传讹3.其它因素的障碍：沟通渠道不畅 传递信息的过程认知的问题，个人态度的问题,沟通与协调,如何克服沟通的障碍建立正面的态度：低调、谦虚自己不要急着说，先听听部属怎么说建立沟通的管道：定期沟通平台 培养良好的情商（情绪做好管理）化被动为主动 听人把话说完鼓励大于责备、掌握学习问话的技巧强化个人沟通能力,沟通与协调,四、沟通时应掌握的原则与技巧1.企业内沟通的准则：迅速、正确、容易了解
39、2.表达的技巧：清楚表达思想和意见和解决方案和时间、执行人，简单明了、条理分明清楚、明白、具体、简单、正确、可以先说重点或目标再做描述，善用声音与声音表情、言语表达的要诀，多用正面词句 语言表达要真诚，说话时不要习惯性带不良的词句3.倾听的艺术：接受、思考、重复,沟通与协调,听的层次：我在：表面性的听；我在听：无意会的听；我在用心听：专心有效的听倾听时应：全神贯注、能听出话中话、能鼓舞说者畅所欲言、排除外界干扰、控制情绪有效的响应：你的意思是 嗯，嗯，然后呢？你觉得因为你认为所以，你觉得一定要让对方把话说干净、了解真实想法达到良好的沟通效果,沟通与协调,五、工作协调的要领本位主义的迷失 协调时
40、的沟通要领 用建言代替直言 提问题代替批评 诉求共同的利益 顾及别人的自尊 部门工作协调：了解双方立场与优先级权衡双方优先级找出共同目标，站在更高层次的立场，充份发表意见及要求再行检讨评估，针对双方要求加以分析、整合，创造双方认同的解决之道，避免脱离现实预估可能反应要为结果共同负责,沟通与协调,1、我会主动的找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找我说话。2、当我听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。3、当遇见别人始终未能了解我的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。4、开会或上课等正式的场合上，我会把行动电话关机，塑造一个
41、良好的沟通环境。5、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。6、和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法。7、与其它部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话。（检测与启示）,人性的管理,一、透视激励：1、激励本质意义：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。激励：让某人依照他的意思去做事，结果完成双方的期待目标操纵：让某人依照你的意思去做事，结果完成你的期待目标2、行为改变：刺激（满足需求）、启发转变态度、行为改变,人性的管理,二、掌握员工需求：1.马斯洛需求层次理论生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水
42、、性安全的需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同尊重的需求：独立、自由、自信、自尊、获得地位自我实现的需求：自我理想、充份发挥才能、做有意义价值的事、获得成就,人性的管理,2、不同需求层次的表象：生理需求常请病假、上班迟到，感觉身体衰落；工作活力不足、感觉疲倦，常吃药，常忽略工作安全程序，衣着随便，不修边幅 安全需求缺乏信心，常感觉没把握，看来心事重重，怀疑自己能力，常谈论薪资低、生活水平低、无法赶上别人，经常询问退职及保险的问题，抱怨与牢骚特多，不愿承担风险，不愿承担额外职责，无法迅速做决定，遇事托延，与人谈话很少注意对方
43、,人性的管理,归属需求参与许多团体活动，注意仪表及服装，容易接受他人的领导及意见，喜欢与人相处，看到大家在一起谈天就会参与，不太会拒绝别人，愿意接受批评与建议，不喜欢一个人做事。尊重需求 摆列各种奖杯、奖状，衣着出众，有时华丽，当有人说不好时，会变得很好辩，不易接受他人批评，寻求更重要的职责，乐于向他人建议，喜欢接受绩效标准的衡量，喜欢操纵话题，自认胜人一筹，对未达任务的人没有耐心，对别人的感觉不敏锐，在会议中领导讨论，容易与人有争执,人性的管理,自我实现 不依赖他人，能独立作业，对他人有耐心，感觉很安全，非常有自信，受上级监督程度最低，愿意接受有挑战性的机会，很容易接受授权，不喜欢老做一件事
44、，喜欢东想西想，点子很多，不安于现状 顺应人性的需求角度和立场去进行管理和带动势必事半功倍,人性的管理,人性的管理,三、如何做好激励：有温饱而知礼仪公司的发展前景成长的平台，公平公正企业环境和公司文化，良好的激励政策和机制激励的方式和方法（物质和精神正激励、负激励）养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯，善用三明治的责备法，在日常以行动表现关心与尊重，维系良好的组织气氛，给予自主及创造的空间，主动与员工沟通，成果分享，让员工参与讨论和管理 满足现实需求才能产生激励作用,人性的管理,四、如何启发员工正确的心态：1、改变认知、增加认知、强化认知2.让员工随处都能看到、感觉得到3、管理者的以身作则 4
45、、其他员工良好的影响5、培训沟通公平公正的环境：激励机制、制度面前人人平等、执法严明、一视同仁，身教重于言教，看到的比教导的更实在，领导的行为比员工的行为更有影响力、乐于奉献、互相协作、互帮互助、尊重为本,人性的管理,五人性化管理原则：顺应人性的管理方法1、促使员工自动自发良好的机制与驱动2、尊重为本：重视人高于重视物3、建立公平公正的运行环境、机制、制度和流程4、建立积极向上的团队文化和正气、规则让好人变得更好，坏人没有落脚点5、了解需求，才能更好的激励员工产生效能6、与上、下良性互动更好地完成目标和任务7、感动员工感动顾客才能创造高绩效,人性的管理,1、不要只是期望公司透过制度来激发员工士
46、气，随时想想有那些我可以自己来做的部份。2、对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点等。3、养成每天说几句好话的习惯，如辛苦了、谢谢、做得不错.等4、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备，绝不心软。5、员工本人生病时，能拨通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能要去参加。6、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。（启示与检测）,领导力的发挥,一、如何成为有影响力、领导力的领导1.重要的领导技巧 认知技巧：清晰思考与分析问题的能力，规划、思考，解决问题、前瞻、创新、变革行动技巧：把事情完成的能力、授权、沟通、激励、正确指导人际关
47、系技巧：建立互信和有效的共事关系-社交、团队合作、冲突管理、协调专家技巧：跟工作有关的专业知识,领导力的发挥,2.重要的领导特质：员工的方向和标版自觉和自信公正、正直热情和动力为人设想以身作则、谨言慎行，一言九鼎、履行承落仁德、宽容、低调、谦虚、原则性强、执行力强、决策果断雷厉风行有较强的人格魅力和公信力：大公无私（小私）,领导力的发挥,将之五德孙子智知识与判断 信信用与信服仁关心与沟通 勇冒险与责任严赏罚与制度,领导力的发挥,3.杰出领导者所做的事持续让你知道最新状况 敬重你的专业帮助你提升技巧和工作发展 对你表现出由衷的关怀交付你明确且能达成的目标用建设性的方式告诉你做得怎么样适时的夸奖你
48、、当你有需要时随时准备帮助你给你所需的激励使你做得更好勇于认错并道歉，支持你并支持你,领导力的发挥,二、因情境而异的权变领导：没有最好的领导，只有最适合的领导1.领导行为指导性行为清楚的告诉部属要做些什么、怎样去做、到那里去做、以及何时去做,然后密切地注意他们的表现。支持性行为倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和制定决策,领导力的发挥,2.领导作风指挥式：领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务 教导式：领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。协助式：领导者协助并支持部属完成工作任务
49、,并在制定决策过程中与他们共同分担责任授权式：领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责,领导力的发挥,3、员工层次和领导作风能力差,但富工作热忱 组织、控制、监督 能力稍佳,但缺乏敬业精神 指导和帮助能力强,但工作热忱起伏不定赞赏、倾听、协助 能力很强,也非常敬业把日常制定决策的责任交由部属,领导力的发挥,三、领导者自我品牌经营：你的成本和价格是多少？你的价值和品牌价值有多高？你具备了什么羊的管理特质？你还有哪些不足？你在下属心目中是什么及评价确定了你的领导力？你的各项管理技能树平如何？你想成为什么样的领导者？如何成事在天谋事在人？,领导力的发挥,如果想法改变、态度就会改变如果态度改变、行动就会改变如果行动改变、习惯就会改变如果习惯改变、人格就会改变如果人格改变、命运就会改变如果命运改变、人生就会改变,
