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1、人力资源咨询产品项目,铁营盘工程打造企业百年基业,铁营盘工程咨询项目介绍,一、铁营盘理论：1、根据军队的名言：铁打的营盘流水的兵，即使“兵”向水一样流走时，组织的“营盘”依然可以保证像钢铁般的稳固。2、组织经营的最高境界之一，就是把组织打造成一个缺少任何一个人，组织仍可正常运转的“铁营盘”。,二、产品的价值,(一）、企业经常出现的问题1、企业发展因个人而受限，经常出现个别岗位人员流失导致企业内部管理大乱或瘫痪；2、企业各岗位人员都是凭自身经验做事，每个岗位人员水平参差不齐，互相埋怨，企业无法系统运作，优秀的人才也逐步流失；3、企业组织运作混乱、越级指挥、多头领导、越级报告、机构臃肿、职能重叠、
2、职能交叉、权责不清、岗位配置不合理、忙的忙、闲的闲等等组织运作问题；4、企业经常出现事情没人做、上下道工序不能及时衔接或是事情做了没人检查验证，最终导致品质问题、交期问题、客户投诉不断，企业疲于救火；5、公司既定的各项指标无法下达与落实，管理人员管好管坏一个样，吃大锅饭，企业效益很低；,6、企业员工随意性强、没有引导和约束机制，人事流程、档案混乱，后勤系统无保障；7、企业价值观与个人的价值观不能趋同，员工经常抱怨、人员流失率很高；、,（二）、产品价值面对各产业日趋激烈竞争的趋势，以及各企业普遍遇到的以上问题，博思企管机构集多年的管理咨询经验，推出铁营盘工程咨询项目，辅导企业建立一整套系统、规范
3、化的运行机制（组织、职能、岗位、流程、规章），企业运行不受个人制约，任何新进员工或在职员工必须严格按企业既定的运行机制操作，我们只提倡检讨和改进运行机制，坚决杜绝违反企业运行机制的行为，确保企业运营如钢铁般的稳固。在此基础上，再辅导企业导入绩效管理体系，确保公司的目标、部门和个人的目标相统一，并鼓励先进和激励先进，打造企业全体员工方向一致、齐头并进、你追我赶、健康、积极向上的工作氛围。最后辅导企业创建企业文化，提炼企业与员工共同的价值观，把企业的管理与文化有机融合，打造企业的百年基业。,三、产品内容,铁营盘咨询的内容主要是专注在“六定一化工程建设”六定：定机构、定职能、定岗位、定流程、定规章、
4、定绩效六大战略性人力资源管理领域，通过规范企业的组织机构、明确各部门职能分工、明确各岗位编制和职责权限、规范各部门工作流程、拟定企业运行规章来搭建企业整体的系统运作框架，在此基础上再导入绩效管理体系，把岗位个人的目标、部门的目标与公司的战略目标紧密结合在一起，打造高效的组织运作系统。一化：企业文化建设，提炼企业的“精气、元神”，创建企业和员工共同的价值观，提升员工的凝聚力和归属感，使得企业管理与文化有机融合，打造百年企业。,铁营盘工程子项目介绍,组织结构设计,（一）、产品价值组织结构是实现企业发展战略的重要保障，它在根本意义上是组织资源的配置方式。通过组织结构设计，企业能解决以下问题：1、企业
5、应该选择什么样的组织管理模式，如何与企业的战略思路相匹配？2、企业应该划分多少大的业务模块和职能模块，应该设计多少部门去承担这些功能？3、应该设计多少个管理层次、选择多大的管理幅度，既能实现专业分工，又能保障组织效率。4、不同部门、不同岗位之间的分工、协作关系如何设计，权责利关系如何划分？,（二）、咨询思路综合考虑影响企业组织结构的权变因素（包括：行业特点、企业战略、企业技术、企业人员、企业规模等），设计出企业的组织管理模式、职能结构、部门结构、层次结构及权责结构。,企业组织架构的权变因素（战略、环境、技术、人员、规模、生命周期）等,组织机构是组织在职、责、权方面的动态机构体系，其本质是为实现
6、组织战略目标而采取的一种分工协作体系,实现组织目标所需的各项工作以及彼此之间的比例和关系,管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）,各管理部门的构成（横向结构）,各部门、各层次在权力和责任方面的分工和相互关系,职能结构,层次结构,部门结构,权责结构,部门职能分配,（一）、产品价值1、公司各部门的责、权、利相匹配，形成一种最佳的合作模式；2、部门分工明确，避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节；3、部门的目标、关键指标明确，便于公司战略目标的达成；4、便于部门岗位的设置与定编。,工作分析与岗位说明书,工作分析是指采用人力资源技术与方法，对某特定的工作岗位进行调查、分析，明确岗位的核
7、心功能、主要的职责与权限、工作关系，以及必须具备的知识、经验、技能、素质等。,（一）、产品价值通过工作分析，企业可以解决一下问题：1、将企业的组织职能分解到岗位，将企业的战略调整落实到各岗位；2、建立起公司的组织岗位管理体系，从而形成整个人力资源管理的基石；3、明确组织内部的责、权、利关系，从而奠定企业管理的框架；4、描绘组织内部的分工及协作关系，界定各岗位的具体工作任务，为工作开展提供指导。,Page 14,HOW-如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果,WHEN-何时表示在什么时间从事各项工作活动,FOR WHOM-为谁做是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系,WHY-为
8、什么表示任职者的工作目的，也就是这项工作在组织中的作用,WHERE-在哪里表示从事工作活动的环境,WHO-用谁是指对从事某项工作的人的要求,（二）、咨询思路在进行工作分析过程中，我们采用“6W1H”方法来定义一个岗位：,WHAT-做什么是指所从事的工作活动,流程优化,(一）、产品价值1、部门是面，岗位是点，流程是线，通过规范企业的工作流程，把各个岗位串联起来，点、线、面有机结合，达成企业运行的高效；2、通过对企业现有的各项流程进行检讨，不断优化或再造，提高企业各项工作的开展质量和效率，来提升企业的整体管理水平。,现有流程的收集和检讨,优化后流程的实施,总结、调整和固化,eBusiness In
9、tegrator,流程的优化与培训,高效运作流程,（二）、咨询思路,制度化建设,（一）产品价值1、让企业有法可依；2、保障企业合法有序运作，降低企业运营成本；3、防止企业管理的任意性，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要；4、通过合理的设置权利义务责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗；,Page 18,检查总结调整,制度编制,制度研讨,制度培训,制度实施,（二）、辅导思路,绩效管理体系,（一）、产品价值 绩效管理是人力资源管理体系的“引擎”，它对企业管理的价值体现在三个方面：战略层面：将部门、员工的工作活动与组织的目标联系起来。公司战略通过绩
10、效管理体系落实到部门和个人，当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。管理层面：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价信息），薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留/解雇决策、对个人绩效承诺等。开发层面：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出绩效不佳的原因比如技能短板、动机问题等。,（二）、咨询思路,企业愿景战略组织绩效目标,绩效指标分解,企业业务绩效KPI库,部门业绩考核指标周边绩效指标,个人业绩考核指标能力态度指标,个体绩效计划,部门目标职能/岗位职责/流程
11、梳理,目标量化数据记录、采集、统计、分析支撑系统（工作记录、统计表单、ERP系统、协同平台）,绩效管理与考核制度（管理原则、组织、流程、应用、）,绩效实施,效,提,绩,升,能,力,提,升,绩效管理是一个循环的管理系统，其核心思想在于不断提高组织绩效和员工能力,绩效改进计划,多元激励,绩效反馈,企业文化建设,（一）、产品价值1、提炼核心价值观，形成独具特色的企业精神、企业哲学和价值信仰；2、让全体员工对企业愿景、使命、精神、价值观等理念达成共识；3、提升企业凝聚力，让员工个人目标与企业目标形成一致；4、以企业理念为核心，全面规范企业的制度与管理行为；5、构建具有个性和特色，为企业、员工、客户共同肯定的企业文化体系；6、通过企业文化塑造，支撑公司战略发展，打造企业核心竞争力；7、形成企业品牌和企业形象体系（CIS），展示品牌文化内涵与特色。,企业文化体系,企业文化调研、诊断,企业文化手册设计,企业文化战略规划,企业文化实施,企业文化落地与评估,（二）、咨询思路,
