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1、1,第五章 绩效管理实施与监控,绩效管理培训 持续的绩效沟通 绩效辅导 绩效信息的收集与分析,2,引导案例,华泰公司去年新制定了一套绩效管理体系。该绩效管理体系从绩效管理框架的搭建，绩效考核指标的确定，绩效考核流程的制定，绩效考核结果的运用，绩效考核体系优化等方面为华泰公司的发展提供了解决方案。 华泰公司从今年年初按照各种流程确定绩效考核的指标，并在今年年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核结果并没有预期的那么理想：绩效考核结果不能恰当反映员工工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整的依据就是客观的业绩。,华
2、泰公司部门主管错误的绩效观,3,得到这样的考核结果，华泰公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果不理想，主要来源于各部门主管对绩效考核的不重视。华泰公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。,4,第一节 绩效管理培训,5,一、绩效管理培训的目的,1、增进对绩效管理的理解，消除误解和认识偏差,员工对绩效管理的认识或期望,(1)绩效管理是形式主义，抱着无所谓或反感的态度；(2)绩效评价是在找自己的缺点，感觉自己的品格和能力受到怀疑；(3)希望绩效管理公正、公开和公平；(4)有的
3、员工缺乏对上司的信任感，害怕受到不公正的评价，有抵触情绪；(5)想了解上司的评价，了解上司的期望和设想；(6)有的员工期望通过绩效管理升职或加薪。,6,主管人员对绩效管理的认识或期望,(1)绩效管理是走过场，关键责任在于人力资源部；(2)绩效管理是利用自己权利的机会，可以整一些人，也可以拉拢一些人；(3)希望借绩效管理树立自己的权威；(4)担心员工的打分会影响相互之间的关系；(5)担心下属给自己打不好的分数；(6)想借此机会在部门内部树立榜样；(7)想借此激励先进，鞭策后进；(8)想借此机会加强与某些员工的交流沟通。,7,2、掌握绩效管理操作技能,保证绩效管理有效性,绩效管理中通常存在以下误区
4、：(1)忽视绩效管理的基础工作；(2)以惩罚为主的绩效管理；(3)以考核代替管理；(4)绩效管理方案过于复杂；(5)指标之间缺少协调和系统；(6)组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度；(7)重视结果，轻视过程；(8)忽视绩效管理的最终目标是为了将来。,8,二、绩效管理培训的内容,1、绩效管理广泛层面的培训,对全体员工渗透绩效管理理念的培训,对全体员工进行绩效管理制度的培训,对主管操作方法与沟通技巧的培训,9,2、绩效管理操作技能层面的培训,绩效标准的培训,绩效信息收集方法的培训,绩效考核指标培训,绩效考核方法培训,考核者误差培训,绩效反馈培训,10,三、绩效管理培训的组织与实施,1
5、、人力资源管理部门应制定完善的培训计划；,2、企业高层管理者应高度重视、积极推动和参与绩效管理培训；,3、各业务部门主管应积极配合绩效管理培训的实施。,11,例、绩效培训计划的制定,12,第二节 持续的绩效沟通,13,一、持续绩效沟通的目的,1、通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整；,2、使员工了解计划执行的情况；,3、使主管了解员工的工作情况；,4、对员工进行辅导。,14,二、持续绩效沟通的内容,以前工作开展的情况怎样？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些地方需要纠正或改善？ 哪些方面的工作遇到了困难或障碍？ 员工和团队是在努力实现工作目标吗？ 如果偏离目标的话，管理者该采取哪些纠正措施？ 主管
6、人员可以采取哪些行动来支持员工？ 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ 如果目标需要改变，如何进行调整？,15,三、持续绩效沟通的方式,1、正式的沟通方式(1)书面报告工作日志、周报、月报、季报,16,(2)定期面谈,17,进行面谈沟通应注意的问题,（1）力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向；（2）多让员工谈自己的想法和做法；（3）及时纠正无效的行为和想法；（4）让员工认识到主管人员的角色。,18,(3)管理者参与的小组会议或团队会议,19,2、非正式的沟通方式,20,四、提升主管与员工沟通的效果,1、减少员工的不满意,作为主管人员应避免（1）主管人员把坏情绪发泄到员工身上；（2）在别人面前
7、批评某个员工；（3）与下属缺乏沟通；（4）言行前后不一致；（5）总以老眼光看人。,21,2、让员工更满意,作为主管人员应做到（1）提供倾听员工意见的机会；（2）表示出对员工工作超过的兴趣和关注；（3）积极赞扬；（4）善于进行建设性沟通。,22,第三节 绩效辅导,23,一、绩效辅导的目的,帮助员工获得成功,确保员工即使处理问题和发现潜在问题,帮助提高和发展员工能力,帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,认同和鼓励员工保持良好的工作业绩与表现,使员工改进工作行为，使其符合公司要求,24,二、管理者在绩效辅导中角色与作用,管理者在绩效辅导过程中所扮演的是“教练”的角色。优秀的管理者者应该在以下三个层次
8、上发挥作用： 首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，给他们提供反馈，并在他们需要时提供支持； 其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习。包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会； 再次，积极为员工提供学习机会，把他们与能够帮助他们获得发展的人联系在一起。为他们提供新的挑战性工作，提供接触某些人或情景的机遇，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。,25,三、管理者风格与绩效辅导的类型,1、管理者的辅导风格,26,2、绩效辅导的类型,通常指导可以分为三类：,具体指示,对于
9、那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。,方向引导,对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。,鼓励,对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,27,四、绩效辅导的时机选择,1）当员工需要征求意见时。例如，员工向管理者请教问题或者有了新想法想征求看法时，管理者可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。 2）当员工希望解决某个问题时。例如，员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问
10、题的技巧。 3）当管理者发现可改进绩效的机会时。例如，管理者发现某项工作可以用另一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。 4）当员工通过培训掌握了新技能时。如果管理者希望能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种机能。 5）当面临新的职业发展机会时。例如，管理者发现员工拥有可供开发的潜力，而企业现在恰好拥有新的项目或发展机会，就可以辅导员工争取机会。 6）当员工工作业绩出现问题时。例如，员工工作绩效行为或结果不合标准而其自身尚未发觉，管理者就应及时给予提示和指导以纠正其不当行为或观念。,28,五、绩效辅导的步骤,强调辅导的目的和重要性,询问具体情况,商议期望达成的结果,讨论可
11、采用的解决问题的方法,设定下次讨论时间,29,六、绩效辅导中的中期回顾,1、中期回顾的目的和意义,中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。 为了保证年度绩效考核指标的实现，经理人员要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使工作制
12、度化、规范化。,30,2、中期回顾的工作要点,收集绩效计划执行结果,个人绩效反馈,绩效计划与目标调整,31,七、绩效辅导的注意事项,第一，对员工信任。 第二，对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。 第三，当员工绩效表现出色时也应辅导。 第四，将传授和启发相结合。 第五，给员工独立工作的机会。 第六，注重提升员工的能力。,32,第四节 绩效信息收集与分析,33,一、绩效信息收集与分析的目的,提供绩效考核的事实依据,提供绩效改进的根据,发现绩效问题和优秀绩效的原因,保证在争议仲裁中的客观公正,34,二、绩效信息收集与分析的内容,工作目标和任务完成的信息,来自客户的积极或消极的反馈信
13、息,工作绩效突出的行为表现,工作绩效有问题的绩效表现,35,三、信息收集与分析的渠道和方法,观察法,工作记录（日志）法,访谈（他人反馈）法,问卷调查法,查阅各种工作报表或记录,36,四、绩效信息收集与分析应注意的问题,1、让员工参与收集信息,2、要注意有目的的收集信息,3、可以采用抽样的方法收集信息,4、要把事实与推测区分开来,37,案例分析,林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月
14、工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大,由绩效评估引起的纠纷,38,而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室思考：1、林某绩效考核结果不好的原因可能有哪些？谁该为此负责？2、你认为应该如何防止类似的事情再次发生？,
