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1、境外公共安全和HSE系统管理,二一四年五月二十四日,国工HSE管理部,中国石化国际石油工程公司,第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节 海外项目和公共安全和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节 公共安全管理第六节 谈几点体会,为什么要加强HSE管理？,道义上的需要赢得社会的尊重。遵纪守法的需要法律上（Legal）-公司在法律上有必要遵守相关的法律规章以保障员工安全及健康。成本上（Costs）-良好的规章制度、工作环境可以降本增效，譬如减少工伤和理赔、环境污染、提升员工工作效率。公司形象上（Reputation）-完善的HSE管理树立良好公司形象。员工士气（Morale）
2、-良好的HSE管理能培育高昂的士气。领导者的责任风险和影响（Leadership Risk&Impact）,为什么要加强HSE管理？,成本控制的需要,全国PM2.5及空气质量指数(AQI)2013-10-04,雾霾直接经济损失5600亿元，占GDP的1.2%。,第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节 海外公共安全和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节 公共安全管理第六节 谈几点体会,企业在长期生产经营活动中逐渐形成的，被职工接受的安全价值观或安全理念、在员工职业行为中所体现的安全性特征、以及构成和影响社会、自然、企业环境、生产秩序的企业安全氛围等的总和。,企业安全文化定
3、义,安全文化和安全行为模式,安全文化和安全行为模式,建立责任制,标准建立了吗？,标准了解吗？,标准维持了吗？,监督和改进,Continuous Improvement持续性的进步,行为决定结果Attitude drives results.,态度决定行为Behavior drives attitude.,文化决定态度Culture drives behavior.,企业安全文化的作用,企业安全文化的核心要素,企业领导是改变安全文化的核心力量完整安全文化的建立需要改变侧重点,中石化HSE政策,方针：安全第一，预防为主；全员动手，综合治理；改善环境，保护健康；科学管理，持续发展。目标：追求最大限度
4、的不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境，创行业一流的HSE业绩。,第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节 海外项目和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节 公共安全管理第六节 谈几点体会,全球分布,海外项目基本情况,医疗卫生状况差,施工环境恶劣；传染性疾病高发；地方医疗水平落后；交通应急手段有限；项目运行节奏快，压力大,海外HSE和公共安全现状,第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节 海外项目公共安全和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节 公共安全管理第六节 谈几点体会,1、体系构成：管理手册，程序，要求，钻井/物探/地面手册；2、方针：HSE是
5、公司的核心价值之一，中国石化集团国际石油工程有限公司将HSE理念融于公司所有的商业活动之中。3、目标：以安全高效的模式从事所有业务，并致力于追求人员零伤害、环境零损害、财产零损失。,HSE管理体系,HSE管理体系管理,体系选择和应用；体系对接；按照“经济、适用、可行、最低”原则,建立全员参与的、全面覆盖的HSE管理规定（手册、规程、指南、清单、表格等）。对口分析（GAP ANALYSIS)；完整性分析（INTEGRITY ANALYSIS)。,（二）HSE管理机构和职责,基层、项目和国家公司；专业专职HSE管理人员；明确HSE岗位责任制，“谁派出、谁负责”“谁主管、谁负责”“管生产、管安全”；
6、国工海外机构HSE职责：对外承担合同方HSE职责；对内承担项目HSE监督管理职责，一岗双责；领导在组织机构中的能见度。,（三）HSE目标、计划和考核,SMART目标S-specific具体的M-measurable可测量的A-achievable可完成的R-realistic现实的T-time-bound有时间性的引导性和滞后性指标引导性指标：事前控制的指标，注重过程控制。滞后性指标：注重结果，缺乏引导性。,（三）HSE目标、计划和考核,HSE计划：年度HSE计划、月度HSE计划、项目HSE计划、隐患排查治理计划、技术措施计划、检查计划、培训取证计划、演习计划、评审计划等。HSE考核：考核办法
7、、考核细则、奖惩（BENCHMARK)。跨国公司注重奖励员工以预防事故的发生，并使用渐进式的处罚制度来引导有问题的员工以改变其行为。中国企业用重罚以遏止事故的发生，奖励制度与HSE数据挂钩，这是造成项目领导对事件、事故隐瞒或虚报的根本原因。,（四）沟通制度,高效沟通（English；right person、time、message）语言障碍（书面和口语）；沟通时间、沟通地点和沟通对象；外籍员工参与HSE活动有限；心里健康疏导不够。安全信息（单向）：HSE通告、HSE通报、月报、事故报告、交接报告、其他公司经验等。安全会议（双向）：HSE委员会、月度会议、业主会议、分包商会议、周例会、每日安全
8、生产会、TOOLBOX会议、交接班会议、特殊作业安全会议、安全主题活动、业主反馈。,（五）资质和培训,培训存在问题：机构对培训重视不够；针对性不足，要加强安全隐患辨识、防范能力的培训；HSE干部培养不够，缺乏系统专业培训；项目培训实施方面积极性不足；外籍员工培训亟待加强。培训系统建设：场地、师资、教材、课件和教具。培训组织：目标、需求分析、计划、记录、评价等。实践：沙特培训中心建设、叙利亚培训中心建设实例。,（六）风险分析和控制,危害识别（Hazardous Identification）：风险评估（Risk Assessment）。风险分析（危害识别、频率分析、后果分析、风险特征、风险削减措
9、施）。风险控制,不可接受最低合理可行风 险ALARP可接受的；风险削减措施：预防性措施、减轻性措施、应急措施,（七）应急管理,应急机构：分子公司、项目部、基层队、专项应急等多级级应急组织。应急识别和分析：井喷失控、硫化氢泄露；火灾、人员受伤/生病、道路交通事故；环境污染事故、自然灾害事故、公共卫生事件、社会安全事件等。应急报告：报告方式、内容、格式、频率；应急准备：通讯、交通、物资准备；应急演练：演练频次（每班每月、季度和年度）和记录；人员管理：减少中方人员、现场人员控制；应急终止和后期处置：报告、总结、调查和保险索赔。,（七）应急管理,应急预案：综合应急预案：总则、危险性分析、组织机构和职责
10、、预防和预警、应急响应、信息发布、后期处置、保障措施、培训与演练、奖惩等。专项应急预案：事件类型、危害程度分析、应急处置原则、组织机构和职责、预防和预警、信息报告程序、应急处置程序、应急物资与装备保障。,（八）事故管理,事故管理存在问题：部分管理人员有报喜不报忧的习惯。事故发生的真正原因无从知晓，而导致事故、事件、工伤数据无法做完整而正确的统计、分享、教育，进而影响到HSE预防工作的进行。瞒报、迟报影响事故处理；事故调查不彻底；跨国公司的事故调查目的在于找出真正原因，采取相应措施预防再发生；利用调查结果来教育培训员工。非常重视near miss统计。,（九）检查、评审和持续改进,监督检查：例行
11、检查：巡回检查，日检、周检、月检、季度检查、年度检查；特殊作业前检查；开工前检查等。专项检查：重点部位检查，安全活动等。检查表格和清单。检查方式：定期不定期。“四不、两直”；“谁检查、谁签字、谁负责”；整改治理：整改追踪，隐患治理；坚持STOP卡制度和NEAR MISS汇报制度。,（九）检查、评审和持续改进,内部审计AUDITING：建立组织机构，审计程序（表格和评分系统）。周期性、正式的、综合性的符合性检查。主要问题整改追踪。外部审计：公司总部、业主、保险公司、当地政府。持续改进：标杆队BENCHMARKING；目标、考核；制度完善。,（十）分包商和“8小时外”的管理,分包商HSE管理HSE
12、体系完整性；基于主合同HSE要求（SCHEDULE-D)；分包商HSE指标纳入集团公司HSE管理范畴。8小时外HSE管理“围墙外的承诺”生活用电、厨房安全、休闲安全、文体安全；交通管理；“群众路线”。,第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节 海外项目和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节 公共安全管理第六节 谈几点体会,境外公共安全管理体制机制管理体制,公司境外应急指挥部,派出单位应急指挥中心,归口管理单位,项目实施单位,境外公司/项目部,境外公共安全牵头单位,中国石化应急指挥中心,外事局,境外业务主管部门,境外机构,境外公共安全管理体制机制组织机构,黄色、蓝色国家（地
13、区）的项目，派出单位评估，归口单位审批；橙色国家（地区）的项目，派出单位评估，归口单位审核，外事局审批；红色项目国家（地区）的项目，派出单位评估，归口单位审核，外事局会签，集团公司分管领导审批。,境外公共安全管理体制机制运行机制,规章制度境外公共安全评估管理规范境外项目公共安全评估管理细则范围 境外新设机构，新上项目，以及项目复工、续约、扩大工作区域，与产品/设备/技术出口贸易或相关的服务项目。机构项目动态评估。总体要求 不进行风险评估，机构不能设立、项目不能投标、合同不能签订、项目执行人员不能派出。,风险评估与控制总体要求,主要风险类型,政局动荡、社会动乱 武装/恐怖袭击、绑架劫持 社会治安
14、、刑事案件 武装冲突、战争 社区/部落干扰 宗教/民族矛盾 群体性事件 其他（如排华势力等）,气象灾害 地震灾害 海洋灾害 地质灾害 其他（如森林火灾、生物灾害等）,饮食安全 其他（如动物疫情等）传染病、地方病,重特大交通事故 环境污染 火灾事故 生产灾难事故 健康事件,风险评估与控制风险类型,风险评估与控制风险类型政局动荡,风险评估与控制风险类型武装冲突,武装冲突、战争,大马士革、阿勒颇、霍姆斯、哈马、德尔祖尔、德拉等,2013年12月上旬开始，哈达拉毛部落联盟武装人员持续对油区进行骚扰，并对作业方发出袭击威胁，要求停止一切作业。我方人员被迫于2014年2月上旬停工撤离。该起事件是由于哈达拉
15、毛部落联盟与地方政府间存在矛盾，其利益诉求没有得到政府的回应，于是采取了逼迫油区关停的行动来要挟政府，最终业主与当地社区谈判失败，导致我项目中断、人员被迫撤离。,哈达拉毛省43区块检查站于2013年12月20日凌晨被部落武装袭击,风险评估与控制风险类型社区/部落干扰,风险评估与控制风险类型宗教/民族矛盾,宗教/民族矛盾,2013年12月中旬，南苏丹全国爆发大规模军事冲突，以原副总统马沙尔为首的努尔族和以总统基尔为首的丁卡族之间的矛盾迅速升级，演变为武力对抗，战火烧遍全国。,南苏丹各民族分布情况,努尔族,丁卡族,1区,5区,3/7区,风险评估与控制风险类型自然灾害,韩亚航空一架上海-首尔-旧金山
16、的航班时间：2013年7月6日伤亡：3人死亡，180多人受伤,风险评估与控制风险类型事故灾难,航班上载有227名乘客（其中中国大陆153人，中国台湾1人）,4月16日上午，韩国载有476人的“岁号”客轮在全罗南道珍岛郡海域发生沉船事故，生还者只有172人。,风险管理步骤 危险因素识别 风险评估（风险大小可能性 x 严重性）衡量危险因素发生的可能性 衡量造成伤害后果的严重性 制定风险消减措施 消除/转移/削减/承受,风险评估与控制评估方法步骤,*项目公共安全风险评估报告一、项目基本信息 业主/甲方情况；项目所在地理位置（分项目部和现场，项目部提供城市名称，现场提供坐标，距边境距离，风险等级等）；
17、合同期限、工作量、合同金额、保险金额、；投标主体、施工单位、人员情况（分项目组和现场）、员工组成（分国内、外籍、第三方）；是否新上队伍，有无经验。,风险评估与控制评估报告,二、目前项目所在国和项目所在地安全状况分析 基本情况（简明扼要，篇幅不超过4页）。政治、宗教、民族和社会问题（分项描述）。反政府武装、恐怖组织活动情况。政府控制力。近三年发生的重大公共安全事件。自然灾害、公共卫生、交通安全等情况。周边国家风险。机构、项目的安全情况。驻外使领馆的评价；,风险评估与控制评估报告,*项目公共安全风险评估报告,三、风险识别与分析 前期踏勘和调研情况简介。社会安全 政局动荡、社会动乱（政治派别之间的矛
18、盾和冲突）。武装冲突、战争（武装组织情况及其诉求）。武装/恐怖袭击、绑架劫持（恐怖组织及其活动规律）。社区/部落干扰（与项目有关的所有社区、部落及其威胁）。宗教/民族矛盾（与项目有关的所有宗教、民族矛盾）。社会治安、刑事犯罪（项目所在地的社会治安、形势犯罪情况）。小结；自然灾害、公共卫生、事故灾难三大类风险 结论,风险评估与控制评估报告,*项目公共安全风险评估报告,四、风险应对措施 政府、甲方/业主措施。我方措施 体制机构。管理制度。人员管理。安保措施和安保力量。社区关系处理。应急机制和预案五、风险再评估六、评估结论,风险评估与控制评估报告,*项目公共安全风险评估报告,审批程序 项目实施单位-
19、派出单位（业务主管部门）-归口单位（境外业务主管）-集团公司（外事局）。编写补充、审查审批、审核报批审批、报批、备案。应对措施落实 项目公共安全计划；开工验收报告；重新评估与动态评估,风险评估与控制审批与落实,风险防范与保障风险预警,信息来源：境外机构、项目 外交部 外事局,预警响应单位：外事局 国工 国内派出单位 境外机构、项目 境外牵头协调单位,对象：常驻和赴高风险地区临时人员要求：不培训不派出、培训不合格不派出。,风险防范与保障境外公共安全培训,2012年12月17日正式下发实行。2013年三轮安保对标，安保措施整体提升。国内安全官派出。,风险防范与保障安保设施和安保力量,集团公司、归口
20、管理单位、派出单位、境外机构、项目部都要制订突发事件预案；应急预案内容全面、重点突出；高风险国家制订条撤离路线。,风险防范与保障应急预案编制,保险与紧急救援,各派出单位按照中国石化有关规定，做好本单位外派人员保险和紧急救援等相关工作。,风险防范与保障保险与紧急救援,要求 所有因公出国要派出单位审查、归口单位审核，外事局审批。评估、培训、体检审查。计划管理。科级及以上人员出国公示。,风险防范与保障人员派出,公司境外应急指挥部,派出单位境外应急指挥部,归口管理单位,境外公司/项目部,境外突发事件现场,甲方现场代表,中国石化应急指挥中心,境外突发事件应急与处置汇报程序,安监局、环保部、外事局,境外公
21、共安全牵头单位,驻外使领馆,业主、甲方,所在国警方、消防、医疗、国际救援组织,可越级并行上报。,境外突发事件快报,责任制境外公共安全管理工作实行领导负责制和责任追究制。各派出单位的主要负责人为第一责任人，各境外机构、项目的主要负责人为直接责任人。,安全检查考核集团公司联合检查。派出单位检查。领导人员出国检查。境外机构、项目应定期或不定期自检自查。,选在社会治安秩序较好的区域，避免城市边缘或冲突地带，敏感机构；与周围建筑物保持安全距离；选在交通便利的区域，便于营救和撤离；选在远离噪声、易燃易爆品、有毒有害品场所；远离卫生状况差、污染严重场所；营地设置要充分考虑自然灾害因素，防止洪水、泥石流、台风
22、、暴雨、火灾、地震影响；要考虑建筑物的牢固程度；尽量靠近施工现场。,境外项目公共安全管理实践选址,组织机构：设立境外机构、项目公共安全领导组织、日常管理部门，配备专（兼）职管理人员，确定职能分工和工作责任。规章制度：风险评估和预警制度、培训制度、事件和信息报告制度、应急管理制度、员工管理制度、人员和资产保险制度、分包商管理制度、车辆/人员外出审批管理制度、办公室/驻地/施工作业现场门禁制度、监督检查制度及卫生防疫制度等。,境外项目公共安全管理实践建立体系,建立信息收集渠道（合作伙伴、线人、当地员工、使领馆、总部、甲方、媒体等）内部沟通机制:总部（报告）、公共安全牵头单位、项目部、基层队通讯方式
23、，会议制度等。与使领馆、经商处、中资企业、国际SOS建立定期联络机制。与甲方，政府部门（石油部、警察局、军队等），当地社区、医院、雇员等。信息收集、分析、研判与预报。确定最佳撤离时间。,信息收集与形势研判,境外项目公共安全管理实践收集情报,境外项目公共安全管理实践应急预案,各级编制应急预案 编制、更新与发布 应急预案主要内容 总体要求（范围、原则、要求）组织机构和职责 预测与预警 应急响应（报告、准备、处置、终止）应急撤离路线 应急预案对接 演练,培训内容,境外现场人员：,当地法律法规、宗教习俗、风土人情等,2,公共安全管理规定及要求,3,1,当地公共安全状况及常见安全风险,4,公共安全应急预
24、案及演练,员工守则,6,跨文化沟通与团队协作,8,5,交通安全,9,当地常见传染病防治,典型案例分析,7,境外项目公共安全管理实践安全培训,减少中方人员人数。人员动态管理（报告）。控制人员外出（敏感岗位、时间、地点、路线等）。加强行程管理（路线、保卫、交通、通讯等）。现场人员和外来人员管理。调整交接班时间，缩小营地和现场距离。融洽当地员工关系。舒缓员工心理压力。分包商员工管理。意外伤害保险。,境外项目公共安全管理实践员工管理,通讯和监控（对讲机、卫星电话、摄录像、报警、瞭望塔等）。防入侵（壕沟、防弹墙、滚刺、围墙、拦车杠等）。避难室（独立的发电机，空调系统，电台、备用电池，电池充电器，电话和卫
25、星电话，12小时的食品和水，一个洗手间，一张桌子、一些椅子和行军床等）。武装安保（人员、装备、外围安全检查点）。非武装安保（公共安全总监、安全官、当地安全助理）。,境外项目公共安全管理实践现场安保,内衬钢板的紧急避难所,餐厅也做了防弹处理,应急物资:30天食品、日用品、药品、燃料等。应急车辆:一次撤出全部人员的车（含甲供）、备胎、工具、机油、驾驶证、行车本、地图、拖车绳、备用油、水、食品、急救包等。应急通讯:固定电话、手机网络（当地、国际、国内）、卫星电话、QQ群。个人应急包:护照及复印件、应急预案、工作签证复印件、应急卡片、卫星电话、现金、通信录、地图、手电、药品、配备24小时的食物和饮用水
26、等。,境外项目公共安全管理实践应急准备,首先商务飞机，其次是包机。用直升飞机将现场人员撤离至安全地带是应对危机的最好的方法。项目部应和甲方或第三方有这方面的协议，以便在危机时，能实施飞机撤离。安全撤离地带应选在距事发地较近的安全区域，以缩短飞机的航程，增加撤离班次。撤离前，应排好现场人员登机班次表，避免混乱。,境外项目公共安全管理实践航空撤离,当周边国家（地区）安全形势允许，或有安全部队护卫时，才能做出陆路撤离的决定。提前安排好乘车表，司机、人员和路线，办理车辆出境手续，提前熟悉路线。外出员工的约定。把员工召集到相应的集合地点。组织车队并为每台车辆指点一个负责人。在车辆跑散时，应指定一个集合点
27、。车队安排一定数量的安全顾问和当地安全助理。电台、对讲机或卫星手机，保持首尾车交流。,境外项目公共安全管理实践陆路撤离,几点体会,本单位安全文化建设。在管理方式上从“重结果”往“重过程”转变，考核内容上从“重事后指标”往“重引导性指标”转变，安全观念上从“安全生产任务观”往“个人和企业安全生产价值观”转变，管理重点上从“关注自我安全”往“关注团队安全”转变，管理心态从“快速提升”到“持续改进“转变，事故管理从“重责任追究”到“重经验分享”转变，逐渐形成“领导率先垂范，员工自觉自发”，“个个争当安全标兵、人人都做安全卫士”的安全文化氛围。,几点体会,“三基”工作（基础党组织、岗位责任制、低老坏）；抓系统、系统抓；与国际接轨HSE是个坎；新设机构、新上项目期间是HSE管理薄弱环节；防止安全生产事件转变为公共安全事件；加强对直接作业环节、高风险源、关键设备和要害部位监管；“交通安全管理”反应项目管理水平；安全生产和公共安全管理并重。,几点体会,新市场进入、新项目开发要进行实质性的公共安全评估；办公室和驻地选址要考虑公共安全风险；安保要有投入作保障；“人才国际化、用工当地化”是降低公共安全风险的有效途径；积极主动收集信息，多渠道，要对信息敏感；当地人员是公共安全工作重要的依靠；保函释放和工程款回收；一切工作坚持“以人为本”；,祝大家平安,工作的好 生活的好,
