培训职业生涯工具书.doc

《培训职业生涯工具书.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训职业生涯工具书.doc（78页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、目 录职业生涯规划方案 1企业内部培训需求调查12培训课程需求调查表15培训流程18培训目标18流程图19培训流程23培训需求调查24培训协议27培训反馈表282003年度培训计 32XX公司人事管理规章制度 39外派培训管理办法41外派培训需求调查问卷46培训讲师（主持人）和其他工作人员评估问卷48培训课程及教材评估问卷49培训综合评估问卷53培训组织情况评估问卷54培训形式及结构评估问卷55培训环境及设施评估问卷56培训学员自我评估问卷57培训者对培训学员评估问卷58培训需求调查统计结果59事后培训对象访问工具60事后培训对象相关人员访问工具61事前培训对象访问工具62事前培训对象相关人员

2、访问工具63企业员工职业生活质量调查问卷70XX公司内部讲师管理条例70职业生涯规划方案一、目的1、增强公司可持续发展能力。公司经营的最终目的是持续发展与盈利，这需要组织结构保持高效运转，人员在组织中的配置保持充沛、人员技能达到甚至领先于组织与岗位要求。2、激励与保留核心人才。发现并追踪具有高潜质的员工，建设干部团队，加速后备人才成长、发展，同时赢得高潜质员工对公司的忠诚度，使其能够更有效地在现岗位上工作。二、基本原则1、突出重点、强调关键岗位与核心人才。2、公开、平等、竞争、择优、动态更新3、培养与选拔并重，专人指导培养与全程跟踪三、工作目标近期目标：理顺、完善关键岗位人才选拔、任用标准，界

3、定储备人才、继任者名单，初步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。远期目标：逐步建立现代金融服务集团的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标；为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。四、思路流程继任者管理小组确立继任者制定发展计划指导人个人发展企望个人生涯发展规划育成实施评估继任上岗确立关键岗位能力需求模型五、实施步骤1、选定关键岗位关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的选择要兼顾行政级别、对公司影响力、市场供应稀缺性。建议总分公司的关键入选岗位不超过岗位总数的15%。6月30日

4、前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终入选岗位清单。*关键岗位标准（草拟）：（1）集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设；（2）依据价值贡献小，排在前60%的A类岗位和排在前20%的B类岗位；（3）岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。*关键岗位清单（草拟）：（1）A类管理职位：总公司关键部门总经理（精算、信息、投资、营销、团体、代理、健康队、两核、客服、培训、企划、人事、财务）；A类分公司总经理、A类分公司营销分管总、A类分公司团代分管总；B类分公司总经理、B类分公司营销分管总、B类分公司团代分管总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、C类分

5、公司团代分管总。（2）A类专业职位：高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师（信息）、高级人事专员、高级会计师、高级市场专员（营销、团队、银代）、高级投资专员（资本运营、证券投资）。（3）B类核心职位：产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经营计划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处经理、薪酬主利处经理、客户服务处经理；分公司营销业务总经理、分公司团体业务经理、分公司银行业务部经理、分公司培训部经理；A类中心支公司总经理；B类中心支公司总经理。2、建立素质模型素质模型是对岗位任职要求的综合描述。人力资源部组成的继任者管理小组针对入选关键岗位

6、的在职者及其上级进行个体访谈，界定素质模型。每个岗位的素质模型包括四类内容：A：知识结构B：业务技能C：价值观D能力素质。其中第四类“能力素质”需要有清晰统一的界定，为此我们将设计“能力素质描述库”（示例见下），其中的能力素质包括比如：人际关系技能、解决问题的能力、协作能力、信息管理能力、学习能力等。任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。第一级第二级第三级第四级*要给予充分的指导，提出的需求和要求明确，具体。*提出要求时提供清晰的目标和参数。*能检查员工是否知道对他们的期望。*可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作

7、细节。*在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。*设立可测量的员工绩效优良标准。*根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。*进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。*抓住对质量负责的员工。*告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。*采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。*在适当时候，有效运用纪律/惩处。每个关键岗位都要从“能力素质描述库”中选择最多4-6项该岗位最看中的素质来，作为未来考察继任者与制定继任者培训计划的依据。在7月30日前完成关键岗位素质模型的建立。3、选择绩优人员*基本条件：1、认同公

8、司文化，德才兼备，有较大发展潜力；2、第一学历为正规院校学士学位；或最高学历为正规院校硕士以上学位；3、具备相应的专业知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，具备相应管理或专业能力资格者优先；4、A类主要负责人继任者年龄在40周岁以下：A类一般负责人继任者年龄在38周岁以下；B类继任者年龄在35周岁以下；5、与拟继任岗位的职业发展等级差距在六级以内。*关键选拔条件：1、连续两年考评成绩B以上或上年为A。2、承担过重点工作，业绩突出。3、有专业特长或管理能力特长。4、受过分公司级以上表彰奖励。5、适应性良好，开发成本合理。*名单确定程序：1、员工自荐、单位推荐；2、人力部资格审核；3、征求岗位现

9、职人员意见；4、征求岗位现职上级领导意见；5、上报公司领导决策。本步骤在8月30日前完成。*推荐办法：通过员工自荐或部门推荐，填报继任计划申请表，初步收集人选情况。最终确立的继任者人员名单，不超过所在总公司或分公司人员总数的10%。4、建立继任者计划为最终人选的继任者人员，逐一确立其职业发展轨迹。比如：为入选的继任者设立在未来20个月内的职位发展目标，其中中期目标1-2个（可以不是关键岗位），远期目标1-2个（需要是关键岗位，如：高级精算师、高级核保师）。继任者计划将包括以下项目：1、职业发展方向（轨迹），可以有1-2条；2、目标及实现时间；3、对目标的关键岗位的分析，目标岗位现任在职者角色分

10、的；4、成功达成目标的标准；5、继任者自身条件及潜力测评结果及建议；6、差距分析；7、缩小差距的方法及人才育成计划（见下）。该继任者计划需在9月30日前完成。5、建立指导人计划、人才育成计划为每位继任者人选确立一名资深指导人，两人写出指导人责任、工作计划书。指导与帮助员工个人生涯发展规划达成、企业文化认同、工作作风、经营和技能等诸方面提高。在“继任者管理小组”的参与下，现任岗位上级的参与下、指导人与继任候选人共同设计育成计划。计划中包括人才岗位轮换（横向轮岗与纵向轮岗）、在岗培训、外派培训等，以及计划回顾周期检查办法等。该计划需要在10月15日前上报人力部。6、评价继任候选人按照继任者计划，当

11、继任时间点来到时，由“继任者管理小组”、关键岗位上级等，评价继任候选人能否胜任关键岗位，评价的依据是：*关键岗位素质能力模型*育成计划达成情况*绩效考核成绩7、计划实施与监控“继任者管理小组”派专人全面、长期跟踪维护“继任者计划”与“育成计划”，根据公司的岗位、人员配置变化，随时更新调整其内容。六、管理机制成立继任者和宣小组，作为继任者计划的日常管理机构，定期向公司领导提交计划运行监测报告。继任者管理小组，由人力资源部总经理任组长，管理人员一处经理、管理人员二处经理任副组长，结合机构分片管理、分部门管理，明确日常联系人，跟踪了解继任者动态情况，并提供必要的指导与服务。附件：1、继任者计划实施进

12、度表2、继任计划申请表（自存、推荐）3、继任者梯队名单汇总表4、继任者育成计划跟踪评价表继任计划自荐表第一部分 个人信息1、基本情况姓名：性别：年龄：政治面貌：所在单位和部门：现任职务：2、教育培训第一学历大学：学位：学习方式：最高学历大学：学位：学习方式：所获专业技能证书3、工作简历时间工作单位部门/岗位职务第二部分 自荐原由1、 专长技术或管理能力特长2、 主要工作业绩3、 岗位适应性与发展潜力第三部分 职业发展规划一年期目标岗位两年期目标岗位三年期目标岗位第四部分 自我开发计划1、为了尽快达到您的职业发展目标，您认为自己需要在哪些方面加以改进提高？2、您希望进行哪些轮岗轮训以积累相关经验

13、？3、您希望接受哪些专项培训？第五部分 继任者管理小组意见继任者育成计划跟踪评价表第一部分 分析与评价继任人基本情况姓 名出生年月人员代码第一学历最高学历入司时间现在岗位现在职级拟继任岗位计划期限 年 月 日 年 月 日计划指导人主要工作职责司内主要工作经理与工作业绩 （逐条列出，并做事实 举证）长处与不足分析（对照任职资格）项目优 势劣 势专业技能管理技能非技能因素综合评价 计划指导人： 年 月 日第二部分 计划与实施制定提升目标1、2、3、4、5、6、例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在

14、本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/，达到目的”或类似的句式。）发展与培养计划计划项目（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）达成方式、方案及标准（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）进度安排（在本计划期限内合理安排时间，保证计划按时完成）计划确认被培训人签字： 年 月 日计划指导人签字： 年 月 日 部门负责人签

15、字： 年 月 日人力资源部签字： 年 月 日分管总裁签字： 年 月 日计划进展检查（建议以三个月为期限划分阶段）阶段起止时间已完成工作及成果评价指导人评价年 月 日_ _ _年 月 日年 月 日_ _ _年 月 日年 月 日_ _ _年 月 日年 月 日_ _ _年 月 日第三部分 评价与总结受训总结计划指导人评价计划达成及过程评价：人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）部门负责人意见继任者管理小组意见分管总裁意见董事长意见继任者计划实施进度表工作项目主要工作任务时间进度安排1、选定关键岗位进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单6月30日前2、建立素质模型针对关键岗

16、位任职要求，做出素质要求综合描述7月30日前3、选择绩优人员组织自荐、推荐8月30日前人力部资格审核征求岗位现职人员意见征求岗位现职上级意见上报公司领导决策完成继任者名单汇总表4、建立继任者计划为最终入选继任计划人员，逐一设计职业发展轨迹9月30日前5、建立指导人计划、人才育成计划为继任者确定指导人10月15日前为继任者设计育成计划6、评价继任侯选人对后备干部进行综合评估以半年为周期7、计划实施与监控成立继任者管理小组，明确职责和工作方式日常跟踪评价，以两个月为周期提交报告定期提交继任者计划运行监测报告注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确

17、掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。企业内部培训需求调查为配合公司发展需要和为员工长远发展的考虑，计划于近期对部分员工提供参加培训的机会，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷，这对您自己将是非常具有意义的。谨此感谢您的配合。第一部分：基本情况1、年龄：2、性别：3、您在目前公司的就职职位：4、您在目前公司的就职时间：第二部分：需求调查请在与您观点相符的项目括号内打“”。调查项目：工作自查优良中低差1您能够完满完成自己的本职工作吗？2您是否为使工作成效更加出色而竭尽全力？3您是否对公司整体目标非常了解，并清楚自己管理部门在实现公司整体目标中的任务？4您是否对公司的整体发展战略有深刻的

18、认识，并清楚自己所管理部门在实现公司发展战略中应做的具体贡献？5您是否能够及时制订本部门的工作计划并在实施过程中实行控制？6您是否能够经常采取措施来改善自己和部门的工作效率和成绩？7您是否能够授予部下与其工作职责相适应的权力？8您是否能够与部下开诚布公，给予每个人发表意见的机会？9您是否能够给部下很好的工作指导和激励？10您是否在致力于本部门工作系统的改良、组织再造、制度的创新？11您是否能够对本部门的所有工作进行跟进并不断发现和解决问题？12您是否做好了与上级和其他部门之间的协调与沟通？调查项目：知识自查优良中低差1您是否在工作中经常忘记工作程序？2您是否对公司新变化的一些制度或政策完全掌握

19、？3您是否对企业新开发的产品有着全面的了解？4您是否缺乏对其他部门工作情况的了解？5您是否会感觉到以现有的与工作相关的专业知识不足以出色的完成工作？6您是否对网络、电子商务等新技术知识有更多的了解？7您是否在管理知识或营销理论知识方面需要了解更多？8您是否需要国际贸易（举例）等对工作有所帮助的知识？9您是否经常感觉到自己的观念和知识已经陈旧？调查项目：技能自查优良中低差1您是否需要并具有很好的会议组织技能？2您是否需要并具有很好当众讲话的技能？3您是否需要并具有很好人际交往的技能？4您是否需要并具有很好的商务谈判技能？5您是否需要并具有很好的时间管理技能？6您是否需要并具有很好的工作管理技能？

20、7您是否需要并具有很好的观察技能？8您是否需要并具有很好的倾听机制？9您是否需要并具有很好分析判断能力？10您是否需要并具有很好的决策能力？11您是否需要并具有很好的自我管理能力？12您是否需要并具有快速的反应能力？13您是否需要并具有很好创新能力？14您是否需要并具有团队领导技能？15您是否需要并具有提出有效问题的能力？16您是否需要并具有极力员工的技能？17您是否需要并具有影响他人的技能？18您是否需要并具有信息发现和分析的技能？19您是否需要并具有通过他人表情和动作、语言等表现来感知他人心理的技能？20您是否需要并具有培育指导下属的技能？调查项目：技能自查优良中低差1您是否对完成本职工作

21、充满自信？2您是否每天都充满热情的努力工作？3您是否能够正确棉队来自领导和员工的建议？4您是否以积极的方式来解决对组织的不满？5看到别人晋升您是否心中感到不安？6您是否愿意并积极与他人合作？7您是否觉得自己每天是在为上司或老板做事？8您是否认为自己做现在的职位是牛刀杀鸡？9您是否能够主动不断改进自己和部门的工作？10您是否能够严格控制在工作中出现的浪费？11您是否能够在工作与朋友交情之间把握原则？12您是否能够常常在工作中感到快乐？培训课程需求调查表说 明：为促进各位同事更好地开展本职工作以及职业发展的需要，公司人力资源部现开展培训需求调查活动，并将根据调查结果在下半年有针对性地安排企业内部培

22、训或外派培训。期待着您的积极参与和大力支持。一、个人情况：姓 名性 别年 龄学历及专业职位任现职年限工作年限职业发展目标1年后5年后10年后二、接受培训的经历参加过的培训包括： 三、我的直接下属有 位？直接上司是： 我的工作职责是：（请简要描述） 四、在工作中，我遇到的问题主要包括（请在该选项前打） 制定工作计划 有效沟通 团队协作 人员管理 专业知识 人际关系 上司的支持 销售指标方面 工作目标 时间管理 表达技巧 部门间配合 顾客关系 表达技巧 创面 其它 五、你期望参加哪些培训课程，以帮助你更好地开展工作。请标出紧迫程度，从1到5，1为不紧迫，5为非常紧迫。第一类：职业素质训练类 有效沟

23、通技巧 时间管理 表达技巧 商务礼仪 谈判技巧 压力管理 问题解决技巧 会议管理 成本与预算 决策制定 教练指导 电话接听技巧 其它 第二类：管理技能开发课程 有效沟通技巧 主管实务 领导艺术 企业文化 战略管理 目标管理 项目管理 创新思维 团队建设 变革管理 人力资源管理 绩效管理 培训培训师 培训管理 市场营销 市场营销方案制定 经销商管理 供应链管理 现代企业管理（综合） 非财务人员和宣 现场管理其它 第三类：销售类课程 电话销售技巧 专业销售技巧 销售队伍管理 重点客户销售技巧 柜台销售技巧 顾问式销售技巧 客户中心销售技巧 销售人员专业形象技巧 区域销售管理 客户满意服务技巧 市场

24、营销 市场战略六、通过培训，您解雇达到什么们的目的？ 七、您希望您所参加的培训采取什么样的形式？以及您希望参加多长时间的课程？ 八、您对公司未来的个人见解，如长、中、短期应达到的目标等。 培 训 流 程目标：1、通过系统化、规范化的培训机制起到加强公司的凝聚力，提高员工的职业素质及专业技能。2、培训工作的完善能够有效促进公司企业文化的建设，为公司的快速成长和高效运作提供保证。流程图：各部门申请内容项目明确的培训需求人事部对员工的培训需求进行问卷或访谈调查通过绩效考核得出的关于不同员工的不同层面的培训需求结合公司组织业务需求、员工个人职业发展规划，培训费用等统筹安排，对培训需求进行分析和审批制订

25、具体培训的类型和计划并执行培训计划开发并培养公司内部讲师内部讲师做专业培训各部门交叉培训外聘讲师来公司授课公司委派员工出外进修对培训结果进行跟进（效果调查、核算成本等）签订培训协议，明确服务期限培训反馈调查将培训成绩提供给各部门完成培训总结培训资料存档备案培训流程为了满足公司业务拓展和员工职业发展的需要，我们特指定以下培训政策，以建立一个规范、一致的培训流程。在这个培训流程中，各部门负责人和人力资源部将各司其职并通过合作，该项目包括各种内部和外部的培训。一、培训需求调查1.1通过绩效考核得出的关于不同员工的不同层面的培训需求1、技能评估表（经理级、员工级）中“需要发展的领域”一栏填写的内容2、

26、技能评估表目前水平低于目标水平的专业和程序技能项目3、个人发展计划表中待发展的技能或访谈调查1.2人事部对员工的培训需求进行问卷或访谈调查1、问卷调查对样本进行调查或民意测验，从而了解培训需求。此法可在一段时间内调查到较多的人，相对成本也较低。得到的信息、资料容易汇报总结，但设计调查模型需较高专业水准；2、访谈（与关键人物面谈）此法可同时获得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观点与看法，且建立和加强了参与者之间的信息沟通。但被访谈人存在偏见的情况在工作中值得注意。1.3各部门申请内容项目明确的培训需求运用培训需求调查表（附后），对员工的培训需求进行调查。1.4研究人力资源档案主要包括对个

27、人资料的调查及绩效评估资料的调查，个人资料调查重点注意教育背景和接受培训情况。在绩效评估资料中，注意职务说明书的要求，年度目标达成与实际工作的差距，并分析产生差距的原因，考虑是否可通过培训解决。1.5其他1、过往培训反馈与改善意见：分析过往培训反馈资料，找出需要改善的地方；2、员工满意度调查：测定组织管理、工作衔接等问题是否可通过培训解决3、人力测评报告：包括招聘测评掌握员工心理趋向、能力水平为培训设计提供参考；4、上年度培训计划的延续部分；5、有关会议：尤其是高层重要会议所做的决议，会成为培训的指导。二、判断培训能有效适用的范围需求分析之一就是寻找绩效落差，也就是分析员工个人的绩效与岗位要求

28、之间，与公司要求之间有多大的差距。并非所有的落差都可以通过培训加以消除，应分析清楚什么是运营上、机制上、结构上的问题，或者是岗位（职务）说明书中要求的不尽合理。I：知道怎样有效工作且实际工作有效。假设事实表明员工知道如何有效工作并付诸行动，这属于绩优且能力较高的情况，因此应该任其行事，不要随便干预，或对他们进行必要的培训。工作效率高有限地指导 （有限地干预需极谨慎）不需要培训（不要干预）强工作能力弱知道怎样做也许是其他问题（需进一步调查分析） 有必要培训 （全力以赴地进行） 低：不知怎样有效工作但是实际工作有效。这种情况是非常少见的，但是员工凭直觉做好工作就会有这种情况。要此种情况下，通常先不干预为好，以避免引起不利与工作开展的局面。在条件具备时，可以给予一定时间的培训，使他们直觉或经验上升到理论高度，且变成自觉行为。：不知怎样工作，但实际工作无效。最需要培训，以达到完成工作的各项标准。IV：知道怎样工作，但实际工作无效