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1、 综合管理文摘（6）综合管理文摘（第六期）目 录知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱1知识管理导入策略分析13个人知识管理实务指引20知识管理辞典32第 65 页 共64页知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念
2、，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。知识管理的基本含义目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。”APQC“知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。”知识的进化作者美国维娜.艾利“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。”Dan
3、iel E. OLeary “知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。”Daniel E. OLeary“知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。”Andreas Abecker 分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：知识管理是一个知识生产以及利用的过程。正如Daniel E. OLeary 以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑。这种观点认为知识管理是要建立一个知识交流的环境，维娜 艾利正持这种见解。知识管理需要充分与人相联系。APQC以一种最通俗的方法定义知识
4、管理，认为知识管理的目的是“保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。”这充分说明，知识管理只有和人及其工作相结合，才能真正发挥效用。我们认为，上述的三点分别突出了过程、技术及人，从这种“过程、技术及人”的综合的角度来看，知识管理可以定义为“协助企业组织和个人，借助信息技术，围绕各种知识内容，实现其创造、储存、分享、应用和更新，并在企业个人、组织、业务战略以及经济绩效诸个方面形成知识优势和产生价值的过程。”这其中强调三个方面，首先是知识管理的活动层面，强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成；第二点是知识管理的内容来源层面，强调知识管理的管理主要是对各
5、种知识内容及其过程的管理；第三点是知识管理的价值层面，强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为它能够有利于提高个人和组织的智商、实现企业的业务目标和知识愿景以及取得直接的经济绩效等方面。从这个定义来理解，目前很多对知识管理的讨论都是很偏颇的，它们大都从技术方面展开，将其定位成文档管理的拓展，更多地将其作为一种IT技术发展的新阶段产品，是一种对ERP、CRM等系统的功能补充。事实上，知识管理不应该仅仅是对ERP的补充或渐进扩展，而是对ERP的跨越，事实上，单从“企业资源计划”到“知识管理”字面上，就隐含了一种管理思想的革命，即从“资源”观到“知识”观的跃迁。所以，实现知识管理将是一个非常复杂的过
6、程，它不仅需要一定的IT的硬环境的支撑，还以软环境作为基础，包括战略和领导层支持、文化、价值观等，所有这些都须被综合考虑。知识管理“平衡”性分析要正确认识知识管理，首先就需要摆脱传统的单纯技术观点，正如我们上面对知识管理的定义中指出的那样，知识内容、知识活动以及知识价值三方面对于知识管理而言不可或缺，换句话说，知识管理就是要实现知识内容、知识活动以及知识价值的总体平衡。这种平衡式可以表示如下：V（KM）=（K+P+T）C 其中“V（KM）”表示知识管理的价值，“K”表示知识管理的对象即知识内容，“P”表示知识管理的过程，“T”表示知识管理的相关技术，“C”则表示知识管理的人/文化因素，如知识共
7、享、知识激励等。在这个平衡式中，左边的“V（KM）”表示了知识管理的结果即价值层面，而右侧的“K”表示了知识管理的内容层面，“P”，“T”，“C”三者结合则构成了知识管理的活动层面。 图1 “平衡”式知识管理由此平衡式我们可以发现一个有意义的结果：企业的内在文化机制“知识共享”可以使知识价值成指数增长。Carl Shapiro曾经定义了网络价值等于（N2-N），当一个人加入网络时，由于无法和他人沟通，该网络价值为0，当第二个人加入网络时，两个人可以互相沟通，该网络价值变为2，当第三个人加入网络时，网络价值为6，当越多人加入网络时，其网络价值越高。正如这种网络价值机制一样，知识只有在得到共享而形
8、成有效的知识网络时，其价值才能得以充分发挥。所以说，如何实现知识共享是实施知识管理中一个非常重要的问题，同时这也是一个难点。在实现知识管理的“内容、活动以及价值”的总体平衡（如图1所示）基础上，在“内容、活动以及价值”的每个层面都有其自身的平衡。如知识内容需要实现隐性知识和显性知识的平衡，知识活动则需要实现人/文化、过程以及技术的平衡，而知识价值则需要实现个人智商和组织智商的平衡、有形效益和无形效益的平衡等等。以下我们来具体分析。（1） 知识内容的“平衡”图2 个人知识和组织知识的互动平衡企业可以视为知识的集合体，对于企业的知识内容来说，从其性质看，有隐性知识和显性知识；从其所属对象看，有个人
9、知识和组织知识；从其范围看，有企业内部知识和外部知识。在实施知识管理过程中，要综合考虑不同类型、不同层次和不同范围的知识，并实现其有机平衡。对于企业中的隐性知识和显性知识，需要建立这两类知识共享的环境，同时也要实现它们之间有效的转化。正如知识管理大师野中所言，需要实现由隐性知识到隐性知识的知识社会化管理，由隐性知识到显性知识的知识明晰化管理，由显性知识到显性知识的知识关联化管理，以及由显性知识转换为隐性知识的知识内省化管理。对于个人和组织知识来说，要实现两者之间的互动平衡。在企业的具体决策行为中，个人知识和组织知识的互动是经常发生的，如产品设计小组、诊断专家小组等。假设一个决策群体中有三个决策
10、者A、B、C，各自具有的知识为A、B、C，知识间具有一定的交叉，如图2所示。该决策群体要解决的问题大致有以下几种类型：问题X1，其处于知识域A?B?C中，这种情况下，A、B、C都具有解决问题的能力，但并不等于一定能解决好问题，因为可能会发生“三个和尚没水喝”的情形，这需要解决A、B、C间的协调问题。问题X2，这种情况下，A、B、C单个人都不具有解决问题的能力，此时需要A、B、C的协作能力，由个人智商形成组织智商，群策群力，共同解决问题。问题X3，这种情况下，X3超出了A、B、C三者的知识范围，属于新问题，此时需要强调通过学习和创造性活动来解决问题，另一方面也可以借助外脑来帮助自己解决问题，这就
11、涉及到了企业内部知识和外部知识的平衡问题。对于企业内外知识的平衡来说，除了强调企业内部知识的传播、共享外，也应该引进企业外部的官学研专家团队的知识，形成外部的知识网络，这样才能使企业不断更新其知识，从而具有更宽广的知识视野。（2） 知识活动的“平衡”知识活动“平衡”首先要强调的一点就是知识管理并不是一个单纯的IT或经营管理问题，它需要实现人/文化、过程以及技术的平衡。在知识活动中，需要紧紧抓住知识管理的核心过程知识的创造、储存、分享、应用、更新，并结合软、硬环境的建设，将企业文化、信息技术和知识核心过程有机联系，创建出完整的知识活动。在知识环境的建设中，我们还不能忽略另外一种平衡，即实体和虚拟
12、的平衡。有些知识管理建设者片面强调以IT为基础来建立网络化的知识社区，以技术联系来代替人际交往，这常常会抑制人们对于组织知识的贡献，IT是一种数据和信息传输的非凡工具，但是它毕竟没有面对面交往所蕴涵的丰富信息。所以，除这种虚拟社区外，实体的知识社区对于知识管理而言也十分重要，只有全体员工积极参与实体及虚拟的知识社区，企业的知识管理系统才会真正启动，知识分享的文化才会被实践。（3） 知识价值的“平衡”实施知识管理总是有一定的目标的，如“加快产品创新速度加快”、“增强客户注意力和忠诚度”，“提高员工竞争力”，“提升企业形象和知名度”等等，这都体现为一定的价值。我们在对知识管理的定义中，指出知识管理
13、的价值主要体现在它能够有利于提高个人和组织的智商、实现企业的业务目标和知识愿景以及取得直接的经济绩效等方面。从更广义的角度讲，知识管理就是要实现平衡记分卡的财务、客户、学习以及过程四个方面的平衡。这和上面的定义并不矛盾，其中，“财务”是指知识管理需要协助企业创造直接的经济绩效；“学习”则指知识管理要能够帮助企业员工和组织增强业务能力和实现个人职业发展；而“客户和过程”则描述了知识管理在协助企业实现具体的业务目标中所应起的作用。图3 知识价值的平衡这种知识价值的“平衡”如图3所示，企业在实施知识管理过程中，应以平衡记分卡的四个基本面为参考，在协助企业创造利润的同时，兼顾员工持续学习成长、客户满意
14、和企业过程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。实施“平衡”知识管理的七个支柱“平衡”知识管理给了我们对于知识管理更宽广的认识，摆脱了单纯技术观念上的理解，那么为了保证实践中知识管理的这种“平衡”性，我们应该采取什么样的策略？如何提供组织和资金上的保证？怎样建立知识共享的文化和环境？而又如何对实施知识管理的价值有清醒的认识？这些都是实施过程中不可避免的问题，而这些问题的妥善解决，也就为知识管理的顺利实施奠定了良好的基础。基于这种认识，我们认为，策略、组织、预算、激励、社区、技术和测度将成为实施“平衡”知识管理的七个支柱，策略给定了知识管理实施的大方向，组织是推进知识管理实施的重要保证，预算
15、提供了资金上的支持，激励可以刺激知识共享文化的形成，社区为知识共享提供了基本环境，测度则是进行知识管理实施效果的评估并形成反馈的重要举措。以下将对这七个方面一一分析。（1）策略在实施知识管理时，首要的问题是要建立知识管理的导入策略。由于知识管理只有和企业的战略和业务紧密结合才能真正发挥作用，可以说，策略就是要制定知识管理“从业务中来，并到业务中去”的总体规划和蓝图。这其中主要有以下几个问题要解决：为什么要管理知识？ 知识管理的目的是为了支撑组织整体战略和业务目标的实现。“为什么要共享知识？”的问题就是确定实施知识管理的愿景问题，组织应该达成关于知识愿景的明确意见，是“提高运作效率”、还是“加速
16、创新”、“提高客户忠诚度”等。由于目标定得太多有时反而适得其反，所以界定一个明晰的知识管理愿景是非常重要的。管理什么知识？ 这个问题是要确定在何处导入知识管理，由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点。这样，就需要结合优先选择的试点业务过程，确定共享知识的类型和对象。只有在明确了这两个问题的基础上，才能设计出针对性的知识管理技术方案，也就是“怎样管理知识？”的问题。怎样管理知识？ 不同的企业、不同的业务过程对于管理知识途径并不一致，有的偏于对系统的管理，而有的偏于人的管理，这需要在组织内形成管理知识方式的一致性意见，是面对面、电话、传真、email、协作环境还是上述方式的整
17、合等等，为知识管理平台的建置提供一个指导性的意见。上述三点分别从知识管理的愿景、范围和平台方面提出了问题，回答了这三个层次的问题，也就基本制定出了总体的知识管理导入策略。（2）组织企业内部如果对知识管理的愿景、价值及其导入流程看法不一，将会阻碍知道管理的导入，策略解决了这种总体认知上的问题，但为了保证认知能够贯彻下去，还需要组织的保证。在企业制定出总体策略后，必须开始针对企业员工、整体组织进行有系统的规划，成立项目组织分层推动。目前，对知识管理组织的设置还没有形成一个共识，有的将之放入IT部门、有的将之归入战略部门、有是放入运作层次、也有的将之定位为高层管理的功能。我们认为，企业在实施知识管理
18、时，如果是在有咨询公司介入的情况下，可以成立如图4所示的联合设计和推进小组。在企业方，可设领导小组、项目经理以及过程、技术、促进小组三个层次。领导小组领导企业团队，把握总体的方针政策和运作策略；而项目经理由导入知识管理的业务线的负责人担任，具体推动知识管理的实施；在项目经理领导下，过程小组主要负责对业务过程中的知识盘点和分析，而技术小组则进行企业知识管理平台的设计和建置，促进小组安排知识管理的培训、创建知识分享的绩效考核制度等。对应于企业方的组织结构，咨询方在过程、技术以及变革方面可提供直接的支持。图4 推动知识管理实施的组织架构（3）预算预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方面表现为
19、要有充足的资金做保证，另一方面表现为在实施知识管理中的资源的合理规划。对于知识集中型组织如咨询公司，其花在知识管理上的预算是非常可观的，据估计达到收入的6-12%。虽然大多数组织都难以达到这个比例，但是它们应该明确一点，知识管理决不是空中楼阁，无论如何，给知识管理的实施提供适当的资金保证是一个必要和前提条件。另外，由于知识管理是一个复杂的“技术-社会”系统，涉及的环节很多，有整体规划协调、变革促动、业务过程规划、知识盘点、技术平台建设等方方面面。其中，预算的大部分应该置于对运作过程的支持环节。据统计，在世界银行的知识管理实施预算中，IT环节仅占了9%，而运作环节则占了91%。有一种观点认为，假
20、如预算的20%被花在技术环节上，那么知识管理可能还原为变成传统的信息管理了。（4）激励对于知识管理一种讽刺意义的结果可能是：组织能够为知识管理作出正确的预算，并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。一套再好的系统，没人愿意使用它，也只不过是个摆设。有效的知识管理首先取决于愿意分享知识的文化，在此基础上，结合企业业务过程，理顺知识创建、储存、分享、应用、更新过程，并制定相关的管理机制才是第二位的。所以对于知识分享的激励机制也是实施知识管理中一个非常关键的问题。首先知识管理的实施将导致组织工作方式的一种变化，即从传统的垂直模式转变为水平的知识共享模式，此时是否有一个合适的激励制度以支
21、撑这种模式的转变是非常重要的。组织需要将知识共享的价值反应到个人绩效评价、奖金红利分配等方面，这样就从精神和物质两个层面激发员工将知识共享作为一种基本的工作方式。不可否认，知识管理不仅带来了工作方式的转变，也带来的了工作平台的变化。为了使员工拥戴新的工作平台，或许更多激励那些在新平台中所完成的工作将比采用强制性使用的方式能够取得更好的效果。（5）社区如果我们考察一下一些知识管理现行者，会发现一个有意义的现象，即象Ernst & Young、Chevron、Best Buy、HP等公司，不管其知识管理目标如何，它们都采用了一种共同的知识管理方法建立CoP（知识社区）。由于知识管理主要是通过知识的
22、共享而达到价值倍增效应的，而社区显然是实现知识共享的最直接方法，由此也就不难理解为什么有那么多的组织在实施知识管理时优先考虑建置社区了。在APQC的知识管理实施方法论中，也建议在知识管理试点阶段中优先建设企业的知识社区。所谓知识社区是指通过交互机制如讨论区、留言版、聊天室、公布栏等，共同创造知识、分享知识的团体。通过知识社区，相同专业或特长的知识群可以形成交互、共同创造知识、分享知识。正如在上文中有关对知识活动“平衡”的描述，一个完整的知识社区，应该包括实体和虚拟两种形态。实体知识社区可以通过举办读书会、定期讲座等活动，在组织内或组织间交流和共通知识；而虚拟知识社区则提供相同知识背景或知识专业
23、者一个交互空间，为个人隐性知识的共享创造环境。（6）技术很显然，技术虽然只是知识管理实施过程的一环，但却是使知识管理得以具体实现的主要工具。从技术角度来看，知识管理就是通过科技的帮助将正确的知识在正确的时间传给正确的人。对应于隐性知识和显性知识之间转化的四个过程，主要有四种类型的知识管理技术：支撑从隐性知识到隐性知识的“大脑联网”技术，主要表现为虚拟社区和实体社区；支撑从隐性知识到显性知识的“大脑-知识库联网”技术，主要表现为核心专长挖掘系统、专家系统等；支撑从显知识到显性知识的“知识库-知识库联网”技术，主要表现为文档管理、内容管理等；支撑从显知识到隐知识的“知识库-大脑联网”技术，主要表现
24、为E-learning系统等。在具体的知识管理技术平台规划和建置中，需要根据具体知识过程如知识创造、分类、存储、分享等过程来选择相应的方法，如知识分享需要知识社区的支撑，而知识存储则需要内容管理系统来实现。最终的目标是要实现企业知识管理需求和技术平台能力的成功“握手”。（7）测度如果说，“实现了”的知识管理主要是要管理“知识过程”，而“实施中的”知识管理则需要“管理”知识管理自身，即要对知识管理的实施过程进行跟踪和评价。这种跟踪和评价的过程就是对知识管理实施的测度过程，其目标主要是为了协助知识管理试点成功实施，并通过测度反馈帮助指导和调整实施过程，最终可以得到初始投资决策的价值评估及经验总结。
25、知识管理的实施通常包括认知、策略、试点以及推广等阶段，在不同的阶段，所采取的测度方法也各不相同，如图5所示。图5 知识管理实施的测度方法在认知阶段，并没有很明晰、定量的考评方法，可以通过与企业员工访谈以发现知识管理的潜在需求，并明确知识管理的重要性。在策略阶段，也并不需要直接的财务考评，主要要进行进展考评（如已经获得了多少支持者以及资金支持）、缺口考评（识别已经存在的知识管理实践）以及Benchmark考评（看看其他企业尤其是直接竞争者的情况）以及企业文化考评（人们愿意共享知识吗？）等等；在试点阶段，可以进行定量的考评，如输入考评（如投资金额、雇佣的员工等）、活动考评 (如社区的建立、知识仓库
26、的构建等)、输出考评 (如系统使用调查、用户数，使用系统的用户比例等）和效果考评（如节省的金钱、时间以及人力等）；在推广阶段，需要综合的测度方法，如使用平衡计分卡，从财务（营业额、毛利率等）、内部业务流程（作业流程改善时间、质量品质提高率等）、客户（客户满意度、新客户开发数等）以及学习（教育训练课程数、员工流动率、员工建议数等），以全面、正确地分析知识管理所带来的ROI。就象知识管理实践本身有一个发展和完善的过程一样，对知识管理的测度也应随着知识管理实践本身进行相应调整，最终能够使知识管理居于正确的行驶轨道上，实现可持续发展。知识管理导入策略分析认识和实施知识管理是一个问题的两个方面，前者是知
27、，后者是行。为了达到知行合一的境界，在实施知识管理时必须要有明晰的方法论指导，其中首要的问题是确定知识管理的导入策略。具体来讲，就是要问答以下三个问题：1. 为何管理知识？知识管理的目的是为了支撑组织整体战略和业务目标的实现。“为什么要管理知识？”的问题就是确定实施知识管理的愿景问题，组织应该达成关于愿景的明确意见，是“提高运作效率”、还是“加速创新”、“提高客户忠诚度”等。由于目标定得太多有时反而适得其反，所以界定一个明晰的知识管理愿景是非常重要的。2. 管理什么知识？这个问题是要确定在何处优先导入知识管理。由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点，在取得局部成功经验的基
28、础上再进行推广应用。为“一炮打响”，如何选择合适的优先试点就成为一个必须要回答的问题。3. 怎样管理知识？不同的企业、不同的业务过程对于管理知识的途径并不一致，有的偏于对系统的管理，而有的偏于人的管理，这需要在组织内形成管理知识方式的一致性意见，是面对面、电话、传真、email、协作环境还是上述方式的整合等等，为知识管理平台的建置提供一个指导性方案。确定知识愿景：为何管理知识？来加以全面的量化，并不是一件容易的事。图1 融知识于战略(AMT-企业资源管理研究中心)仅将知识管理视为一种技术系统已愈来愈不合时宜了，知识管理从本质上来说应该是一种“社会+技术”系统，而任何一种应用系统只有在满足企业整
29、体战略目标的情况下才能真正发挥效用。同样，对于知识管理而言，其存在的目的并不是知识管理本身，而是要为了有利于企业整体战略目标的贯彻和实现。从这个角度看，如何融知识于企业战略之中将是对知识管理很大的挑战，也是实施知识管理必须要考虑的问题。 图1给出了将知识融于企业整体战略的示意，对知识管理而言，这其中主要强调：为了实现从当前战略向未来战略的跃迁，除了战略家的思维以外，还需要什么样的知识？为了得到这些新知识，需要怎样的知识过程？这一点非常重要。传统的战略强调市场定位，这在稳态环境下很有效，但现在的市场竞争态势大不同于以前，混乱本身已经成为一种秩序。如何应变市场，如何抓住机会？这时，仅有战略家思维已
30、经不够了，更稳固的依靠只有知识，这样知识管理就成为了一种战略手段。图2 知识管理的关键业务驱动力(AMT-企业资源管理研究中心战略是一种对未来的总体蓝图和规划，为达至这种愿景，还需要一系列具体的业务目标来支撑。对于知识管理而言，几个主要的业务性驱动力在于创建优异的运营过程、实现产品创新和市场成长、提高客户满意和忠诚度以及提升员工技能，如图2所示。所以在确定知识管理愿景时，应从这几个业务驱动力入手，形成明确的、融入具体业务过程的一致性意见，为知识管理在企业的具体推进奠定认知基础。选择优先试点：管理什么知识？在确定总体知识愿景的基础上，需要选择知识管理的优先试点项目。一般来讲，试点项目应遵循以下几
31、条原则：（1）是对业务重要的部门或过程；（2）试点能够有可见的成效；（3）试点能够有足够的资源保证；（4）试点得到的经验能够移植；（5）试点能够对知识管理原理进行有效验证；（6）试点能够充分利用已有的知识。在满足以上几条原则的基础上，我们可以根据知识管理的价值矩阵和优先级矩阵来对知识管理项目的价值及其实施难度进行判断，并以此为依据来指导知识管理项目的导入。如图3左侧知识管理价值矩阵所示，根据不同知识管理项目的价值性，我们可以将知识管理实施策略分为以下四种：1. 新基础（I）：该种形式主要集中于现有战术环节的“知识应用”。大部分企业从这里起步，播下知识管理的的种子，当进一步成熟时，有望进入“出色
32、运营”形式。2. 理性实验（II）：该形式聚焦于对不太重要的业务过程领域的“知识创新”。这种实践一般应在“新基础”或有“出色运营”的条件基础上再进行实践和试验。3. 突破战略（III）：该形式集中于对业务非常重要的过程的“知识创新”，相对来讲是一种冒险性策略，一旦成功，会给企业带来巨大的竞争优势。4. 出色运营（IV）：它是“新基础”阶段的延伸，强调核心过程的“知识应用”，着眼于企业的知识转型。对于价值矩阵的四个象限来讲，矩阵左半部着眼于“通过知识应用提高效率”；而右半部着眼于“通过知识创新而创造新价值”。对于不同企业而言，对知识管理实施策略的选择是不同的，要视其在知识管理努力中的位置而定。但
33、是，应该明确，知识管理实施策略不是也不应该是静态的，企业需要考虑当前什么策略最合适，而什么时候应该转为其他策略。图3 知识管理的价值矩阵和优先级矩阵(AMT-企业资源管理研究中心)建立知识管理价值矩阵仅仅是走向成功的其中一环，如何才能保证策略被正确地执行？企业需要建立一种更为精细的过程，知识管理策略应该被分割成关键项目。为确定这些项目功能块的优先级，我们可以应用知识管理的优先级矩阵来说明，如图3右侧所示。1. 吃力不讨好（I）：业务影响力不大，而实施难度却很高，属于“吃力不讨好”的类型。2. 唾手可得（II）：在该象限内，项目具有一定的吸引力，称其为 “唾手可得”，它们的业务影响力小，但执行起
34、来容易。3. 快速赢取（III）：在该象限内，既有高的业务影响力，又容易执行，属于最优先考虑的项目。4. 必须拥有（IV）：大多数成熟企业需要着手“必须拥有”的知识管理项目，它们业务影响力很大，但是执行非常困难。但如果企业已经实现了一些“快速赢取”并且积累了经验，那么可望更容易地执行那些“必须拥有”的项目。在具体的知识管理导入中，首先确定需要投资的知识管理策略，将其在知识管理价值矩阵中定位；然后将该策略细分为多个项目功能快，并标定在知识管理优先级矩阵中；在此基础上，可以确定各项目模块间的联系和依存关系，建立项目导入路线图并着手实施。如图4所示，在支持产品研发和创新的知识管理项目中，业务重要性高
35、，而且实践创新性也较强，可以视为一种“突破战略”。而在该知识管理项目中，又可划分出多个子项目，如技术文档管理、研发人员知识社区建设、智能辅助设计系统建置以及产品设计知识的挖掘系统等等。视它们在业务影响力和实施难度两个方面的表现，我们将其标定在优先级矩阵的不同位置。如“技术文档管理”实施难度较低，而在产品研发中又不可缺少，所以将之定位为“快速赢取”；而“智能辅助设计系统”实施难度较高，但在现代产品研发中越来越重要，所以将之定位为“必须拥有”。图4 知识管理的价值矩阵和优先级矩阵应用的一个实例(AMT-企业资源管理研究中心)确定两种匹配：怎样管理知识？在回答了“为何管理知识？”和“管理什么知识？”
36、两个问题之后，现在的问题焦点就是“怎样管理知识？”。这个问题的关键在于两个匹配，一是业务过程和知识管理模式的匹配，另一是知识过程和IT工具的匹配。我们知道，知识管理只有将知识和各个业务处理过程紧密结合起来，使知识管理成为在业务过程中传输知识的工具，才能真正发挥效用，所以如何在业务过程中应用知识，如何使知识管理模式与具体的业务过程保持匹配是知识管理的重要任务之一。另外，为实现具体的知识过程如知识创建、分类、存储、分享、使用和更新等，也需要相应的IT工具提供支撑，所以实现知识过程和IT工具的匹配也是知识管理的应有之义。(1)业务过程和知识管理模式的匹配在一个企业中有不同类型的业务过程，它们对知识的
37、要求各不相同，有的是事务型工作，而有的则是知识密集型。如办公管理基本上是一种事务型的工作，注重流程的自动化，在知识应用方面主要强调文挡、公文等明晰型知识的管理。客户服务相对于办公管理，对知识应用要求提高了，需要对顾客数据进行分析、挖掘，对顾客关系的全生命周期进行管理。而对员工培训、产品创新以及战略规划而言，它们的知识密集性也各有不同。下面我们以顾客管理、员工培训、产品创新以及战略规划等几个方面来说明在具体的业务过程中的知识应用情况，如图5所示。业务过程成功量度知识应用员工培训教育水平、培训参于、技能水准员工技能跟踪、技能培训、提高员工的知识和士气等客户服务顾客的满意程度、客户保持率、服务覆盖面
38、等顾客数据分析、服务模式改进、顾客关系改善产品创新产品的成品率、周期长短、低重复工作率客户信息捕捉、并行协作设计、智能辅助设计等战略决策行业趋势分析、危机响应时间、竞争意识宏微观环境分析、企业强势弱势分析、决策支持等图5业务过程中的知识应用描述(AMT-企业资源管理研究中心)图6 知识管理模式的两个维度表示(AMT-企业资源管理研究中心)我们必须考虑到，由于不同业务过程的特点不同，造成了知识应用方式的差异，而这可以通过对知识管理模式进行分析而得到。对于知识管理模式，我们从其管理形式和知识类型两个维度进行分析，管理形式是指是着重于对过程的管理，还是对内容的管理；知识类型则是指知识管理模式着重于已
39、有知识的应用，还是聚焦于新知识的创新。这样，我们就可从这两个维度得到不同的组合形式，如图6所示。如对于那些在形式上聚焦于内容而在类型上聚焦于老知识的业务过程，比较强调知识的获取和定位；而对那些既强调知识共享过程而又强调新知识创新的业务过程如产品研发，则需要营造一个良好的知识交流、共享和创新的环境。图7 两个维度的知识管理模式示例(AMT-企业资源管理研究中心)同样，对于员工培训、客户服务、战略规划以及产品创新这几个业务过程，我们可以将它放入放入知识管理模式矩阵不同的象限，如图7所示。员工培训主要强调已有知识的传授，它主要注重于知识内容的获取，所以它放入第一象限是合适的；客户服务主要是基于相关客
40、户知识，将特定的服务知识向客户传递的过程，它在知识类型上也多属于老知识，而在知识管理形式上比较强调和客户交互的过程，所以应处于第二象限；而产品创新则是一项复杂的知识创新性活动，它强调新知识的创新过程，所以应处于第三象限；而战略决策相对于产品创新，同样是一种知识创新性活动，但它在知识创新形式上并不注重过程，而主要看重内容，所以应处于第四象限。这样，我们就可以根据业务过程的具体特征，将之与不同知识管理模式相匹配，为不同的业务过程寻求合适的知识管理解决方案提供了一种思路。(2)知识过程和IT工具的匹配知识管理的核心在于对知识过程的管理，即对知识创建、分类、存储、分享、利用以及更新过程的管理，而每一种
41、过程都需要特定的IT工具提供支持。从这个角度看，知识管理的技术方案很大程度上就是要确定知识过程和IT工具的匹配。如图8所示，知识过程和IT工具的匹配是以“方法”为连接点的，如知识创建过程的方法包括知识调查、知识确认、知识搜集、知识表示以及更高层次的知识挖掘，而Intranet、知识表示工具、知识挖掘系统等IT工具为这些方法提供了支持。同样，对于其他几个知识过程也是如此。图8 知识过程和IT工具的匹配(AMT-企业资源管理研究中心)当然，在具体的企业知识管理实践中，对知识过程的要求并不完全一致，如那些初始导入知识管理的企业，对知识创建过程，可能只需要简单的知识收集和整理功能，而对知识表示和挖掘尚
42、没有需求，同样可能只强调知识的分享，而未涉及到知识的集成应用。所有这些都需要根据具体情况具体分析，上图只是提供了一种IT工具选择的参考思路，知识管理平台的最终选择和建置还取决于两个方面：一是具体的企业知识管理需求，二是相关知识管理平台的能力。要以需求为基础，以平台能力为依据，并以上述匹配方法为参考，最终实现企业知识管理需求和知识管理平台的成功“握手”。个人知识管理实务指引经营个人“无形资产”，提升个人价值和个人竞争力石器时代StoneAge铁器时代IronAge农业时代AgriculturalAge工业时代IndustrialAge技术时代TechnologyAge知识时代KnowledgeA
43、ge现代社会不平衡的混合发展附图1随着石器时代、铁器时代的远去，农业时代、工业时代和技术时代交融的现代社会已经展开向“知识时代”进发的步伐，尽管不同领域的社会部门向“知识时代”迈进的进程不尽相同，但知识管理对职业经理人已经不再是陌生的字眼。越来越多的企业开始关注机构的专业知识资源管理，有的企业已经采用专业的软件系统进行机构知识管理，其中部分企业在启动机构知识管理的过程中也按国际通行的做法聘请专业的知识管理咨询顾问机构协助规划系统功能和知识库结构、规划知识管理部门的运作模式和制度、提供知识管理相关的培训活动等。有关知识管理的理论和专业文章一再强调着机构知识管理对一个机构（尤其是商业机构）在“知识
44、时代”的发展至关重要，在企业经营管理的方方面面均能发挥日益关键的作用（这些内容我们在有关机构知识管理的专题文章中会专门论述）。但是，对职业经理人和专业人士个人而言：l 个人知识管理在其职业生涯和事业发展中到底能起到什么实际作用？l 是否应该从现在开始（甚至从大学时代就开始）规划和开展个人的专业知识管理？l 在实施个人知识管理的过程中一般会遇到哪些难题？l 哪些方法和资源可以辅助解决或缓解个人知识管理实施中的难题？下面让我们一起来探讨一下这些现实的问题。在“信息爆炸”已经发生而“知识爆炸”即将到来的现今社会，个人要确保跟上时代节拍而免于被无情淘汰必须“持续地学习”，以掌握所需的专业知识资源。然而
45、，随着个人已经掌握的以及需要进一步掌握的知识资源的数量不断增多而类型日趋复杂，职业经理人和专业人士必须有效地管理这笔高价值的个人“无形资产”才能在职业生涯规划和职场竞争这两个方面最终达到预期的目标。知识管理对个人的现实意义在于建立专业知识和实践能力不断提高的基石，从而为个人能力和事业的可持续发展打下坚实的基础。个人知识管理的主要作用如下：l 有计划地建立个人专业知识体系；l 有针对性地吸收和补充所需的专业知识资源；l 持续性地学习、更新、提高个人专业知识和工作技能以提升个人价值和竞争力；l 有效率地提取所需的专业知识资源用于实际工作以获得良好的工作绩效；l 更好地展示个人的学习能力和工作能力；
46、l 在所在的机构中成为知识交流的重要元素并获得更好的事业发展机遇。个人知识管理的实施方法因应学习和工作的实际需要，职业经理人和专业人士一般均会“自发地”整理相关的专业知识资源（包括具体资料和知识渠道等）以便使用，也就是进行了“原始的”个人知识管理。而随着所需管理的知识资源内容增多和类型复杂，有计划的、系统化的个人知识管理将为职业经理人和专业人士的个人成长和事业发展提供最有力和最直接的支持。个人知识管理步骤要点难度1. 分析个人对专业知识资源的需求l 个人所需知识资源的专业分类l 每个知识类别下的知识要素类型2. 选择个人知识管理系统（软件）l 个人建立知识文件夹以收藏资料l 使用机构知识管理系
47、统的个性化平台l 使用个人知识管理平台（如DAO）3. 建立个人知识管理的准则l 知识命名及编码、分类归档l 更新及删除、共享交流4. 建立个人专业知识体系l 系统化地管理专业知识内容l 系统化地管理专业知识渠道5. 维护及提高个人专业知识体系l 不断完善个人的专业知识资源l 不断完善个人知识管理的准则6. 在实际工作中应用专业知识资源l 按知识分类体系的路径检索l 设定搜索范围和关键字进行专题搜索7. 与机构知识管理互动l 为机构知识管理贡献知识资源以创造价值l 从机构知识资源中吸收有价值的内容和渠道一、分析个人对专业知识资源的需求作为个人知识管理的起点，职业经理人和专业人士需要对个人在工作和学习中所需要掌握和应用的专业知识资源进行具体的分析，以确定相关知识的专业分类和每个知识
