某机械集团管控模式框架.docx

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1、*机械集团管控模式设计的原则和框架前言建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“112”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。对于一个企业组织的管控模式和组织结构设计，其核心任务是规划和设计各种权力、责任和利益在集团各个组织层级的分布与匹配关系，最终在整个集团组织中实现职能明晰、各施其责、权责对等、责权利匹配的目标。同时，集团管控模式的设计，还要达成集团内部各项经营管理信息流畅，经营过程及结果透明可测，以实现对子公司经营管理者的能力素质甄别并及时激励的管控目标。一个集团

2、管控模式的设计，需要考虑企业的战略背景和业务组合，需要分析影响管控模式选择的多种因素，需要设计集团总部和子公司的职能，还需要设计对关键控制点的控制机制。第一部分：*机械集团管控模式设计的战略背景一、集团中长期发展应该固守的战略原则企业要实现快速、健康和持续的发展，确定一个正确的核心业务、围绕核心业务构建支持企业持续发展的相应业务组合，十分重要。*机械集团在“十一五”规划中已经明确：*公司应该立足液压机械为主导的装备制造业，以液压及其控制技术为基础，以液压机系列产品的制造和经营业务为核心，围绕核心业务构建相互协同和关联的业务组合，确保企业的战略性资源和能力发挥出最大的杠杆作用。*集团持续发展的关

3、键在于集团必须固守相应的战略原则不动摇。战略原则主要包括两个方面：一是发展战略原则，二是竞争战略原则，具体的战略原则表述如下：1、*集团的发展战略原则聚焦业务，集中资源，坚持将液压机械制造与销售业务作为公司的核心业务，在中短期内坚持走专业化发展的道路，通过“做专来做强，做强来做大”，这是*必须坚持的发展战略逻辑和路径。2、*集团的竞争战略原则针对各项业务，尤其是核心业务液压机械制造业务，公司必须持续努力以实现在“科技开发领先、质量保证领先、以及成本控制领先”等三个方面表现出竞争优势。科技进步、质量改进和成本控制是*集团必须持续和同时关注的三个竞争优势来源。二、集团中长期业务组合规划及其治理形式

4、根据集团中长期发展应该固守的战略原则，*机械集团各项业务之间未来的主要关系和相应的治理形式主要包括：1、液压机械制造业务各类液压机械的制造和销售是集团的核心业务和主营业务，是集团专业化和竞争力的体现，是集团销售收入和利润的主要来源，既是集团立足之本，也是集团持续发展的唯一基础。在未来的集团组织构成形式的演化中，*集团首先应该由母子公司式的集团转变为控股式集团，控股式集团旗下的液压机械制造业务转变为全资子公司。2、铸造业务铸造业务是核心业务液压机械的后向一体化业务，它的首要任务是支持和促进核心业务的成长和发展。在此基础上，可以承接对外铸造业务，实现规模效应。由于铸造业务是支持和促进核心业务发展的

5、高度关联业务，集团应该以全资子公司形式进行管控，以确保核心业务的健康、稳定发展。3、数控设备制造业务数控设备制造业务是核心业务液压机械提升竞争力的保障。以精密、数控、高速和大型等液压机械研发为主要业务的科技型公司的成立，是支持和促进核心业务进行技术和经济升级的关键。科技型公司的研发成果，可以有效地提高*传统液压机产品的技术含量和科技附加值，提高液压机产品的市场竞争能力和盈利能力，强化核心业务对企业发展的带动作用。由于从事产品和技术研发的科技型公司对技术和关键人力资源的依赖性较高，*集团应该考虑与相关高校、科研院所和企业进行合资，组建相应的参股和控股子公司，以整合更多、更好的技术和人力资源。4、

6、模具制造业务模具制造业务是核心业务液压机械的前向一体化业务，模具制造是与液压机产品高度相关的一项业务，将液压机制造销售与配套模具的制造销售相结合，为用户提供更为系统全面的解决方案，既符合液压机用户市场的需求特点，也符合液压机行业未来的演化趋势。由于模具业务专业性很强，对技术和关键人力资源的依赖性较高，所以如果集团开展该项业务，应该考虑寻找具备关键资源的企业，以参股或控股形式成立子公司，这样可以缩短对该业务的摸索时间，降低开展该业务的风险。5、零部件制造业务目前该业务主要从事汽车发动机连杆的制造，该业务的来源具有一定的历史原因，是在液压机为核心的业务组合之外存在的一项多元化业务，与核心业务的相关

7、性较低，资源共享性较差，是应该控制性发展的业务。由于零部件加工制造业务较大程度受制于下游企业，所以未来应该考虑引入战略投资者，尤其应该重点考虑引入下游企业作为战略性投资者，将该业务转变为参股子公司，或者出售该业务；6、带锯制造业务带锯制造业务虽然与核心业务同属于机械行业，在市场和用户方面具有一定的相关性，但两项业务所依赖的核心技术却存在较大差异，尤其是技术的共享性差，所以应该保持现有的参股子公司的管控形式。7、设备再制造业务与机器设备相关的售后服务业务，不仅对核心业务的支撑作用不容忽视，而且该业务具有较大的发展空间。就中短期来看，*应该将售后服务业务定位成为液压机制造和销售业务提供支持的一项重

8、要职能活动，不求盈利，只求微利或不亏。但就长期来看，除维修、维护等传统业务外，技术咨询、设备改造、再制造等业务具有良好的发展空间。集团以参股形式组建的海占力公司，未来应该将其业务重点定位在技术咨询、设备改造、再制造等业务领域，而安装、调试、三包期内的维修、维护等活动，中短期内应该考虑以售后服务部为主体，以保证售后服务对核心业务的支撑。 将以上分析汇总，可以将*机械集团未来各项业务之间的主要关系和相应的治理形式总结如下表：业务组合与核心业务的关系目前的治理形式未来的治理形式液压机械制造核心业务内部业务全资子公司铸造业务相关度高全资子公司全资子公司数控设备制造相关度高参股子公司参股或控股子公司模具

9、制造相关度较高控股子公司参股或控股子公司零部件制造高度不相关内部业务参股子公司（或出售）带锯制造核心技术不相关参股子公司参股子公司设备再制造相关参股子公司参股子公司集团对全资子公司、控股子公司和参股子公司实施管控时，由于股权结构和治理形式的差异，管控实施的方式和力度会存在差异。原则上讲集团对下属子公司的管控，都必须通过子公司的董事会来发挥影响力，另外子公司的章程约定，以及经理团队的选择，也将影响集团对子公司的管控。但是，真正影响子公司控制力的，是投资各方所拥有的独特资源（包括有形和无形资源）的价值和稀缺程度，谁拥有的资源更独特、更有价值、更稀缺，谁对该业务的话语权和影响力就大。技术、专利或者市

10、场网络，而非仅仅是资金，都在决定投资各方的话语权和控制权。*集团战略的核心是不断获得和积累这些独特而稀缺的资源，以提高集团的竞争力和控制力。第二部分：分析影响管控模式选择的多种因素一、集分权问题是集团管控模式设计的核心1、集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求1) 集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标行动一致。2) 在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适应性的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的实际情

11、况，迅速而正确地做出反应。3) 只有将集权和分权结合起来，才能适应社会化大生产和市场经济对企业管理提出的客观要求，才能使企业既保持统一性又具有灵活性。2、集权与分权相结合是保证企业内部权利平衡的要求1) 就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面型管理人才的培养。2) 实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，有损于企业整体效益的提高。

12、3) 只有将集权和分权结合起来，才能企业长远利益与短期利益，以及整体利益与局部利益的平衡问题。二、影响企业集团内部集权与分权程度的主要因素对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，主要依据影响集权与分权程度的客观因素来确定，这些因素主要有以下几个方面。1、产品结构及生产技术特点有的企业产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，实行大量生产，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一管理，企业高层就应集权多些；有的企业从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经

13、营。2、环境条件由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则对较为简单稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。显然，为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，必须加大分权程度才行。而那些环境较为简单稳定的企业，则可以提高集权程度。3、企业战略类型战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。例如，从总体上看，企业根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集

14、权程度。实行收缩型战略，也必须加强企业高层的集权。与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。4、企业规模p企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。因此，若决策权过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。所以，规模大的企业，一般都需要不同程度地扩大分权。5、企业的管理水平p有些企业经过长期发展，形成了一整套适合自己情况的管理方式、制度和方法，各方面和各单位的管理水平都较高，这就为增加分权的内容和程度提供了

15、有利条件；反之，由若干企业合并而成的公司，如果它们的管理水平参差不齐，有的单位管理基础较差，为了保证整个公司步调一致、协同动作，就需要加强集权，待情况好转后，再适当分权。6、企业的信息化水平p控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。在生产自动化和拥有电子计算机管理信息系统的条件下，专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质技术条件。同一行业、同等规模的企业，如不具备这种条件，就只能适当分权。7、干部的素质和能力p企业管理水平的高低最终取决于干部条件。如果企业各级干部素质好，既有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度自然可以加大；假若相反，企业极度缺乏

16、优秀的管理人才，分权就会受到限制。三、不同程度集分权的三种经典集团管控模式根据业务的特性和集团公司对集分权程度的要求不同，集团对下属子公司的管理控制方式可以概括为三种经典的管理模式，即财务控制、战略控制和操作控制。三种管控模式中，集团总部职能所涉及的范围有所不同，具体区别见下表：在财务控制、战略控制和操作控制三种管控模式中，财务控制型管控模式是分权程度最高的模式，战略控制型管控模式次之，操作控制型管控模式是最为集权的管控模式。在实际的集团管控模式设计中，往往难以完全区分以上三种管控模式，而是采用混合型管控模式，比如战略控制加操作控制的混合模式，以及财务控制加战略控制的混合模式等。企业内外部的众

17、多因素和条件都会影响集团管控模式的选择，而且集团管控模式的选用是一个动态调整的过程，当企业内外部的因素和条件发生变化时，集团管控的模式要跟随变化，方能实现总部与下属子公司的协调，实现集团各项业务之间的协同，强化集团的整体竞争能力。然而，静态地分析影响集团内部集权与分权程度的多个因素也是必要的。 参照以上影响企业集团内部集分权程度的主要因素，结合*目前的实际，对*公司管控模式选择的综合分析评价如下图所示：*管控模式选择因素影响的分析评价图根据以上分析评价发现，*集团适合选择的管控模式应该是基于集权和分权相结合的“战略管控”模式，集团或母公司的职权和子公司的职权需要重新进行界定，以明确不同管理层级

18、的责、权、利，以及明确集团或母公司对子公司的关键控制点。四、*机械集团管控机制设计的原则依据集团管控模式设计的相关理论和实践，结合*的战略背景和实际情况，在*机械集团管控模式设计中，有以下原则需要把握：1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控模式的设计必须符合公司法的相关规定；2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合；3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集权和分权的静态和动态平衡；4、明确集团、子公司和车间的角色定位，明晰集团、子公司和车间的职责和职能5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、权、

19、利在集团总部、子公司和车间三级之间的合理分布；6、坚持在年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程和关键控制点；7、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融资、分配等方面的控制；8、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子公司经营班子、财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的控制；9、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能够真实、及时和全面地传递到总部；10、坚持对子公司阶段性经营业绩进行评价和改善指导，及时兑现对子公司管理层的奖惩；第三部分：集团总部和子公司的角色定位与具

20、体职能描述一、集团不同层级的角色定位在选定集权和分权相结合的“战略管控”作为*机械集团的管控模式后，需要对集团总部和子公司的角色进行定位，并具体描述总部和子公司的职能。未来*机械的集团总部应该定位为投资中心，主要对净资产投资回报率负责；集团下属的子公司定位为利润中心，对销售收入和利润负责；子公司下属车间和部门定位为成本中心，对产值和成本费用率负责。三个管理层级的相互关系如下图：集团总部作为战略投资中心的角色，净资产回报率成为集团关注的最重要的指标。为了达成净资产回报率的阶段目标，集团总部主要负责核心业务和业务组合的选择，负责每项业务的发展目标和节奏的制定与控制，负责合理运用财务杠杆，同时还需要

21、对子公司经营过程中的一些关键控制点进行管控。角色的定位决定了集团总部的职能，同时也影响子公司的职能界定。 依据对集团、子公司及其下属车间部门的职能定位，可以对*机械集团未来的组织结构框架规划如下：未来的*机械集团，其集团总部主要负责集团业务的战略规划、投资决策、新产品开发、经营计划、资金筹集与管理、人力资源、审计监察等职能，这些职能的决策，需要一些专业人士的支持，这些专业人士可能来源于企业内部的相关部门，也可能来源于企业外部相关领域的专家。由专业人士组成的专门委员会，是非常设机构，负责协助集团总裁进行专项的决策。 比如可以在集团层面设立战略投资委员会、经营管理委员会、业绩考评委员会，对集团经营

22、的事前、事中和事后的相关事项进行决策。进一步的细分还可以设立质量管理委员会、技术委员会、安全管理委员会等非常设机构，协助集团高层进行专项决策。 集团董事会、总裁、专业委员会、集团管理部门，以及子公司之间的关系示意如下：二、集团总部的具体职能集团总部作为战略投资中心的角色，主要职能是负责战略决策、资源保障、关键人事、目标制定、过程指导、控制督促、业绩考评等内容，具体包括以下内容：1、战略管理 制定集团公司各项业务的整体发展战略规划； 审批和控制各子公司业务的发展战略规划； 兼并、收购，以及大型项目的投资决策；2、人力资源管理 制定集团持续发展所需的人力资源总体规划； 制定招聘、培训、考核、激励和

23、晋升的基本流程、规范和制度； 子公司高层管理人员的培养、业绩考核和任免； 集团总部各部门负责人的培养、业绩考核和任免； 子公司财务经理的培养、工作考评和任免；3、绩效管理 制定子公司年度经营目标任务书并对其经营结果进行考核和奖惩； 制定整个集团的薪酬管理办法和薪资标准； 审批子公司内部的业绩考核与激励奖惩办法； 制定集团总部各部门绩效考评办法并对各部门实施考评；4、新产品和新技术研发 制定集团持续发展所需的新产品和新技术研发的总体规划； 制定年度新产品和新技术研发的实施计划和预算； 领导、组织和协调各项新产品、新技术研发计划的实施； 对子公司新的制造技术和工艺的研发进行指导和评价；5、财务管控

24、 集中管理集团及下属子公司的投资和融资活动； 审批子公司年度计划和预算草案，制定集团整体工作计划和财务预算； 对子公司年度经营计划和财务预算执行情况进行监督和控制； 集团整体资金的集中分配、使用监管和调剂； 制定集团统一采用的会计制度及会计政策； 督促、检查和考评子公司对会计制度及会计政策的执行情况； 通过财务的独立报告系统定期报告子公司经营情况； 协调多个子公司之间的业务关系，制定各个子公司之间关联交易的价格和结算方式；6、招投标管理 审批子公司和集团各部门的物资和设备采购计划； 通过信息收集与供应商考评建立各个门类物资设备的合格供应商资源库； 通过招投标管理部门，对集团生产经营所需物质进行

25、统一的招投标；7、专项职能管理 制定指导子公司市场、采购、人力、财务、质量、安全、成本等专项活动的方针、原则、标准、规范和流程； 审批子公司各项管理制度，并定期通过专项检查确保制度的有效实施；8、过程管理与审计监察 设立相应的报告和报表制度，督促子公司定期报告生产经营情况； 对子公司经营过程进行定期和不定期的审计和监察，确保经营信息真实； 定期组织经营绩效分析会，对子公司阶段性经营结果进行评价和指导；9、品牌宣传与公共关系 品牌管理和集团层面的品牌宣传； 集团发展所需的各种公共关系的建立与维护。三、集团下属子公司的具体职能集团下属子公司作为利润中心的角色，其主要职能应该包括以下内容：1、战略、

26、计划和预算 子公司发展战略规划草案的制定并提交集团战略投资部审批； 集团公司整体战略规划的贯彻和实施； 审批和汇编下属车间和部门的年度工作计划和相应的预算； 编制子公司年度经营计划和预算草案并提交集团财务计划部审批； 执行和控制集团公司审批后的年度计划和财务预算 完成集团公司通过年度生产经营责任书下达的各项经营目标；2、人力资源与绩效管理 制定子公司人力资源规划和年度人力资源发展计划并提交集团审批； 子公司发展所需的各类人力资源的招聘、培养、提高和评价； 根据总部制定的薪资标准和薪酬管理办法确定各级人员的薪酬； 制定子公司各级人员的业绩考核与激励办法并提交集团人力资源部审批； 依照集团审批的业

27、绩考核与激励办法对各级人员工作绩效进行考评；3、专项职能管理 在集团相应的方针、原则、标准和规范指导下，制定市场、采购、人力、质量、安全、成本等专项活动的管理制度并提交集团制造管理部审批。 严格执行集团制造管理部审批的各项管理制度、并接受集团的各项检查； 编制生产经营所需的原材料和设备采购计划并报集团招投标管理部； 负责实施物资计划衔接、提货运输、结算和仓储管理等采购相关的作业； 在业务范围内进行市场开发、客户管理与产品销售； 生产制造过程的质量、成本、安全和工期的管理； 子公司内部各车间和部门的资源协调和工作协调4、新产品、工艺和技术开发 参加集团技术研发部组织的新产品、新技术开发，承担相应

28、开发工作； 负责研究和创新生产和制造所需的新工艺、新技术；5、经营信息报告 根据要求定期向集团相应部门报告生产和经营情况； 接受和配合集团公司组织的审计和监察活动第四部分：集团对关键控制点的管控机制的框架一、重点管控的领域和内容华润集团的管控模式是目前国内企业集团管控比较成功的范例，华润集团的管控被总结为“6S体系管控体系”，具体包括六个管控体系，即业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。这六个管控体系体现了集团总部对下属业务单元的事前、事中、事后三个阶段的管控。首先，业务战略体系和全面预算体系主要针对子公司的业务方向、经营目标、年度计划和财务预算

29、的管控，属于事前控制；其次，管理报告体系和内部审计体系主要针对子公司的生产经营过程的信息报告和信息真实性的控制，使子公司的生产经营过程对于总部是透明的和阳光的，属于事中控制；最后，业绩评价体系和经理人考核体系主要针对子公司的生产经营结果进行管控，全面评价子公司阶段性生产经营的结果，并将该结果与激励机制挂钩。借鉴华润的集团管控成功的经验，结合*机械的实际，选定*机械集团的关键控制领域包括战略与投资、计划与预算、人事与绩效、流程与制度、经营信息报告、以及审计与监察等几个方面。二、具体管控方式和机制1、战略与投资管控： 集团总部的战略管理主要决定各个子公司发展哪些业务、规模多大、阶段目标是什么、发展

30、的节奏和速度怎样，所以集团的战略控制是业务层面的。主要由集团董事会和经营管理层在战略投资部门和专业委员会的协助下进行决策。 子公司主要在集团总部界定的业务领域内，决定开发、制造和销售哪些产品，以实现集团下达的目标，所以子公司的战略决策是产品层面的。主要由子公司董事会和经营管理层在相关部门协助下进行决策。 集团的投资决策权应该由集团公司统一运用，集团明确规定由集团公司把握集团的投资方向、投资规模，各子公司一律没有投资权。 子公司在限定的业务范围内进行扩大再生产性质的投资，应该在年度经营计划和预算中提前提出，计划和预算外的该类投资需要通过总部制定的专门流程进行审批。2、年度工作计划与预算控制： 全

31、面计划管理是推行全面预算管理的重要基础，集团总部要求子公司必须对子公司的新技术和工艺的研发、人力资源发展、制造能力提升、质量管理改进、成本费用控制、采购作业、市场拓展和产品销售等方面的工作制定并提交详细的计划，报集团相应部门审批和备案。 在全面计划的基础上，集团总部要求子公司对年度计划所涉及的各项工作提供详细的预算，报集团相应部门审批和备案。 在年度生产经营过程中，集团总部的财务计划部主要负责报告和控制子公司计划和预算的执行情况，重大事项需要报告集团总裁，并组织集团的相应部门和委员会进行研究和讨论，形成整改决议，要求子公司落实整改。3、财务控制机制 集团对子公司的财务经理采用委派制、财务直线管

32、理制、财务工作独立报告制，子公司的财务经理的编制属于集团财务部，其选拔、考评和任免权归集团董事会。 集团统一管理子公司的投资和融资行为，集团对子公司的固定资产购置、资产处置、对外融资拥有最终的决策权； 集团总部对子公司的经营收益的使用和调配拥有最终的决策权，子公司的利润分配由集团公司统一支配调度或采用高比率上缴等办法达到统一调度目的。 集团总部集中对外融资，筹融到的资金通过内部银行方式，以内部投资或贷款向子公司提供资金； 集团总部统一管理子公司之间的关联交易，制定内部交易价格、交易方式和结算方式； 集团总部通过设立内部结算中心的方式，对全集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心，则

33、总部通过为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权。 集团制定统一的会计制度及会计政策，并督促、检查和考评子公司的执行情况； 集团财务部设定子公司经营过程的应收账款控制指标，设定子公司年末应收账款余额控制指标；同时财务部设定子公司单笔业务所留应收款的最高控制性比例，刚性约束每笔交易的市场风险，高于应收款的最高控制性比例的合同，需要通过总部制定的专门流程进行审批。 集团财务部设定子公司产品的最低销售价格，低于底线价格的合同需要通过总部制定的专门流程进行审批。最低销售价格由集团财务部管理和调整。人事控制： 集团人力资源部主要有四个关键的职能：一是对关键岗位人力资源的选拔、考评和管控；二是对子公司

34、的业绩考评和薪酬政策进行管控；三是制定整个集团的薪酬体系；四是制定集团发展的人力资源需求规划和计划并督促子公司实施。 集团公司按照出资比例任免派驻子公司的董事会成员或直接任免子公司的董事长。 子公司总经理、副总经理职位人选，由子公司董事长提名，董事会集体决策。集团部门负责人的人选，由分管副总裁提名，集团总裁审批。 为加强对子公司的控制，全资和控股子公司的财务主管人员由集团公司统一委派。 子公司车间主任、部门经理职位人选，由子公司分管副总提名、子公司班子讨论，报子公司总经理审批。 子公司组织机构设置、关键岗位（子公司部门经理及以上岗位）的编制由子公司总经理建议，子公司董事会审批。 全资和控股子公

35、司需要制定人力资源规划报集团人力资源部审批，以明确在子公司不同发展阶段的人力资源需求的数量和结构。 每个经营年度，全资和控股子公司需要向集团人力资源部申报本年度的人力资源计划，以确定本年度子公司的人员编制，该编制为控制性指标，原则上子公司不能突破该编制计划增加人员。 全资和控股子公司的人员招聘和辞退，由子公司按照集团人力资源部规定的招聘和辞退流程，在编制控制范围内自行开展。新招聘人员的能力和素质，需符合岗位说明书所描述的内容。绩效与薪酬控制机制 集团业绩考评委员会在财务计划部等部门的支持下，制定全资和控股子公司的年度经营目标任务书，约定子公司要达成的年度经营目标，以及考评和奖惩办法； 集团通过

36、财务的独立报告体系，了解子公司的阶段性经营业绩，并对阶段性经营结果进行提醒、指导、督促和控制。 年度经营结束时，由集团业绩考评委员会在财务计划部等部门的支持下，对全资和控股子公司的年度经营结果进行考评并对经营班子实施相应的奖惩； 子公司的年度工资总额，包括固定工资和绩效工资，必须与子公司的经营绩效挂钩，实行劳效工资制； 集团人力资源部负责制定整个集团的薪酬管理办法和薪资标准，对不同岗位和职级的固定工资进行规定，并制定相应的岗级、职级晋升管理办法，子公司以及集团各部门依照该办法和标准，确定出相应岗位和职级的固定工资； 绩效工资通过绩效考核计发，集团各部门以及子公司各级人员的业绩考核，主要依据集团

37、人力资源部制定的考评办法，以及集团人力资源部审批的子公司人员考评办法，由被考评者的上级考核。流程与制度控制机制： 集团总部在战略控制、财务控制、人事控制和信息控制的基础上，还要对子公司的技术进步、采购作业、营销作业、生产计划、设备管理、质量管理、成本管理、工期管理、安全管理等具体的作业活动的改进进行指导和促进。总部的这种指导和促进职能，不是去指挥和深度参与子公司的具体生产经营活动，而是通过制定方针、确立标准、规范流程、促进制度建设的方式，以及督促检查标准、规范和制度落实情况的方式来发挥作用。 集团运营管理部负责定期对子公司各项制度建设，以及制度执行情况进行检查，发现问题要督促子公司限期整改。信

38、息报告及控制 信息报告及控制可以使子公司的生产经营过程透明化、阳光化。要求子公司报告的信息包括阶段性经营结果、阶段性管理改善、以及特别事项。 阶段性经营结果主要通过财务体系进行独立报告，报告的内容由计划财务部设计相应的表格，要求子公司财务经理定期报告；阶段性管理改善主要涉及市场销售状况，以及生产制造状况（具体要求包括质量、成本、进度、安全等方面的改进内容）；特别事项报告包括重大质量、安全事故、市场风险、人员的严重违规违纪等特别事件。特别事项报告要求及时性。 子公司的阶段性经营结果通过财务体系独立报告到集团总裁，由集团总裁组织经营管理委员会和子公司的经营班子进行集体研究与讨论，形成的决议由子公司

39、的经营班子落实；阶段性管理改善的报告，主要包括供应、生产和销售的相关问题，由子公司直接报告集团运营管理部处理，重要事项由运营管理副总负责组织处理和协调；特别事项报告直接递交集团总裁，由集团总裁组织决策和处理。 集团的审计监察部负责对子公司各项报告的真实性进行审计，并对子公司年度经营结果、子公司班子换届、以及其他重要活动的过程进行审计，确保子公司报告信息的真实性。同时审计监察部负责对子公司发生的违规危机事件进行监察和处理。采购控制： 在集团总部设立招投标管理部，对子公司、集团总部各部门生产经营所涉及的基本建设、机器设备、外购件、原材料、辅料、办公用品，以及外协加工、劳务用工等，实行计划和预算管理，并全面推行招投标。 招投标管理由总部招投标管理部进行集中归口管理，对基本建设、机器设备、以及消耗量大、单位金额高、与产品质量关联性大的外购件、原材料、辅料、办公用品等，由总部招投标管理部负责统一进行招投标并订立采购合同，由使用的子公司和部门负责根据集团规定进行具体的采购作业。 对于未纳入集团统一招投标的物质，在年度计划和预算的控制下，由子公司通过比质比价后自行采购。19