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1、第七章 控 制,第一节 概述第二节 控制的原则和过程 第三节 控制的技术和方法 第四节 管理审核,第一节 概 述 一、控制的含义 从一般的意义上讲，控制就是使执行结果与标准相一致的过程。这里的标准可以是规章、程序，也可以是计划、政策、目标，甚至可以抽象为组织的基本宗旨，因此其内容是非常丰富的。所有各类标准的执行，都涉及组织各类要素的配置和运用。因此，所谓控制，是指为了实现组织的计划目标而对组织的活动进行监控并纠偏矫正，确保组织计划与实际运行状况互相动态适应的行为。,正确理解控制的含义需要把握以下几个方面的关系：1控制与计划的关系计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又
2、成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提。控制则是完成计划的保证。如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此控制和计划是密不可分的，通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度及结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。,2控制与管理过程的关系控制工作使管理过程形成了一个相对完整的系统。在这个系统中，计划的职能是选择和确定组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序，然后，通过组织
3、工作、人员配备、指导与领导工作等职能去实现这些计划。为了保证计划的目标能够实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划是管理的首位职能，但不是唯一职能，没有其他各项职能的密切配合，其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，就必须要有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导，控制工作就必须穿插其中进行。所以说，控制工作存在于管理活动的全过程中，它不但涉及计划工作，而且涉及包括控制本身在内的所有其他各项管理工作，不仅可以维持和完善其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取必要的措施来改变其他管理职能的活动，如新的计划方法的
4、采用，新的组织理论的贯彻，新的领导方式的实施等。,3控制与组织活动的关系在一个组织中，往往存在两类问题：第一类是组织平衡的维持问题，为维持平衡需要经常处理各种破坏平衡的日常现象；第二类是组织平衡的“打破”问题，通过原有平衡的“打破”来建立组织新的平衡。这两类问题从根本上说都是螺旋形管理过程中的控制问题。螺旋形管理过程使组织活动出现两个方向：一个是水平的方向，另一个是垂直的方向。水平方向的组织活动就是组织长期或者短期计划的实施过程，垂直方向的组织活动就是组织主动或者被动地突破原有的活动性质和活动领域，这种突破可以是短期的、部分的，也可以是长期的、根本性的，从而产生新的计划、新的组织。组织的螺旋形
5、管理过程是一个系统，无论从空间上还是从时间上来看，大的过程中都包含着许多小的过程。对这一过程水平方向的控制就是组织平衡的维持问题，垂直方向的控制就是组织平衡的“打破”问题。,在各类值得设定的是组织中大量存在着第二类问题，但人们往往只注意解决第一类问题而忽视解决第二类问题。这是因为第二类问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样。人们对于组织原有的平衡已经“习以为常”，以至适应了它的存在，不注意发现或者即使是已经发现了，也不愿意承认和解决由于第二类问题所带来的对组织发展的影响。而第一类问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决。因此，从组织发
6、展的某一个周期来看，控制工作的重点是解决第一类问题，而从组织的长期发展来看，要使控制工作真正起作用，就要重点解决第二类问题，打破现状，求得螺旋形上升。,二、管理控制的特征管理控制具有多种特征，主要表现为以下几方面：1.管理控制具有整体性管理控制的整体性一般包含两层涵义：其一，是指管理控制是组织全体成员的职责；其二，是指控制的对象是组织的各个方面。确保组织整体发展的均衡与协调，是管理工作的一项重要目标。为此，需要了解和掌握组织各个部分的情况并予以控制。,2.管理控制具有动态性管理控制不同于机器设备系统中的自动控制，机器设备的自动控制是高度程序化的，具有较为稳定的特征。管理控制是在有机的社会组织中
7、进行的，组织的外部环境和内部结构都在不断地变化，为提高管理控制的适应性和有效性，管理控制的标准和方法也需要不断地变化，从而导致管理控制具有动态性。,3.管理控制是对人的控制和由人执行的控制管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的必要条件，在实现组织目标过程中，人一直都是活动的主体，因此，管理控制首先是对人的控制，当然也是由人来执行的控制。,4.管理控制是提高下属工作能力的重要手段控制不仅仅是监督，更为重要的是为下属人员提供指导和帮助。管理者制定的纠正偏差的计划不可能仅依靠管理者自己去落实，必须依靠下属人员去实施，只有当下属认识到纠正偏差的必要性并且有纠正偏差的能力时，纠正偏差的措施才能得到
8、落实，控制的目的才能真正实现。因此，通过控制，管理者可以帮助下属分析偏差产生的原因，端正下属的工作态度，指导他们采取有效措施纠正偏差。这样，下属的工作能力就能够得到提高。,三、控制的作用控制作为一个管理的重要职能，其主要作用可以概括为如下几点：1.有效的控制是完成计划的重要保障计划是对未来的设想，是组织要执行的行动规划。由于受各种因素的制约，制定一项行动计划无论花费多大的代价，也难以达到十全十美的境界。一些不可预测的因素往往会出现在计划的执行过程中，影响计划目标的实现。此外，计划能否得以实现，除了计划本身要科学、可行之外，还要依靠计划执行人员的努力，计划执行者在执行过程中偏离既定的路线或目标是
9、常见的现象。这些缺陷和偏差，都要靠控制来弥补和纠正。,控制对计划的保证作用主要表现在两个方面：其一，通过控制纠正计划执行过程中出现的各种偏差，督促计划执行者按计划办事；其二，对计划中不符合实际情况的内容，根据执行过程中的实际情况，进行必要的修正、调整，使计划更加符合实际。,2.有效的控制是提高组织效率的有效手段控制可以提高组织的效率主要表现在两个方面：其一，控制过程是一个纠正偏差的过程，这一过程不仅仅能够使计划执行者回到计划确定的路线和目标上来，而且还有助于提高人们的工作责任心，防止再出现类似的偏差，有助于使执行中的计划更加符合实际情况，通过发现和分析制定的计划所存在的缺陷以及产生缺陷的原因，
10、发现计划制定工作中的不足，从而使计划工作得以不断改进；其二，控制过程中，控制者通过反馈所了解的不仅仅是受控者执行决策的水平和能力，同时也可了解到自己的决策能力和水平，管理控制的能力和水平，有助于决策者不断提高自己的决策和控制管理活动的水平。,3.有效的控制是管理创新的催化剂控制不等于“管、卡、压”。控制不仅要保证计划完成，并且还要促进管理创新。控制过程要通过控制活动调动受控者的积极性，这是现代控制活动的特点。如在预算控制中实行弹性预算就是这种控制思想的体现，特别是在具有良好反馈机制的控制系统中。施控者通过接受受控者的反馈，不仅可以及时了解计划执行的状况，纠正计划执行中出现的偏差，而且还可以从反
11、馈中受到启发，从而激发创新思维和活动。,4.控制是使组织适应环境的重要保障我们一直指出，一个组织要想生存发展，必须适应环境。计划就是组织为适应环境所做的准备。但是，如果计划一旦制定就能够自动的实现，就不需要控制了。事实上，组织在实施目标和计划的过程中，正是环境的变动使得组织的计划不再正确，实质上也就是组织与环境不再相适应。控制在某个方面就是防止这种不适应的距离变大。因此说，控制的一个重要的作用是使组织计划与环境相适应。,四、控制的类型管理系统作为一种控制系统，由于控制的实施时间不同，控制对象不同，控制特征不同，就形成了不同的控制类型。下面分别介绍几种不同的控制方式和类型。(一)预先控制、现场控
12、制和反馈控制根据控制实施的时间(控制点处于事物发展进程中的哪一阶段)不同，可分为预先控制、现场控制和反馈控制三种类型。,1预先控制预先控制也称为事前控制或前馈控制。这种控制是指控制点处于事物发展的初始端，根据准确可靠的信息，运用科学的预测和规划，对出现的问题尽可能事先采取行动。预先控制可以防止组织使用不合要求的资源，保证组织投入资源在数量和质量上达到预定的标准，在整个活动开始之前剔除那些在事物发展进程中难以挽回的先天缺陷。这里说的资源是广义的，它包括人力、物力、技术等所有与活动有关的因素，例如，原材料的验收、企业的招工、入学考试、干部的选拔等。,2现场控制现场控制也称为即时控制或事中控制。这种
13、控制是指控制点处于事物发展进程的过程中，是对正在进行的活动给以指导和监督，以保证活动按照规定的政策、程序和方法进行。例如生产制造活动的进度控制，每日情况统计报表，学生的家庭作业和期中考试，都属于这种控制。这种控制一般都在现场进行，监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准。现场控制能够及时发现偏差并采取措施纠正偏差，从而减少由于偏差过度拉大而带来的损失。例如，对于简单的重复性体力劳动采取严厉的监督可能会导致好的结果；而对于创造性的劳动，控制应转向创造出良好的工作环境，这样的效果会更好些。此外，现场控制的效果还与控制者的素质密切相关。例如，工厂的质量检验人员应选择技能和知识水平都比较高
14、的老工人担任，效果会更好些。,3反馈控制反馈控制也可称为事后控制，是指控制点处于事物的结束，是最早出现的控制类型。它是将计划执行的结果与预期目标或标准进行比较后，发现偏差并采取纠偏矫正行为。其目的在于检讨过去，以便进一步地完善计划、修正组织发展的目标。反馈的类型很多，有正反馈和负反馈之分。对于一个企业来说，有内部信息的反馈和外部信息的反馈。反馈控制一般包括财务报告分析、质量控制分析和人员绩效的评定等。这种控制的缺点在于整个活动已告结束，活动中出现的偏差已在系统内部造成无法补偿的损失。,(二)直接控制和间接控制根据控制的手段不同，控制可分为直接控制和间接控制。1直接控制在企业的经营管理中，直接控
15、制是指对管理人员的工作质量的控制。在企业的生产经营活动中，发生偏差的原因往往是由于管理人员指挥不当、决策失误或本身素质太差造成的。因此重视对管理人员的选拔和培训，对其工作经常加以评审激励，促进他们提高管理水平和控制能力，对保证完成计划具有十分重要的作用。,2间接控制间接控制是指对经济活动过程的控制。间接控制往往是在计划实施发生偏差后，才由有关的管理人员对偏差实施控制的。间接控制的特点在于它具有一定的弹性和灵活性，能通过一定的渠道和手段达到控制的目的。,(三)集中控制和分散控制根据控制的集中程度，控制还可分为集中控制和分散控制。1集中控制集中控制是决策权高度集中的一种控制方式。一般说来，集中控制
16、将企业中各个部门的决策权集中到高层管理者手中，经济活动由高层管理者的行政指令来推动，纵向信息流强而横向信息流弱。在一些生产经营连续性很强的企业里，集中控制是十分必要的。,2分散控制分散控制与集中控制相对应，其特点就是决策权分散。在企业管理中表现为各部门拥有一定决策权，具有一定的经营自主权，横向信息流较强。整个企业显得适应性较强，但难以进行整体协调。控制的许多特征并不互相排斥，因此有些控制类型往往可以同时归入几种类型，各种控制类型是可以交叉的。而在实际管理控制中，各种控制手段的运用是有机结合在一起的，以达到有效的控制。,第二节 控制的原则和过程一、控制的原则任何一个负责任的主管人员，都希望有一个
17、适宜的、有效的控制系统来帮助自己确保各项活动都符合计划要求。但是，主管人员却往往认识不到自己所进行的控制工作，是必须针对计划要求、组织结构、关键环节和下级主管人员的特点来设计的。他们往往不能全面了解设计控制系统的原理。因此，要使控制工作发挥有效的作用，在建立控制系统时必须遵循一些基本的原则。,(一)能够反映计划要求原则反映计划要求原则可表述为：控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划。因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越有效。每一项计划、每一种工作都有其特点。所以，为实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本
18、过程相同，但是，在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。例如，质量控制系统和成本控制系统尽管都在同一个生产系统中，但二者之间的设计要求是完全不同的。,(二)组织适宜性原则控制必须能够反映组织结构的类型。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。因此，组织适宜性原则可表述为：若一个组织结构的设计越明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。例如，如果产
19、品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道自己所在部门产出的产成品或半成品的目标成本，那么他们就既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负起责任。在这种情况下是谈不上成本控制的。,组织适宜性原则的另一层含义是，控制系统必须符合每个主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该职务的主管人员的个性。在设计控制信息的格式时，这一点特别重要。送给每位主管人员的信息所采用的形式，必须分别设计。例如，送给上层主管人员的信息要经过筛选，要特别表示出与设计的偏差、与去年同期相比的结果以及重要的例外情况。为了突出比较的效果，应把比较的数
20、字按纵向排列，而不要按横向排列，因为从上向下看数字要比横着看更容易得到一个比较的概念。此外，还应把互相比较的数字用统一的、足够大的单位来表示(例如，万元、万吨等)，甚至可以将非零数字限制在两位数或三位数以内。,(三)控制关键点原则控制关键点原则是控制工作的一条重要原则。这条原则可表述为：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间、精力和没有必要的。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。控制工作效率的要求从另一方面强调了控
21、制关键点原则的重要性。所谓控制工作效率，是指控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，那它就是有效率的。对控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素，自然在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选取一些关键因素来进行控制。,选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效的控制在很大程度上取决于这种能力。迄今为止，已经开发出了一些有效的方法，来帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有着多种平行作业的复杂的管理活动网络中，寻找关键活动和关键路线的方法。这是一种强有力的系统工程方法，它的成功运用确保了像美国北极
22、星导弹研制工程和阿波罗登月工程等大型工程项目的提前和如期完成。,(四)控制趋势原则控制趋势原则可表述为：对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。例如，一家生产高压继电器的大型企业，当年的统计数字表明销售额较去年增长5%。但这种低速增长却预示着一种相反的趋势：因为从国内新增的发电装机容量来推测高压继电器的市场需求，较上年增长了10%，所以，该企业的相对市
23、场地位实际上是在下降。同样是这个企业，经历了连续几年的高速增长后，开始步入一个停滞和低速增长的时期。尽管销售部门做出了较大努力，但局面却仍未根本扭转。这迫使企业的上层主管人员从现状中摆脱出来，把主要精力从抓销售转向了抓新产品开发和技术改造，因而从根本上扭转了被动的局面。,通常，当趋势可以明显地被描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时，再进行控制就为时已晚了。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。这也是一种管理艺术。,(五)例外原则例外原则可表述为：主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说，越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特
24、别坏的情况，控制工作的效率就越高。质量控制中广泛地运用例外原则来控制工序质量。工序质量控制的目的是检查生产过程是否稳定。如果影响产品质量的主要因素，例如，原材料、工具、设备、操作工人等无显著变化，那么产品质量也就不会发生很大差异。这时，我们可以认为，生产过程是稳定的，或者说工序质量处于控制状态中。反之，如果生产过程出现违反规律性的异常状态时，应立即查明原因，采取措施使之恢复稳定。,需要指出的是，只注意例外情况是不够的。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。比如说，一个主管人员可能对利润率下降了一个百分点感到非常严重，而对“合理化
25、建议”奖励超出预算的20%则不以为然。因此，在实际运用当中，例外原则必须与控制关键点原则相结合。仅仅立足于寻找例外情况是不够的，我们应把注意力集中在关键点的例外情况的控制上。这两条原则有某些共同之处。但是，我们应当注意到它们的区别在于，控制关键点原则强调选择控制点，而例外原则则强调观察在这些点上所发生的异常偏差。,(六)直接控制原则直接控制是相对于间接控制而言的。一个人，无论他是主管人员还是非主管人员，在工作过程中常常会犯错误，或者往往不能觉察到即将出现的问题。这样，在控制他们的工作时，就只能在出现了偏差后，通过分析偏差产生的原因，然后才去追究其个人责任，并使他们在今后的工作中加以改正，这是属
26、于间接控制。显而易见，这种控制的缺陷是在出现了偏差后才去进行纠正。针对这个缺陷，直接控制原则可表述为：主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能地保证主管人员的工作质量。,二、控制的过程控制是一个不断的往复循环的管理过程，但就一次控制活动来看，控制活动的基本程序包括：拟订控制标准，根据标准评定工作绩效，鉴别偏差并改进工作。,(一)拟订控制标准控制是依据一定的标准去衡量工作绩效，因此，要进行控制首先要制定衡量各种工作的标
27、准。制定标准是控制过程的第一步。标准是作为一种规范而建立起来的测量单位，它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。没有标准，也就不能测定绩效，也就无法奖惩。简单地看，似乎计划应当就是控制的标准。但是并非如此，计划是控制的一个标准，可是计划并不等于标准。原因是如果计划正确，执行有偏差，计划就是控制的标准，而当计划制定与环境有偏差，需要对计划进行修改，那么，计划就不能够作为控制的标准。而且，计划的详尽程度与标准不一样，有一些计划指标可以作为控制标准，而有一些计划指标是无法作为控制标准的，这样，控制就需要另外制定标准。,对企业来说，最常见的控制标准分别是时间标准、数量标准、质量标准和成
28、本标准。这些标准有些是可以量化的，如资产负债率、工时定额、利润率、资金利用率、销售量等。一般来说，对于这类指标的确定通常使用统计分析法根据组织拥有的资料来确定，所以又称统计性标准。控制的标准还可以体现为定性标准，如企业的人事制度、财务管理制度、责任制度、操作规程等。制定这类标准一般使用经验估计法，它是根据管理人员的经验判断而建立的估价性标准，通常带有管理人员的主观色彩。此外，在拟订标准时还可以采用工程方法，它是以精确的技术参数和实测的数据为基础，通过动作、时间研究来制定生产定额，为基层管理人员更均衡地安排工作、更合理地评估工人的绩效，以及预估所需的人工和费用等，建立起客观的标准。在拟订控制标准
29、时要注意，为了便于控制、衡量工作，控制标准量化的程度要高。标准应当与组织的目标一致，并带有先进性和一定的弹性，能适应环境的变化。,工作绩效的衡量可能是短期的、中期的或是长期的，标准也可以按这三种不同时期来建立。希尔顿饭店的管理就是这样一个例子。希尔顿集团首先制定一个标准：每一饭店必须有85%的房间出租，为达到这个标推，要对两年内预定用来开会或开发其他活动的房间数进行衡量。一些饭店可制定一个长期标准，要求50%的房间在两年内被预定；中期衡量则涉及6个月内的预定数，通过对不同时期内可能出现的房间租用率进行预测，可以改进工作，例如，如果预测到低的租用率，人事和采购工作就必须调整以减少资源的浪费；而短
30、期衡量则集中在运行成本上，主要是处理对每一顾客的人力投入或每一顾客的成本费用以及每一顾客每一天带来的收入等。,(二)根据标准评定工作绩效标准是衡量绩效的依据，根据标准监督检查是控制工作的第二个环节。衡量工作绩效就是对计划执行的实际情况进行实地检查，并做出判断。在这个阶段，施控者可以发现计划执行中存在哪些缺陷，有什么样的以及程度多大的偏差，它们是由什么原因引起的，应采取什么样的纠正措施等。可见，该环节的工作影响着整个控制效果。,如果所建立的标准是合理、适用的，那么衡量绩效的关键是及时获取工作成果的真实信息。在实际管理活动中，管理者可以通过下列途径获得信息：(1)通过各种财务报表、报告，自下而上地
31、获取能够反映活动成果的重要指标，这是上级管理者获得信息的主要途径。(2)通过管理人员的直接观察、检查或听下属口头汇报而获得的信息。,在衡量绩效的过程中，一定要保证信息的及时性、有效性和可靠性，不真实的信息往往容易引起管理者采取不恰当的纠正措施。因此，信息必须符合以下条件：正确，即信息要客观地反映实际情况。及时，信息要及时传递到有关部门与使用者那里，使他们做出及时、正确的反映。适用，是指信息在内容、数量、精度上必须符合使用人的要求，具有针对性。经济，即要求管理者获得信息而支付的代价应小于信息所能带来的效益。,有了正确、及时、适用的信息，管理者要做到有效的衡量绩效工作，还应注意以下几个方面：(1)
32、必须深入基层，踏踏实实地了解实际情况，切忌只凭下属的汇报做判断。(2)建立检查考核工作制度。通过制度建设，管理者可及时、全面地了解计划执行的情况，以便从中发现问题。管理者应迅速纠正所发现的问题，尽可能将重大偏差消灭在萌芽状态。(3)检查衡量的方法应科学，衡量必须与标准直接相关。与公司标准无直接关系的衡量所提供的是无关紧要的信息，这会造成过度衡量并导致浪费。如果是进行抽样检查的，则抽取的样本应能代表整体。例如，某一饭店集团在衡量顾客服务质量时，重要的是选择那些能作为衡量全部饭店和职员的代表。如果只选择那些表现好的饭店和职员进行调查，管理层就可能忽视其饭店中存在的种种问题。,(4)确定适宜的衡量频
33、度。有效控制要求确定适宜的考核频度。衡量频度不仅体现在控制对象所需要衡量的标准数目的选择上，还表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对控制对象的衡量频度过高，不仅会增加控制的费用，还容易引起有关人员的不满，影响他们的工作态度，从而对组织目标的实现产生负面影响；但是检查考核的次数过少，偏差未能被及时发现，不能及时采取纠正措施，同样会影响组织目标的实现。因此，要确定合适的检查考核频率。,衡量绩效的目的是对计划执行状况做出判断，即判断是否存在偏离计划路线和目标的现象。实际计划执行中的偏差有两种，一种可称之为正偏差，通俗地讲就是超额完成计划的情况。超额完成计划并非都是有利的，有些正偏差会加剧结构失衡。所
34、以，在检查考核中发现存在着正偏差，也必须全面分析，然后再做出结论。另一种是负偏差，即没有完成计划和偏离计划的情况，显然，负偏差是不利的，施控者必须深入分析发生负偏差的原因，并及时采取对策加以纠正。,(三)鉴别偏差并改进工作将管理工作的实际结果与计划规定的指标和目的相比较，只要实际结果与目标不相一致，就可以说出现了管理上的问题。但并非所有管理问题都是控制的对象，即管理者并不是对所有偏差都采取措施进行纠正，而是在这些偏差中进行分析和筛选，将重要的偏差挑选出来，作为管理控制的对象，并根据偏差产生的原因选择适当的纠正偏差的措施。要确定哪些偏差可以作为管理的对象，就应认真分析偏差形成的原因。一般来说，偏
35、差产生的原因不外乎两大类：,(1)主观性原因。其一表现为管理不善，员工努力不够。这就要根据原因进行处理，如提高经营管理水平，排除员工消极情绪，督促其完成计划。其二是由于企业组织经营方针策略的调整和计划组织安排工作的原因而造成的偏差。对于这类偏差，管理者有较大的能动性，可通过组织变革，或根据新的经营方针调整计划。,(2)客观性原因。其一表现为计划本身的不完善，脱离实际，使执行者无法执行。这种偏差产生的原因是在计划制定时对未来情况的预测和估计不准确或者是所使用的计划方法和手段不合理，造成标准过高或标准过低的结果。自然，纠正偏差的措施只能是重新调整计划，修改标准。其二表现为组织外部环境的变化，影响到
36、组织计划规定目标的实现。如贷款利率大幅度的提高，可能会使组织计划期内的资金筹措目标不能实现。这些由于组织外部环境因素而造成的偏差，对于一个特定组织来说，是管理者所无法控制的。因此，管理者采取的措施只能是调整组织的计划目标及具体指标，使计划与组织外部环境相适应。,第三节 控制的技术和方法一、预算控制(一)预算的含义预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字(例如在财务预算和投资预算中)或非财务数字(例如在生产预算中)来表明预期的结果。在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。我们可以从以下几个方面把握预算的含义。,(1)预算是一种
37、计划。编制预算的工作是一种计划工作，预算的内容可以简单地概括为三个方面：“多少”为实现计划目标的各种管理工作的收入(或产出)与支出(或投入)各是多少；“为什么”为什么必须收入(或产出)这么多数量，以及为什么需要支出(或投入)这么多数量。“何时”什么时候实现收入(或产出)以及什么时候支出(或投入)，必须使得收入与支出取得平衡。(2)预算是一种预测。它是对未来一段时期内的收支情况的预计。确定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。,(3)预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根
38、据标准来评定工作成效，找出偏差(控制过程的第二步)，并采取纠正措施，消除偏差(控制过程的第三步)。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。,如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算就必须反映该组织的机构状况。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，才有可能
39、编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金将由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就有可能放手地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。,(二)预算的种类预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。1运营预算、投资预算和财务预算按照不同的内容，可以将预算分为运营预算、投资预算和财务预算三大类。(1)运营预算(Operational Budget)。运营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算，它主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工
40、预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。运营预算中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入来维持经营费用的支出和获利的，因而销售也就成为预算控制的基础。,生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。在生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲，在生产预算和生产日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算。这三项预算构成了对企业生产成本的统计。推销及管理费用预算，包括制造业务
41、范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费、广告费、运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。,(2)投资预算(Investment Budget)。投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等在可行性研究的基础上编制的预算，它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每处的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略性长期计划紧密联系在一起。,(3)财务预算(Financial Budget)
42、。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种运营预算和投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。,现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的明细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编制预算，甚至还有按天编制的。我国最常见的是按季和按
43、月进行编制。预计收益表(或为预计利润表)是用来综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最主要的预算表之一。,预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要的调整。综上所述可见，企业的预算实际上是包括运营预算、投资预算和财务预算三大类，是由各种不同的个别预算所组成的预算体系。,2可变预算和零基预算按预算的形式分为可变预算和零基预算。(1)可变预算。由于缺乏灵活性的预算会带来危险，而与效率相一致的最大限度的灵活性，则是良好的计划工作和控
44、制工作的基础，所以人们越来越注意可变预算的应用。由于当单位可变费用(成本)不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此，实际当中可变预算主要是用来控制固定费用(成本)的。事实上，固定费用并非绝对不变，而只是在一定的产量范围内基本保持不变。固定费用随产量(或销售量)的变化呈现出一种梯状的变化关系。在大多数情况下，可变预算总是提出一个产量幅度，在这个幅度内，各种固定性的费用要素是不变的。如果产量低于该幅度的下限，就要考虑采用一个更适合于较低产量的固定费用，例如压缩行政人员、处理闲置设备等。如果产量超过了该幅度的上限，那么为了按较大生产规模来考虑必需的固定费用，例如增加设备、扩大厂房面积等，则
45、应该另外编制一个不同的可变预算。,(2)零基预算。传统的预算编制方法可归纳为三个步骤：以外推法将过去的支出趋势(上年支出额)延伸至下一年度；将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；将数额再予以提高，以满足修改原计划设计方案所需追加的预算支出，通常这方面达到原预算的30%或更多。零基预算法的含义大体可以表述如下：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案
46、与其他方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。,(三)预算的不足之处尽管预算是一种普遍使用的、行之有效的计划和控制方法，但它也存在着一些不足之处：(1)容易导致控制过细。某些预算控制计划是如此全面和详细，以致束缚了管理者在管理本部门时所必需的自主权，出现了预算工作过细、过死的危险。(2)容易导致本位主义。预算目标有时会取代组织目标，因为有些管理人把注意力集中在尽量使自己部门的经营费用不超过预算，而忘记了自己的职责首先是要千方百计地去实现组织的目标。,(3)容易导致掩盖效能低下的缺点。通常是在去年成果的基础上按比例增长来编制预算，所以许多管理者也常常以过去所花的费用作为今天预算的依据；
47、同时他们知道他们的申请多半是要被削减的，因而预算费用的申请数总要大于它的实际需要数。(4)预算的最大缺陷是它缺乏灵活性，实际情况常常会不同于预算，这种差异可能使一个刚编出来的预算过时。若管理者还受预算约束的话，那么预算的有效性就会减弱了。,二、传统的非预算控制(一)深入现场深入现场也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用在于获得第一手的信息。作业层(基层)和主管人员通过深入现场，可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部门的主管人员通过深入现场，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，
48、以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过深入现场，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。,另外，深入现场的优点还不仅仅在于能掌握第一手的信息，它还能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展顺利以及系统是否运转正常。深入现场还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。此外，亲自深入现场本身就有一种激励下级的作用，它使得下属
49、感到上级在关心着他们。所以，坚持经常亲临现场、深入现场，有利于创造一种良好的组织气氛。,当然，主管人员也必须注意深入现场可能引起的消极作用。例如，也存在着这样的可能，即下属可能误解上司深入现场的意图，将其看做是对他们工作的一种干涉和不信任，或者是看做不能充分授权的一种表现。这是需要引起注意的。尽管如此，深入现场的显著好处仍使得一些优秀的管理者始终坚持这种做法。一方面，即使是拥有现代管理信息系统，计算机提供的实时信息，做出的各种分析，仍然代替不了主管人员的亲身感受、亲身了解；另一方面，管理的对象主要是人，是要推动人们去实现组织目标，而人所需要的是通过面对面的交往所传达的关心、理解和信任。,(二)
50、报告报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况,存在的问题及原因,已经采取了哪些措施,收到了什么效果,预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如有必要即可用作纠正措施依据的信息。对控制报告的基本要求是必须做到：适时，突出重点，指出例外情况，尽量简明扼要。通常，运用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么缺乏明确的要求。随着组织规模及其经营活动规模的日益扩大，管理也日益复杂，而主管人员的精力和时间是有限的，从而，定期的情况报告也就越发显得重要。,负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要
