01工程管理程序.docx

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1、江苏龙升幕墙工程有限公司 管理程序目 录一、投标与合同评审交底程序2二、工程施工方案编制程序10三、项目目标成本管理程序17四、项目施工目标计划管理程序20五、安装分包合同管理程序23六、计划组织与发运管理办法26七、材料采购管理程序31八、现场搬运储存与防护管理程序37九、不合格品损失经济核算程序40十、工程决（结）算管理程序43十一、工程质量监测管理程序45十二、项目目标指标分解考核程序54十三、培训管理程序63十四、质量安全检查管理程序74一、投标与合同评审交底程序1、目的:本程序规定了资格预审、投标与合同评审过程中，项目经理参与其中并在这一过程中所需要发挥的作用。2、适用范围：本程序适

2、用于公司对外市场营销、投标、合同签订前后评审与交底等整个工作过程。3、责任：3.1销售经理负责评审和交底的组织领导工作。3.2营销部负责归口管理工作，包括：确定并传达业主要求，组织资格预审和投标、接收合同和组织合同评审，及合同签定前后的各项工作。3.3 投标部为投标文件的具体策划实施。总经理、营销副总、总工程师、工程副总经理、项目经理等参与合同评审。3.4 项目经理除参与评审外，服从营销部门安排，参与相关活动，并提出有利于合同履行的合理建议。4、工作程序：4.1资格预审阶段4.1.1 资格预审文件需经过营销经理的审核、并召集相关部门，必要时招项目经理参加的评审。4.1.2 营销部以联系函形式书

3、面说明应招的项目经理姓名、需要准备的事项，并提交营销经理审批后发工程管理中心。4.1.3 工程管理中心接到联系函后，由主管经理通知项目经理按时参加资格预审会。4.2 投标文件的评审4.3.1 评审内容4.3.1.1产品要求是否得到规定。如：效果方案、技术方案、工期进度要求、工程质量要求、保修服务要求等。4.3.1.2公司是否有能力满足规定的要求，及公司认为有必要的附加要求。如：施工（生产）能力要求、新材料和新技术采用要求以及价格、资金、成本等能力是否能满足规定。4.3.1.4业主规定的要求及未明示但已知的预期用途等，所必需的要求。4.3.1.5与产品有关的法律法规要求。如：有关的施工规范及验收

4、标准等。4.3.2 评审的实施投标前，由投标部提供评审记录表，连同标书呈送有关部门负责人及公司主要领导（评审人员应不少于四人），按评审的内容及要求进行评审，填写评审记录， (1)投标部内部成员除在投标方案制作过程中参予并及时校对外，对投标方案成文后的初稿进行全面校对，并及时修正外。(2)除营销经理负责审核、修正、补充。必要时邀请项目经理参加评审，如对施工技术标、工期等。(4)总经理对标书的审阅 、签章，使标书成为公司发往业主的有效文件。4.4 合同签订前的评审：4.4.1 中标后，由营销部应安排专人与业主进行沟通草签合同的有关条款并起草合同。4.4.2 草签的合同必须经评审后，经总经理审批，加

5、盖公司印鉴后确认生效。4.4.3评审的方式：(1) 通过召集人员以会议形式，即会议式评审；(2) 通过“合同评审单”签署意见形式，即会签式评审。4.4.4 销售合同经济性评审，必须按六项主要内容进行：合同条款应清晰、明确，投标方案定不下来的内容不应签进合同，可另采用增补合同，方式或其他方式加以确定。确定的付款方式应是有利于保障施工进行，以减轻资金垫付或挪用带来的压力。如付款不利于保障施工，应制订较为稳妥的对策作为保障，否则应酌情考虑拒签。合同单价的确定应是不低于测算成本规定的最低价格，原则上不签总价包死的合同。质量要求应符合国家有关现行标准JG3035标准要求即可。违约责任要明确，对于因业主违

6、约而带来的后果应阐述清楚，承担的责任界定应表述清晰。4.4.5销售合同的法律性评审合同内容必须符合经济合同法的各项规定。合同内容必须符合建设部和国家工商管理局制定的GF-1999-0201建设工程施工合同示范文本及国家招标法的有关规定。4.4.6 评审结果及评审所引起的措施记录由档案室负责保存。4.5 正式合同的签订：4.5.1销售经理受公司委托根据合同草案、评审意见及业主沟通的结果，编制合同正式文本，经总经理、法人代表审批后，与业主恰商并签署正式合同，必要时由总经理出面沟通恰商签约。4.5.2 签订正式合同前，如向业主做出任何让步应得到总经理批准，重大让步应得到董事会批准。4.6合同交底：4

7、.6.1 合同签定后营销部应组织交底会议，设计、工程管理中心、计调、采购、质量、安全、成控、财务等部门相关人员参加并以书面形式将应说明的商务、技术、施工、供货等情况做出交待；4.6.2 需要时，方案设计人员应将工程方案设计有关注意事项、关键点等做出讲解； 4.6.3 对于接受设计、计调、工程等部门提出的质疑，应通过讨论或与业主沟通方式确定。必要时，可以采用现场勘察、实测等方式解决。4.6.4 应形成交底会记录，并经过双方负责人签字，完成交接。4.6.5营销部门应将合同原件（一份）、方案设计员应将中标方案的分格节点图、产品清单、预算报价单、选材说明移交至施工设计员以及计调、工程和成控等部门。4.

8、7合同的更改（或增补）4.7.1合同履行过程中，业主对产品要求发生改变，且提出合同更改（或增补）时，经双方确认更改(或增补)，更改(或增补)内容形成文件并修改相关文件。4.7.2合同履行过程中，即在施工过程中，由设计部、项目部提出合同更改时应征得业主同意，变更内容形成文件并修改相关文件，通知相关人员执行已变更的要求。4.7.3合同履行过程中的更改（或增补）主要由项目部负责，必要时通知营销部共同进行。4.7.4 合同更改（或增补）应由项目部提交工程经理并由工程经理组织评审和交底，评审程序按本规定4.4规定执行。4.7.5 影响施工的任何合同更改信息，在未得到确认前可暂停工，以避免不必要的浪费。4

9、.7.6 合同履行过程中，不同部位(非合同确定的施工部位)的工程量追加应由项目经理与业主签单。确认后归入原合同中，并按合同要求执行。4.8 业主沟通4.8.1与业主沟通的内容(1)问询产品信息与方案信息。(2)问询合同的签订与处理信息。(3)业主意见反馈信息，包括业主报怨。4.8.2沟通方式(1)营销部负责将投标文件送交业主，组织竞标等洽商工作。负责就标书、合同中涉及的概念、要求不清的与业主沟通并取得共识。(2)合同评审过程中，与业主沟通应记载的项目、内容、时间、方式等，以确保记录的法律凭证效用。5、形成的文件5.1 投标文件。5.2 建设工程施工合同标准文本。5.3 交底会答疑记录。6、记录

10、：6.1 销-1.1-01-2006 招标文件评审记录。6.2 销-1.1-02-2006 投标文件评审记录。6.2 销-1.1-03-2006 合同评审记录。6.3 销-1.1-04-2006 合同交底记录。6.4 销-1.1-05-2006 合同更改签证单。 江苏龙升幕墙工程有限公司 2009年2月9日文件签发：主送：工程管理中心、各项目部 抄送：主管副总经理、投标部、营销部存档部门：资料室招标文件评审记录销-1.1-01-2006 编号：工程名称工程地点建设单位工 程 量评审内容关于合同价格、付款方式的评审：评审人：日期：关于工程施工周期、施工技术和质量要求的评审评审人：日期：关于技术保

11、证能力的评审评审人：日期：关于合同条款是否合法等方面的评审评审人：日期：其他方面认为必要的评审：评审人：日期：主管领导意见：评审人：日期：总经理裁定：对上述意见的综合评审及评审结论评审人：日期：投标文件评审记录销-1.1-02-2006 编号：工程名称工程地点建设单位工 程 量评审内容产品要求是否得到规定。如：效果方案、技术方案、工期进度要求、工程质量要求、保修服务要求等：评审人：日期：公司是否有能力满足规定的要求, 施工（生产）能力要求、新材料和新技术采用要求以及价格、资金、成本等.评审人：日期：业主规定的要求及未明示但已知的预期用途等，所必需的要求评审人：日期：与产品有关的法律法规要求。如

12、：有关的施工规范及验收标准等评审人：日期：其他方面认为必要的评审：评审人：日期：主管领导意见：评审人：日期：总经理裁定：对上述意见的综合评审及评审结论评审人：日期：合同评审记录销-1.1-03-2006 编号：工程名称工程地点建设单位工 程 量评审内容合同条款应清晰、明确与否评审人：日期：付款方式应是否有利于保障施工进行.评审人：日期：合同单价的确定是否低于成本评审人：日期：质量要求是否按国家有关现行标准JG3035标准评审人：日期：违约责任及法律法规方面的要求：评审人：日期：主管领导意见：评审人：日期：总经理裁定：对上述意见的综合评审及评审结论评审人：日期：合同交底记录销-2.2-04-20

13、06 编号：项目名称合同编号参加部门参加人员记录内容：年 月 日营销部门： 设计部门：合同更改签证单销-1.1-05-2006 编号：工程名称工程地点建设单位工程量更改原因及更改内容描述：经办人：日期：业主/监理签证：签（章）：日期：主管领导审核：审核：日期：总经理批准：批准：日期：二、工程施工方案编制程序1、目的对工程施工过程进行策划，以保证工程（项目）满足业主要求及质量目标的要求。2、适用范围本办法适用于工程施工策划的控制与管理。3、职责3.1 工程经理负责领导工程施工过程的策划工作。3.2 项目经理负责承建的工程项目施工过程的策划并形成施工方案或作业指导书，上报工程管理中心、计调部审批，

14、总经理进行批准。4、管理内容及要求4.1 在对工程项目施工进行规划时，应确定以下方面的内容4.1.1确定产品（项目）的经营目标和质量目标，确保满足公司目标要求和合同要求；4.1.2针对产品（项目）确定分部分项内容，分部工程应以MQ1、MQ2、MQ3MQ8，或以南立面、北立面、东立面、西立面，或以轴轴、轴轴等形式确定；分项工程应以“测量放线、补打埋件、立框、挂片、封修、打胶、清洁”的形式确定。4.1.3确定各分部分项工程之间的先后顺序及其周期，以此作为指导施工的实际运行并能得到控制；4.1.4确定产品（项目）各阶段所要求的施工方法以及监测、验证、确认和试验等活动和产品接收准则；4.1.5确定为实

15、现各个施工过程所要求提供的记录。4.2编制工程项目施工方案的原则：4.2.1依据与甲方签署的合同及有关协议规定的工期编制，并确保统筹兼顾原则；4.2.2科学安排施工顺序，尽量缩短工期，但必须坚持确保质量原则；4.2.3采用科学合理的施工安装方法和流程以及材料管理措施，控制施工成本原则；4.2.4妥善安排、合理规划，严肃纪律，坚持文明施工、安全施工原则；4.3施工方案编制的主要依据或须具备的资料：4.3.1招投标方案和工程施工合同及其有关内容；4.3.2全部建筑施工图纸和技术要求；4.3.3经现场实地考察收集的有关现场实际情况的有关资料；4.3.4有关质量/安全/环境监测管理标准及施工规范和检验

16、规范；4.3.5有关工程预算方面的资料，如分部分项工程量计算单、报价等。4.4项目施工策划应形成的文件（1） 施工方案；（2） 作业指导书。4.5 施工方案的种类4.5.1 施工组织设计施工组织设计是一个以单位工程为对象，当施工图纸到达以后，在单位工程开工前对单位工程施工所做的全面安排，如确定具体的施工组织、施工方法、技术措施等。由直接施工的项目部编制，内容比施工组织总设计详细、具体，是指导单位工程施工的技术经济文件，是项目部编制作业计划和制定季度施工计划的重要依据。施工组织设计经审批经后，应作为项目对外质量保证和对内质量管理的依据文件。4.5.3 具体施工方案具体施工方案，是以一个较小的单位

17、工程或难度较大、技术复杂的分部（分项）工程，或新技术项目为对象，内容比施工组织设计更具体。它主要围绕工程特点对施工中的主要工序或部位在施工方法、时间配合和空间布置等方面进行合理安排，以保证施工作业的正常进行。4.6 施工方案的主要内容4.6.1工程概况(1)工程特点：包括工程名称、工程范围、高度、层数、结构特征、装饰面积、工程量、工期、质量要求等。(2)建设地点特征：包括位置、地形、气温、冬雨季时间、主导风向、风力等。(3)施工条件：包括场地面积、三通一平情况、周围环境、可利用的房屋、成品、半成品、采购情况、施工单位的机械、运输、劳动力和企业情况等。(4)业主对工程质量要求及公司确定的项目质量

18、目标与经营目标。(5)项目部的组织机构及职责分工。4.6.2 施工准备工作计划4.6.2.1技术准备（1） 熟悉与会审图纸；（2） 编制和审定施工组织设计及单项技术措施；（3） 新技术项目的试验试制（如果有）；（4） 编制项目质量监测和试验计划。4.6.2.2现场准备（1） 拆迁清除障碍物；（2） 平整场地、圈设围墙；（3） 临时道路、供电线路、上、下水及供热管线的敷设；（4） 搭设生产、生活、办公、库存暂用房及机械设备防护棚，配备消防设施。4.6.2.3资源准备：（1） 按照进度计划及时组织施工班组、分包队伍、临时工入场，并经常调整劳动组织和人员配备；（2） 按照施工进度计划，分期、分批组织

19、原材料、半成品、构配件和机具设备进场。4.6.3施工方案和主要施工方法根据工期要求，材料、构件、机具和劳动力的采购情况，确定主要项目的施工顺序和施工工艺方法。4.6.3.1施工方案的选择(1) 确定施工任务的组织分工和安排，建立生产指挥系统，成立专业综合施工组织，划分分项工程施工范围和区段；(2) 确定合理施工顺序，做好施工前准备，“先结构，后装修”的原则，安排好土建、安装与装修等工种施工顺序和相互衔接配合；(3) 确定施工流水段，按照工期长短、结构特点、建筑装修、配套系统合理划分施工流水段，进行主体穿插施工；(4) 确定主攻方向、施工难点和关键部位，制定相应的技术措施。4.6.3.2主要分部

20、、分项工程施工方法的选择(1)主要分部、分项工程包括：预埋工程、金属框架结构工程、封修工程、饰面工程、打胶工程、翻窗安装工程等；(2)施工方法、技术措施要点： 各分部、分项工程施工顺序、平面流水、主体交叉程序及操作方法； 选择施工机械设备，并确定需用数量、行走路线； 选择各种材料、架具、确定制作、加工、运输、安装方式和方法； 对施工难点和关键部位制定具体措施。4.6.4各项资源需要量计划4.6.4.1材料、构配件和加工半成品需要量计划：根据工程预算与施工定额、施工进度编制，内容包括：材料名称、规格、数量、需要时间等。4.6.4.2劳动力需要量计划：根据工程预算、劳动定额和施工进度计划编制、内容

21、包括：工种名称、需用总工日数、需用人数及时间等。4.6.4.3施工机具设备（包括检测设备）需要量计划：根据施工方案、施工方法和施工进度计划编制；内容包括：机具设备（包括检测设备）型号、规格、进出场时间等。4.6.5施工进度计划及网络计划图施工进度计划（施工网络计划）是根据确定施工顺序，划分施工项目划分流水段、计算工程量、计算劳动量和机械台班量，确定各施工项目（或工序）的作业时间等因素，并考虑各工序的搭接关系，编制施工进度计划图表等。4.6.5.1划分施工项目的分部分项过程,确定前后施工顺序。4.6.5.2计算工程量、劳动力和机械台班量。4.6.5.3确定各施工项目（或工序）的作业时间。4.6.

22、5.4组织各施工项目（或工序）的搭接关系编制施工计划，施工网络图。4.6.6施工平面图及编制说明4.6.6.1施工平面图的内容：(1) 地上及地下一切建筑物、构筑物和管线；(2) 测量放线标桩，土方取弃场地；(3) 超重机轨道和行驶路线、并架位置等；(4) 生产、生活用临时设施（包括：休息棚、仓库、办公室、供水、供电线路和道路等）。并附一览表；(5) 材料、加工半成品、构件的堆放场地；(6) 安全、防火设施。4.6.6.2编制说明主要应写施工平面图依据，并说明具体情况，对表达不清楚的问题做以简要说明。施工平面图一般用1：200-1：500的比例，并应绘制图例。4.6.7保证施工安全措施4.6.

23、7.1明确分工，落实安全消防责任制。4.6.7.2贯彻安全生产的有关文件和规章制度，坚持经常性的现场安全检查监督。4.6.7.3编写以下分项工程安全措施要点，并组织实施监督。(1) 施工现场；(2) 高空作业；(3) 防护设施；(4) 脚手架工程；(5) 幕墙装修工程；4.6.8主要技术组织措施4.6.8.1保证工程质量措施:4.6.8.1.1选准质量控制点，规定检查控制方法；对工程施工过程策划时，应确定一般的、重要的和特殊的过程，以便有针对性加以控制，除重要和特殊过程外均为一般过程，重要过程包括：a、对工程的质量、性能、可靠性及成本等有直接影响的工序；b、工艺复杂、质量容易波动，对操作技艺要

24、求高或问题发生较多的工序；c、工程重要质量特性形成的分项工程。4.6.8.1.2对特殊过程和关键部位制定具体质量保证措施。公司将承重钢结构焊接、隐框玻璃结构胶、幕墙外立面打胶确定为特殊过程、特殊过程实施前应对其进行确认，以证实这些过程实现所策划的结果的能力。(1)焊接过程确认的步骤：a、焊工应经过培训合格，持有合格焊工操作证，需确认的项目焊工已经过考试合格；b、焊接所使用的设备（如焊机）应能满足施工要求，必要时应经过鉴定认可；c、试件材质、规格、型号应与实际焊接过程所用的材料一致。(2)隐框玻璃结构胶加工过程确认步骤：a、施工单位按图纸要求向委托加工单位提出“相容性试验委托书”，委托加工单位依

25、据委托书要求安排国家权威部门做相容性试验；b、委托加工单位将设计提用的玻璃和结构胶等材料送到检测中心做相容性试验。将试验结果做出相容性试验报告，满足相容性标准要求的数据后委托加工单位才能进行玻璃加工；c、玻璃加工与打胶过程中，严格按加工工艺要求进行加工，做到首件三检，首件监测合格后才能成批加工。玻璃加工与打胶完成后，必须按胶的使用说明中规定的干燥期间进行干燥，才能出厂发运现场。d、玻璃打胶工应经过考核合格；e、打胶加工所用的设备（如玻璃清洗干燥机、打胶机）应满足玻璃加工的要求，必要时经过鉴定认可；f、当玻璃、结构胶材料发生变化、图纸的技术要求发生变更以及其他过程条件发生变化时，应对其进行再确认

26、。(3)外墙立面打胶沟缝施工的确认步骤a、打胶工应经过考核合格；b、耐候胶材料应经过监测合格；c、施工过程中施工人员严格按指导文件施工。4.6.8.2保证施工进度措施。4.6.8.3冬、雨季施工措施。4.6.8.4降低成本措施。4.6.8.5提高劳动生产率措施。4.6.9监测和试验计划4.6.9.1进货监测和试验计划内容包括：材料名称、规格型号、监测项目、监测频次、监测方法、验收准则、形成记录和监测者等。4.6.9.2过程监测和试验计划内容包括：分项名称、监测项目、监测频次、监测方法、验收准则、形成记录和监测者等。4.6.9.3最终监测和试验计划内容包括：分项名称、监测项目、监测频次、监测方法

27、、验收准则、形成记录和监测者等。4.6.10现场管理：4.6.10.1安装队的管理：明确安装队内部各个管理岗位的职责及人员安排、归属。4.6.10.2材料及工具的管理：明确现场各类材料、设备、工器具的保管、领用方法。4.6.10.3环境管理：识别各项环境因素，落实职责和采取相应控制措施和应急预案。4.6.10.4防火保安：按规定设置消火栓和消防工具，设专人管理火源、电源。4.6.10.5卫生防疫：安排专人打扫职工宿舍，保持整洁卫生，在宿舍显著位置悬挂急救车和医院电话号码，在夏季采取防暑降温等措施。明确食堂、厕所卫生安全保障措施。4.6.10.6职工意外伤害保险：对进入施工现场人员投保第三者责任

28、险。4.6.11技术经济指标4.6.11.1工期指标。4.6.11.2劳动生产率指标。4.6.11.3质量、安全指标。4.6.11.4降低成本指标。4.6.11.5主要材料节约指标（钢材、铝材、玻璃、石材、铝板、胶等）。对施工过程的策划结果应形成文件。如：施工组织设计、施工方案、作业指导书等。4.7 施工方案的发放施工方案在投标时，由投标部根据招标文件和满足项目管理规范要求中关于“项目管理规划大纲”的要求编制，并发放至营销部，连同整体投标文件一起提交业主，参与投标。中标后，投标部将发放一份至工程管理中心/项目部，由项目经理根据现场实际勘察对其进行相应的精简、调整和改写，以满足项目管理规范要求中

29、关于“项目管理实施规划”要求和实际需要。4.8 施工方案的实施施工方案由项目部具体实施，实施过程中应做好相应的记录。质量、安全部门负责实施过程中的监督检查，发现不合格时及时纠正，具体依据不合格品与纠正措施控制程序执行。4.9 施工方案的保管施工方案的电子文件由投标部负责保管；项目部编制施工方案由工程管理中心保管；完工后归入竣工资料统一归档。4.10 施工方案的更改施工方案在实施过程中，如有关内容需要更改或补充时，由工程管理中心组织进行，形成文件，经总经理批准后，归入原施工方案中，一并实施，并替换作废部分。5、形成的文件和记录51施工方案（无固定格式）。52施工方案审批意见。 江苏龙升幕墙工程有

30、限公司 2009年2月9日文件签发：主送：工程管理中心、各项目部 抄送：主管副总经理、成控部存档部门：资料室三、项目目标成本管理程序1 、目的：在保证质量前提下，达到降低材料成本(设计、采购、施工等环节)，使之控制在目标成本限定的范围内，最终实现目标利润。2、适用范围：本程序文件适用于投标报价过程中进行“成本目标”计算及在中标后目标成本的调整和跟踪，检查目标成本的实现程度并据以考核的整个过程。3 、职责：3.1 成控部长负责目标成本的组织领导工作。3.2 成控部为目标成本的归口管理部门。3.3 营销部、设计部、采购部、工程管理中心（包括项目部）负责具体实施。4、 管理程序及工作内容：4.1 工

31、程目标成本的策划4.1.1设计部门通过对幕墙产品的优化和实现标准化。公司设计人员在工程投标和工程二次设计中应以选用公司标准化的节点方式进行方案设计。目标成本应是建立在标准化基础上策划并随着标准化程度的提高而变得更为精确和快捷。4.1.2工程管理中心依据工艺文件，通过跟踪施工现场对各个施工环节实测施工定额（如埋件数/人/日）和辅助材料消耗定额（如胶、焊条、油漆等），并为此建立定额数据库，并不断优化。作为目标成本制订的数据依据。4.1.3成控部应以标准化和定额为基础建立目标成本数据模型，作为具体工程项目目标成本编制的基础。4.1目标成本的编制时机与条件：4.1.1目标成本的编制时机4.1.1.1

32、当营销部门组织进行工程投标，需要向业主报价时，应计算目标成本作为编制报价的基础。4.1.1.2 当合同签订后，并开始二次设计时，需要跟踪二次设计进程不断修订目标成本。用以控制二次设计成本。4.1.1.3 当设计出现变更时，需要跟踪设计变更情况修订目标成本，用以控制变更设计成本。4.1.2 目标成本编制的条件4.1.2.1设计部负责提供方案的设计要点(基本分格、节点、采用型材系列与线重等)；4.1.2.2营销部负责提供甲方要求采用的主要材料（型材、玻璃、胶等）；4.1.2.3采购部负责提供主要材料供货厂商和材料价格表。4.2工程目标成本的测定：4.2.1预算员应了解方案设计员设计主要意图和要点，

33、计算分格构成；4.2.1读懂建施图纸和招标的具体要求，计算各分项工程的工程量，并列示工程量清单，4.2.3搜集该工程采用的各类材料价格并经核实为无误；4.2.4选择并调整目标成本数据模型（包括分格、工程量、材料价格等），套算针对该工程的目标成本和目标利润。4.2.5目标成本应通过本部门预算员之间校对、审核和主管经理审批后，称为公司正式考核文件。4.3 目标成本的控制作用：4.3.1 在投标阶段，用以控制工程报价的最低限额水平。4.3.2 在二次设计和设计变更阶段，用以控制设计成本和设计提料成本。4.3.3 在材料采购阶段，用以控制材料采购价格，即控制在目标成本设定的材料价格之内。4.3.4 在

34、施工阶段，用以控制施工成本（主要为材料消耗的量值）是否在施工目标成本限额之内。4.4目标成本的跟踪考核：4.4.1预算员根据设计员提供的设计信息，所模拟计算的成本、利润信息，应是符合或基本符合目标成本和利润的要求，如出现亏损，设计员应修改设计，使之符合要求。如质量要求使设计无法更改时，应报请总经理批示，采取其他方式解决（如与业主协商变更合同价款等方式）。4.4.2 采购部依据目标成本设定的材料采购单价实施采购，原则上不得突破控制范围。特殊原因超出的，成控部应核实清楚、说明原因，并报告主管经理和总经理审批，纳入计划价格完成率指标考核范围。4.4.3 施工过程中的设计提料，预算员应通过核定提料成本

35、，并与相对应的目标成本作对比分析的方式控制提料成本，防止重复提料。如属于补料，则设计员需说明补料原因，并得到主管经理和总经理的审批。如重复提料和补料确属设计原因造成，则需纳入设计损失率指标考核。4.4.4 施工过程中的发车成本，应由财务部核算员应用“工程施工”成本核算科目进行单项工程成本核算。并向成控部提供成本明细报表，成控部通过三算对比考核现场“材料消耗”指标完成程度。4.5 成本分析报告与成本管理改进4.5.1 成控部应按月、季、年度以及在工程完工后，组织进行单项工程成本分析，并向总经理提交成本分析报告。并将分析结果以报告形式报告公司总经理和董事会。4.5.2 总经理应召集相关部门对成本分

36、析报告进行审议，审议的意见和建议应形成记录。4.5.2审议应围绕分析结症或问题所在，以及应采取的控制措施。这些措施应包括：（1） 设计的完善与调整；（2） 采购方式的变更；（3） 调整运输方式；（4） 在处理与甲方的关系上所应采取的措施；（5） 加强现场材料管理控制的力度，减少现场浪费。（6） 现场施工费用管理；（7） 提高关键环节人员的技术素质和管理水平。4.5.3 对所采取的措施落实到具体部门和具体人，并监督实施，搜集信息，评审实施效果。5 、形成的文件和记录：5.1【施工定额数据库】；5.2【辅助材料消耗定额数据库】；5.3【目标成本数据模型】；5.4【目标成本计算书】；5.5【主要材料

37、供货价格一览表】；5.6【单项工程工程施工成本明细报表】5.7【成本分析报告】。6、附表6.1 【主要材料供货价格一览表】6.2 【单项工程工程施工成本报表】 江苏龙升幕墙工程有限公司 2009年2月9日文件签发：主送：工程管理中心、各项目部 抄送：主管副总经理存档部门：资料室四、项目施工目标计划管理程序1、目的：满足合同要求，指南公司各部门的施工组织活动，确保按期交工。2、适用范围：本程序文件适用于接受并履行合同、组织设计、采购和施工至竣工验收的计划统筹过程。3、责任：3.1工程经理负责组织领导；3.2项目部负责现场计划和设计计划的编制，计调部负责采购、生产和发运计划的编制并形成目标计划。3

38、.3设计、计调、采购、生产、工程等部门负责实施。4、管理内容及要求：4.1目标计划的策划4.1.1技术部门应建立针对公司生产的各类幕墙产品的加工安装工艺及其相应的流程，目标计划应是在这个技术基础上编制的。4.1.2工程管理中心依据工艺流程、通过跟踪施工现场，测定施工定额（如埋件数/人/日）并为此建立定额数据库，并不断优化。施工定额是作为目标计划编制的量化数据依据，可以确保目标计划中的各项工作的进度排定更为合理。4.1.3计调部应以工艺流程和施工定额为基础建立目标计划统筹图模型，作为具体工程项目目标计划编制的基础。4.1.4以工程经理为组织者，招集项目部（包括设计师）、计调员、采购员以会议形式研

39、究确定。4.1.5目标计划包括总体计划、月计划。4.2目标计划的编制时机与条件：4.2.1目标计划的编制时机4.2.1.1 当营销部门组织进行工程投标，需要向业主提供施工组织计划时，应编制目标计划，这个计划应与投标文件的施工组织设计文件中规定的施工项目及其分部分项工程相适应。4.2.1.2 当合同签订并组织合同交底会后，工程管理中心项目部应根据要求进行现场实际勘察并制定针对工程项目及其分解的分部分项排定的日程（或施工计划），成控部应根据现场日程的排定配套编制总的目标计划。合同变更时，如认为有必要按以上要求实施。4.2.1.3在施工过程中，现场施工进程发生较大变动时，应修订或重新编制目标计划，除

40、非在业主允许的情况下，否则不得违背合同工期的要求。4.2.2 目标计划编制的条件4.2.2.1在投标阶段，营销部门提供的招标文件要求；技术部提供投标设计方案，投标部自编的施工组织设计文件；4.2.2.2在合同履行阶段，营销部应提供工程项目承包合同，工程管理中心应提供现场施工方案和施工计划。设计部提供各施工阶段所应提供的图纸和相应的人员安排和设计周期；采购部提供主要材料供货周期。4.3工程目标计划的编制：4.3.1计划员应掌握计划统筹技术并能熟练应用；4.3.2在合同履行阶段，在项目经理指导下，计划员应充分掌握合同工期要求以及合同交底会记录的有关说明，结合设计和供货周期编制目标计划。4.3.3目

41、标计划应与分部分项工程目标成本相结合，编制项目进程资金计划。为工程项目资金的进程管理提供指南。4.3.4目标计划和目标资金计划应通过项目经理校对、审核和主管经理审批后，作为公司正式考核文件。文件应发到计调中心、设计部、采购部、生产部、发运部组织实施。4.3.5无论在工程实际组织过程中发生怎样的变化，目标计划仍必须始终作为最原始的考核依据。4.3.6目标计划主管经理签发，成为跟踪考核的基础文件。4.4计划的跟踪考核:4.4.1对设计部计划跟踪考核(1)项目经理经与主管设计师商定后的设计目标计划（包括出图计划和提料计划），提交计调部一份，由主管设计师掌握，并对所属设计人员具体安排设计任务。(2)主

42、管设计师应按目标计划要求，根据日程安排组织人员投入。(3) 主管设计师对于设计任务完成情况应建立记录并妥善保管，并及时向计调中心、工程管理中心、项目部汇报任务完成情况。(4)由于客观原因影响设计进程和计划要求时，主管设计师应说明原因并提交工程管理中心评议、考核，工程管理中心针对存在的问题采取有效的措施加以解决。(5)对于因个人原因影响设计进程和计划要求时，应该根据公司目标管理指标“设计误工”项纳入考核。4.4.2对计调中心计划跟踪考核:(1)签发至计调部的目标计划，由计调员掌握，依此对采购部、生产部具体安排采购、加工任务。(2)计调部应按目标计划周期的要求具体排定采购、外协及厂内加工日程，根据日程安排组织落实各项供货任务，对采购部采购任务交待清楚，供货期和外协加工期较长的厂商应事先取得沟通，确保按期交货。(3)计调部对于供货、外协、加工、发运等任务完成情况应建立记录并妥善保管，及时向工程管理中心、项目部汇报任务完成情况。(4)由于客观原因影响供货进程和计划要求时，计调部应说明原因并提交公司