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1、部门KPI指标建立与分解详解,10年11月9日,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,一、KPI概念导入,1、KPI：Key Performance Indicators（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。2、基于两个假设：2.1 Y理论 2.2 二八原则3、满足三个基本条件：3.1 必须反映组织的目标；3.2 对组织的成功是关键的；3.3 是可以量化的。,KPI指标之“关键”的含义：动态、目的,KPI的选择是动态的、有目的和针对性的,公司发展战略,部门和岗位主要职责,工作中的短板（急需解决的问题）,KPI,一、KPI概念导入,一
2、、KPI概念导入,5、KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2011年平均新产品上市时间缩短到8个月2011年产品开发计划完成率达到80设计引起的客户投诉次数下降50其中：指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数程度：8个月、80、50时间：2011年,一、KPI概念导入,6、KPI示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率客户类：市场占有率，客户流失率内部流程类：交货准期率，成品合格率学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、员工满意度,请问：员工的积极性是不是
3、KPI？出勤率？,一、KPI概念导入,7、为什么要引入KPI,因为：衡量是管理的基础,如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你能衡量它，你就能改进它！,*管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI的建立过程是一个企业战略思考的过程；KPI最终表达的是企业各层次的战略；KPI是企业战略的语言、KPI是目标衡量的工具、KPI是战略落地的降落伞！,一、KPI概念导入,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,二、KPI指标分解方法,FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System Technique）原则：上下级之间必
4、能回答“WHY”和“HOW”下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如：,最大利润,单位利润,绩效,分维绩效,WHY,HOW,上一级KPI,下一级KPI,1、基于岗位和流程的KPI指标,FAST分析,公司战略目标,核心技术能力,利润与增长,客户服务,流程和IT,市场占有,人力资源,供应能力,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,FAST分析（鱼骨图）,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公
5、司品牌,人力资源,员工能力/素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,成本,交货,质量,流程和IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,FAST分析（鱼骨图）,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,FAST分析（鱼骨图）,举例：供应能力FAST分析,PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这
6、两方面的要求。推动力：部门领导、各增值链负责人,流程黑匣,输入端,输出端,T、Q、C、S,T、Q、C、S,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,PAST分析法,准时交货率D,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产指令及时完成率,配送及时率,岗位级,举例：准时交货率PAST分析,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,2、“价值树”法,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,潜在可能的“关键业绩指标”,产品市场价格,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料成本,存货天数应收款天数,投资资本,生产能力利
7、用率,二、KPI指标分解方法,2.1 确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,二、KPI指标分解方法,2、价值树法,（头脑风暴）,2.2 确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2009 2010 201126%28%30%1
8、.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70,举例二,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,产品价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,电耗下降30%,说明性目标,二、KPI指标分解方法,2、价值树法,公司战略目标,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水
9、平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,公司级关键绩效指标,核心指标,一般指标,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡
10、的KPI指标,部门级关键绩效指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负责部门,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负责部门,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,利用BSC设定和推行KPI,BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。,客户投诉率产品质量
11、合格率,销售计划准确率废弃产品比重制造成本下降比例新吹产品开发周期,产品质量,成本,开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题,过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理,BSC指标,表示薄弱环节,KPI,可能的原因,和,按优先级排序的行动清单,行动清单1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.,二、KPI指标分解方法,示例：基于职责和流程的指标,示例：基于业务流程的指标,示例：基于BSC的KPI指标,绩效考核内容来源,（1）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解（2）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解+部门职责（3）一级部门负责人绩效合同 各一级部门绩效指标+个人能
12、力态度指标（4）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标+个人能力态度指标（5）其他人员绩效合同 岗位职责+个人能力态度指标,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,指标来源说明公司战略目标（BSC）分解 通过BSC的业绩矩阵分解有助于个人理解部门BSC分解 自己的KPI对公司业绩的贡献岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得工作最需要改进的方面（薄弱环节）改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点防范性扣分指标 安全、事故等指标 方法：可以采用头脑风暴法参
13、考现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入输出要求,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,1,越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于岗位职责,岗位说明书,KPI指标,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,2,SMART原则,Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:现实的Time-bound：有时限的,KPI指标制定的原则,具体讲：,针对不同考核对象选取不同KPI,SMART原则举例
14、,符合SMART原则的指标举例,不符合SMART原则的指标举例,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,专家经验法或权度计算法,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,3,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,4,指标的分类：第一类是定量KPI指标,分数,0,85,100,底限值,目标值,挑战值,当实际完成值 底限值时，考核得分 0；当实际完成值 挑战值时，考核得
15、分 100；当底限值 实际完成值 目标值时，考核得分 85(实际完成值底限值)/(目标值底限值);当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 85（15(实际完成值目标值)/(挑战值目标值)）,计算公式：,示例,定量KPI考核结果计算举例,若实际销售收入130万，则考核得分 8515(130120)/(150120)90 分,若实际销售收入110万，则考核得分 85(11080)/(12080)64 分,示例,第二类是定性KPI指标,制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。,示例,
16、当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,5,经验分享,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于8个，一般为58个每个KPI必须设定衡量标准若干个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，单项指标一般不高于40%不低于5%KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐KPI是每年水涨船高，反映企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败K
17、PI一年定一次，一般不中途修改,谢谢！,品牌延伸的七大铁律,在中国这一特殊的市场环境下，大多数财力并不雄厚且品牌营销能力较弱的中国企业，应通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。尽管从纯理论的角度出发，不进行品牌延伸，每发展一种产品就导入一个新品牌，形成一品一牌乃至如宝洁公司的一品多牌格局是最好的选择。但是，这只是一种理想；吠态。中国的企业所具备的财力、品牌推广能力、产品的市场容量都不允许它们这样做。,一般而言，市场竞争越激烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等发达国家。市场竞争异常激烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。美国市场。近10年里成功的产品有2
18、/3属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。有人比喻：品牌延伸就像当年咸吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心。,中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此品牌延伸会比欧美发达国家市场有更多的成功机会。来自国内营销实践第一线的信息也表明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。再加上国内企业的财力较弱及品牌管理的经验不丰富，也决定了在发展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。,但品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。未经理性决策和操作不够科学稳健的
19、品牌延伸也是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶，必须先对是否可以品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。品牌延伸的规律可以归纳为七条。,共有品牌的核心价值适宜品牌延伸的论述中最为常见的是相关论,即门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。,但是，关联度高才可以延伸的理论，一遇到完全不相关的产品成功共用同一个品牌的事实，就显得苍白无力。比如：万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、华伦天奴（Valentino）等
20、奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。,同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，去生产单价为200300元的T恤、衬衣、钢笔（万宝龙最便宜的钢笔都不低于1200元）就会掉价和降格品牌档
21、次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌。一般很难兼容中低档产品，否则会破坏品牌的核心价值。二战之前，美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德（Packard）。派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的坐驾。,然而，派卡德利令智昏，在上世纪30年代中期推出被称为快马（clipper）的中等价位车型，尽管销路好极了，但派卡德的王者之风渐失、高贵形象不复存在了，从此走向衰退。这与派克生产3-5美元的低档钢笔而惨遭失败有惊人的相似。说到底都是因为新产品与原有的品牌核心价值相抵触。有否定娃哈哈品牌延伸者举例派克的品牌延伸失败来证明娃哈哈的延伸也是错的。其实此延伸非彼延伸，派克的延
22、伸破坏了品牌的核心价值，娃哈哈却没有。,娃哈哈延伸的成功与派克延伸的失败不仅证明了核心价值是品牌延伸决策的中心，还再一次证明了相关论只是一个表象。因为派克只是从高档笔延伸到低档笔，无论高档低档都还是笔，无疑是关联度很高的延伸，按照相关论应该是成功的，结果派克是失败的，而娃哈哈所延伸的系列产品之间的相关性比派克低，结果却是成功的。,前面谈到过，关联度高只是表象，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌才是实质，可以说，这是品牌核心价值派生出来的考虑因素。除众所周知的同行业产品外，关联度高的表现形式还有：伴侣产品（如雀巢的咖啡与伴侣、牙刷与牙膏、打印机与墨粉）：产品之间有相似
23、的成分、共同的技术；相同的目标消费群（如日本的康贝爱、国内的好孩子延伸到婴儿童车、纸尿裤、童装都很成功）；相同的营销通路与服务（如各种电脑耗材）。,个性化、感性化的产品不宜,当品牌的质量保证是消费者与客户购买产品的主要原因的时候，品牌可延伸于这一系列产品，如电器、工业用品；但是，可细分、个性化、感性化和细腻化的产品很难与别的产品共用同一品牌。南韩乐喜-金星的LG品牌用于所有的电器、手机、显示器、零部件乃至电梯、乳胶漆、幕墙玻璃，而化妆品却用蝶）皮（Debon）品牌。因为用户选择电器、手机、乳胶漆、幕墙玻璃等产品品牌时，最重要的一点就是要对品牌的品质有所认同。,LG作为国际大品牌，无疑能给人踏实
24、感和品质有保证的感觉；而化妆品是极其感性化和个性化的产品，品牌名、包装、设计、广告、文化内涵能否获得消费者的审美认同是成功的关键，光靠硬梆梆的品质保证无法获得消费者的厚爱。因此，化妆品的品牌名、包装、广告要富有女性化色彩、给人以柔和、浪漫的感觉和美的遐想。LG公司不得不给化妆品专门推一个新品牌蝶妆-DEBON.,财力、品牌推广力弱的企业适宜,有的理论家曾举出汽车公司推多品牌来抨击国内一些企业的品牌延伸，如只一个通用就有凯迪拉克、别克、欧宝等十多个品牌。其实这是两回事，首先汽车是一个差异性很大的产品，可以明显细分出不同的市场，需要多个个性化的产品品牌来吸引不同的消费群。同时，我们还不能忽视汽车的
25、价值很高，支撑得起推多品牌的巨额成本开支。瑞士的许多名表厂推多品牌，如欧米茄、雷达都属于同一个公司，也是因为产品价值较高。故汽车业与名表行业推多品牌有其特殊性，丝毫也不能藉此断定其它行业品牌延伸是错误的。,P&G较少进行品牌延伸，一方面是因为行业与产品易于细分化，可以通过性格迥异的多个品牌来增加对不同消费群的吸引力；另一方面是因为P&G拥有雄厚财力和很强的品牌营销能力。有些文章言必宝洁、通用。但国内的企业与它们比实在是差异性太大，大都应通过品牌延伸来迅速状大自己。即使像通用这样财大气粗、富可敌国的公司也感到推多品牌的艰辛，开始是从几十个品牌中挑出几个重点品牌加以培养，主要推凯迪拉克、欧宝、雪佛
26、莱、别克。,容量小的市场环境适宜,企业所处的市场环境与企业产品的市场容量也会影响品牌决策，有时甚至会起决定性作用。台湾企业是运用品牌延伸策略最频繁的，连许多不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品，这与其成长的市场环境有关。在发展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力。几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内。消费品的市场容量是以人口数量为基础的，而岛内人口基数仅为2000多万，任何一个行业的市场容量都十分有限，也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用。所以更多的是采用一牌多品策略，如：台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以统一、味全的品牌名。,统一集团甚至把
27、统一品牌延伸用于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的成本推广蓄电池，也能加快被业内人士的接受，同时对主业的副作用也十分有限。随着台湾企业拓展大陆市场和国际化进程的加快。为适应市场竞争的需要，应该会有些企业减少品牌延伸策略，采用一牌一品或一品多牌策略。,模仿竞争者的品牌策略很多品牌延伸尽管新产品在成名品牌的强力拉动下起来了，但原产品的销售
28、却下降了。即产生了翘翘板效应.娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出现此类现象，除娃哈哈品牌核心价值能包容新老产品外，其在儿童乳酸奶行业半斤八两的对手乐百氏也在搞类似的品牌延伸也是重要因素。康师傅、统一这些竞争品牌之间的产业结构基本雷同且都在延伸。各自的风险就随之降低。,明确发展新产品的目的如果企业发展新产品的目的仅仅是发挥成功品牌的市场促销力，搭便车卖一点儿。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原则也可以延伸。不过在操作时，新产品应尽量少发布广告以免破坏品牌的原有个性。如前面提及的统一食品延伸到蓄电池，不大符合品牌延伸的基本原则，好在蓄电池基本不在大众传媒发布广告，主要是专业人士知道统一有蓄电池。若统一发布大量的广告，让每位消费者都在吃面与喝冰红茶的时候，联想到蓄电池，那肯定是难以下咽的。同样，娃哈哈的平安感冒液、酒与娃哈哈的个性有所抵触，但都是搭便车卖卖的产品。广告活动很少，仅有少数专业人士知道这些产品，不足以破坏娃哈哈的品牌形象。,
