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1、华为公司战略规划,李安琪张雷孙倩张清华,华为公司战略规划,一、华为公司简介,二、企业分析,三、分析公司战略,四、华为今后应该制定什么战略及原因,华为公司简介,华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，1996年以12.7亿元人民币的销售额首次进入电子行业百强，名列第26位，其后连续四年以接近100的年增长率超常规快速发展，成为民族通信企业的龙头。,华为公司目前员工达22000余人，其中85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。国内研究所：华为技术（总部） 北京研究所 上海研究所西安研究所 杭州研
2、究所 成都研究所 南京研究所国外研究所：美国达拉斯研究所 瑞典研究所 印度研究所 俄罗斯研究所 ,技术研究及开发人员 46% 市场营销和服务人员 33% 管理及其它人员 9% 生产人员 12%,华为公司简介,华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。,华为公司简介,华为公司已经在40多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。,华为公司简介,愿景 -丰富人们的沟通和生活。使命 - 聚焦客户关注
3、的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,华为公司简介,政治（Political）,技术环境（Technological）,社会文化环境（Social & cultural）,经济环境（Economic）,企业,PEST分析图,企业分析 企业外部环境分析宏观环境分析,政治法律环境,产业政策 电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照 电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱政府采购规模和数量 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少进出口限制 加入WTO后进出口的限制将越来越少企业和政府之间的关系 非常重要财政与货币政策 积极的财政政策与稳健的货币政
4、策税法的变更 部分税收优惠有有可能逐步取消专利法 比较稳定，无明显影响特殊的地方法规 正在逐步统一 他国的政治条件 无特殊风险,经济环境包括加入WTO后的影响,国民生产总值变化趋势 持续稳定的以较高速度增长经济转型 社会整体经济转型还未结束进出口因素 全球IT产业萧条，中国被视为避风港， 进口产品威胁增加； 出口难度相应有所降低劳动力及资本输出 门槛降低，流动性增强价格变动 产品价格不断走地，产品生命周期变短通货膨胀率 全社会呈通货紧缩态势贷款的难易程度 银行借贷比较严重可支配收入水平 持续稳定的以较高速度增长地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高,社会文化环境,人口的变
5、化 在相当长一段时间内人口还会持续增长对售后服务的要求 要求越来越高生活方式 趋向于个性化、休闲化消费信息产品的价值观 趋向于成熟，消费群体持续扩大收入差距 目前相当明显，并且会持续一段时间特殊利益集团 有影响，但不构成主要影响,技术环境,技术影响程度 非常大，是决定性因素之一技术发展速度 非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度 较低技术投资风险 巨大自主研发技术成本及收益 成本非常高，但如果成功受益也将很大 外购技术成本及风险 成本较高，有被卡脖子地风险外界对各公司技术水平的主观排序 很重要，公司实力的象征,企业外部环境分析微观分析,行业内的竞争者现有竞争对手之间的竞争,潜在进入者,替代
6、产品,买方,供应商,买方讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,卖方讨价还价能力,通讯行业性质,经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机会与风险并存 需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提高会影响总趋势资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机会并存,通信设备的生产投入所需资本投入较大，但高回报，也是电信设备制造业的鲜明特征。然而，随着全球电信业务资费的不断下降，电信业已经不再是神秘而高贵的高科技。因此谁不想被淘汰，就必须技术上创新。,潜在进入者与新进入者的威胁,通讯产业对技术要求高，资金需求大，分销渠道专业化程度高，政府相关政策多等特点，加上现有竞争者的
7、反应往往相当强烈，故潜在进入者多为原有企业的相关多元化发展行为，较少有全新的竞争者加入，此类威胁不大。例如：国内通信企业进入GSM，北京港湾,竞争对手分析,国内市场主要竞争对手: 主要有联想、海尔、中兴、海信、思科、方正等。,国际级竞争对手主要有：,爱立信、阿朗（阿尔卡特和朗讯）、诺基亚西门子网络公司、摩托罗拉、中兴通讯。,买方,2012年各电信运营企业业务收入,2012年各电信运营企业固定资产投资,消费者在购买这类产品时，对于厂商的选择度较小，甚至处于被动地位，所以议价能力很小或者甚至没有。,供应商,非关键部件供应商供应商数量众多，还价能力弱，机架、电缆、安装辅料等。关键技术、部件供应商 只
8、有独家供应：此类需求 很少，但供应商有较强还价能力。专利技术、核心芯片等 有多家供应商： 供应商有一定的讨价还价能力。 不能自行生产的标准化芯片等关键部件独家供应商的讨价还价能力较强,替代品或服务的威胁,就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。其主要产品有Quidway系列路由器、Quidway 交换机、Quidway Eudemon 系列安全网关、以及无线上网卡系列。 虽然无线上网卡和网关都能替代路由器，但由于华为生产通信设备产品的多样性，因此对其所产生的影响较小。,确定内部战略要素,企业基础活动,人力资源管理,技术开发,物资采购,内务后勤,生产,外务后勤,市场营销,售后服务,盈利,确定内
9、部战略要素,通过对华为公司内部价值链的分析，我们发现作为一家高科技企业，她的技术和营销是其价值增值的主要来源，其次，生产和管理也起到明显的作用，相对而言其他过程不占主要地位，因此主要从这四个方面分析华为公司内部要素。 需要说明的是因为行业特殊性，此处营销涵盖售后服务在内，而管理则包括人力资源。,技术,公司重视研发，研发队伍人数多（超过10000人），比重大（达46）；每年投入销售额的10以上作为研发经费；技术开发与合作全球化，在美国、印度、瑞典、俄罗斯等国家建立研发机构；自主知识产权技术数量在增加，但核心技术不多；研发费用大，需要充足的资金保证；技术商用化程度低。,营销,公司重视营销，营销和服
10、务人员比重达33；国内营销网络健全（33个办事处，35个用户服务中心）；国际营销网络初见规模（已在40余个国家建立分支机构）；与国内客户关系良好；营销人海战术明显，营销成本较高。,生产,现代化生产基地，产能有保障；按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高；生产人员比重低，仅占12；生产工艺现代化程度高；,管理,管理人员比重低，仅占9 ；对于多产品系列采用事业部管理模式；生产管理先进，国内率先采用MRPII生产人员比重低，仅占12；财务风险控制一般，2001年以60多亿人民币出售旗下安圣电气但资产负债率仍达53；人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动率大
11、。,分析公司战略,1、狼性文化战略： 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。,分析公司战略,2 、人才牵引战略： 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国
12、引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形 成自己的人才管理关系。,三、分析公司战略,3 、国际化战略： 对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个， 十几年间，华为海外销售额增长了 300 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。,三、分析公司战略,4 、中西合璧战略： 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软
13、件”的国际化。,分析公司战略,5 、技术优势战略： 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。,华为今后应该制定什么战略及原因,1走上市之路私人公司成华为国际化发展瓶颈 虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，
14、明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化,四、华为今后应该制定什么战略及原因,2华为从高度的中央集权走向分权制衡2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。” 这透露出了华为的一个重大动向改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。,华为今后应该制定什么战略及原因,3继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年 需要资本的积累 和先进的技术,华为今后应该制定什么战略及原因,4进一步拓展发达国家市场 虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。,谢谢！,
