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1、2023/3/11,第1页,汽车营销师培训 汽车营销渠道管理,培训教师：刘晓培训日期：2009年5月24日,2023/3/11,第2页,一、分销渠道及其结构,分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长 渠道。,2023/3/11,第3页,直接渠道与间接渠道,直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。直接
2、渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。直接渠道是工业 品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采 用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分 销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。,2023/3/11,第4页,长渠道和短渠道,分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：零级渠道：即由制造商-消费者。一级渠道(MRC)：即由制造商-零售商-消费者。二级渠道：即由制造商-批发商-零售商-消费者，多见
3、于消费品分销。（或者是制造商-代理商-零售商-消费者。多见于消费品分销。）三级渠道：制造商-代理商-批发商-零售商-消费者。可见，零级渠道最短，三级渠道最长。,2023/3/11,第5页,2023/3/11,第6页,宽渠道与窄渠道,渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等)，由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业 使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐 用消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使
4、生产企业容易控制分销，但市场分销面受到 限制。,2023/3/11,第7页,单渠道和多渠道,当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多 渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另 一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。,2023/3/11,第8页,二、分销渠道系统的发展,2023/3/11,第9页,1垂直渠道系统,这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营。它主要有三种形式
5、：公司式垂直系统：指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分 销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又 分为两类：工商一体化经营和商工一体化经营。工商一体化是指大工业公司拥有、统一管理 若干生产单位、商业机构，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园，拥有轮胎制造厂，还 拥有轮胎系列的批发机构和零售机构，其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大 零售公司拥有和管理若干生产单位。管理式垂直系统：制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存 管理，定价，商品陈列，购销活动等，如宝洁公司与其零售商共定商品陈列，货架位置，促
6、 销，定价。契约式垂直系统：指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利 益、而以契约为基础实行的联合体。,2023/3/11,第10页,2.水平式渠道系统 指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。这种系统可发挥 群体作用，共担风险，获取最佳效益。3.多渠道营销系统 指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产 企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是 生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。,2023/3/11,第11页,三、分销渠道的设计与选择,1影响分销渠道选择的因素 市场
7、因素：目标市场的大小、目标顾客的集中程度产品因素：产品的易毁性或易腐性、产品 单价、产品的体积与重量、产品的技术性生产企业本身的因素：企业实力、企业的管理能力、企业控制渠道的能力政府有关立法及政策规定：如专卖制度，反垄断法，进出口规定，税法等。又如税收政策，价格政策等中间商特性 消费者的购买数量竞争者状况,2023/3/11,第12页,中间商的不同对生产企业分销渠道的影响例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道，其选择方案有：与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；借助通常 使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；在加油站设立汽车收音机装配站，
8、直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推 销产品并付给相应的佣金。中间商的数目不同的影响密集式分销指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般 说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销 形式。选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是 选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品 中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。独家分销，指企业在某一目 标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商 不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的
9、经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费 品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。,2023/3/11,第13页,2评估选择分销方案,经济性的标准评估主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式 支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。可控性标准评估 一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案
10、。适应性标准评估 如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有 效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业 必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。,2023/3/11,第14页,3分销渠道管理与控制,控制的出发点 激励渠道成员合作合伙,2023/3/11,第15页,汽车营销渠道大盘点,2023/3/11,第16页,和其他的交易市场一样，汽车交易市场是指各种不同的汽车产品和众多的经销商集中在同一场所，以店面的方式开展经营，由多个代理经销商分销，形成集中的多样化交易场所。从经
11、营模式即市场的管理者是否同时是经营者可以分为：以管理服务为主，以自营为主（目前这种模式占有形市场的80%90%），管理经营并重等三种模式。如北京亚运村汽车市场、成都西部汽车交易市场、烟台汽车交易市场等。这种方式出现在20世纪90年代，其主要优势在于多样化的品种选择和完善的配套服务。然而伴随着消费者的成熟、市场竞争的加剧和各种渠道的相继建立，其在销售后期缺乏服务功能、服务与销售功能相脱离、无法适应消费者日益增长的对质量和服务的要求的劣势将会显现出来。从全国范围来看，目前国内汽车交易市场有400-500家，其中形成一定规模的有100余家。在车市井喷的2001-2003年就出现了摊位数下降、营业面积
12、扩大和营业额上升的趋势，然而值得注意的是，在一些大中城市普遍有3-4家交易市场、交易市场需求饱和以及厂家大力推行品牌专卖等其他模式的时候，沈阳、上海、西安、深圳等城市仍在大力新建各种大型汽车交易市场。回顾前几年的销售情况和结合交易市场本身的特点、国内外的经验，我们可以发现交易市场有它自身的局限性。特别是伴随着厂家对树立自身品牌的重视、相关政策的落实和其他渠道功能的完善，它将面临着市场空间缩小、向二手车市场转型或者退出一线市场甚至衰败的可能。,1、汽车交易市场,2023/3/11,第17页,2、品牌专卖店,品牌专卖是一种以汽车制造商的营销部门为中心，以区域管理中心为依托，以特许或特约经销商为基点
13、，集新车销售（Sale）、零部件供应（Sparepart）、维修服务（Service）、信息反馈与处理（Survey）为一体，受控于制造商的渠道模式，主要以“三位一体”（salesparepartservice）和“四位一体”（salesparepartservicesurvey）为表现形式。据统计，自1998年第一家广州本田专卖店开张以来，现在北京就有150多家汽车专卖店，广州有200多家汽车专卖店；就某一个厂家而言，在全国范围内，广州本田拥有150-200家，上海通用有150家左右，而上海大众将以往庞大的经销网络与维修网络重新整合成4S店，其数量应该不会低于300家；而伴随着新品牌的推出，
14、专卖店也会随之增加。4S专卖店的出现，可以满足用户的各种需求，它可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理，高度职业化的氛围，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时的跟踪服务和树立企业的品牌形象等等。然而，它的投入过于庞大，回收期较长，如在中等发达城市4S店的固定投资在1000万到1500万之间，可能要耗费8-10年的时间才能收回投资。另外，由于管理跟不上，有些4S店在实际运作中有专卖之形而无专卖之实，被人称作“一流的设备，三流的服务”。据了解，到2004年底，全国大大小小超过5000家4S店中，其中赢利的占有1/3，亏损的也占了1/3，然而这丝毫不能影响制造商建4S专
15、卖店的热情。通过对经销商和制造商的采访，他们中的大多数都表示，4S店在未来几年内很可能成为国内最重要的汽车销售渠道，特别是在中心城市和发达城市更是如此，品牌专卖店将逐步占据汽车交易的主导地位。而从消费者的一项调查来看，人们越来越倾向于通过4S店购车，购车比例从2002年以前的17.7%增长到2003年的42.6%.因此，面对我国4S店硬件设施先进，而软件建设欠缺的现实环境，制造商应该加强监督和指导，在新店的建设上宁缺毋滥，把握好入口关和速度。与此同时，经销商应该以顾客为中心，努力提高自身素质，建立成熟的销售、维修等服务流程，开始学着打造和维护自己的品牌。只有这样，才能获得更大的蛋糕，而不是在有
16、限的利润空间内互相责备甚至合作不下去。,2023/3/11,第18页,3、连锁经营店,连锁经营模式是指由一家大型商店控制的，许多家经营相同或者相似业务的分店共同形成的商业销售网。其核心就是“六统一”即：统一订货，统一配送，统一结算，统一管理，统一形象和统一服务标准。根据所有权、经营权的不同它可以分为正规连锁（所有权统一）、自愿连锁（所有权独立）和特许连锁（授权经营）等三种形式。而按照连锁总部主导类型的不同，可以划分为制造商主导连锁、批发商主导连锁和零售商主导的连锁。连锁经营出现在19世纪末到20世纪初的美国，到1930年，连锁店的销售额已经占全美销售总额的30%.50年代末、60年代初以来，欧
17、洲、日本也逐渐出现了连锁商店，并得到迅猛发展，到70年代后全面发展，逐步演化为一种主要的商业零售企业组织形式。而我国汽车连锁经营模式正式启动是从1997年亚飞汽车组建汽车连锁店开始的，到目前为止，它已经在全国200多个城市建立了近400家连锁分店。连锁经营的主要优势在于有利于形成规模经济，降低汽车及零部件进货和销售成本，方便消费、维修以及保证质量的稳定等等；与此同时，它要求要有出色的管理能力和强大的自有资金或融资实力来买断制造商的产品资源。然而，如今在实际运作过程中，连锁经营店与制造商的特约经销商操作如出一辙，只是名义上多了一个统一采购，并且由此还带来利润的分配上多了一个总部。另外，伴随着其他
18、渠道如专卖店的升级，连锁经营在销售环境和服务质量上的优势也越来越不明显。,2023/3/11,第19页,4、代理模式,在代理模式中，总代理一般与制造商属于一个集团公司，分别履行生产和销售两大职能。总代理渠道中可以分为多级代理，其中一级代理商是指具有市场开拓能力和资金实力的经制造商特约定点销售的商家。二级代理商是指自己与制造商没有直接的进货渠道而依靠一级代理商进货的商家。它们之间一般以产权或者合作为纽带，可以把商品迅速推向市场，缺点是制造商压力过大，部分代理商缺乏销售动力；在竞争激烈、利润空间越来越小的时候，这种模式将面临巨大的挑战。这种渠道模式在我国汽车市场的发展中曾经起着非常重要的作用。目前
19、，进口汽车主要采取这种模式，如奔驰、宝马、劳斯莱斯等。,2023/3/11,第20页,5、汽车超市,汽车超市主要是指那些特许经销模式之外、多品牌经营的汽车零售市场。如北京经开国际汽车会展中心、东方基业汽车城等。和我们日常生活中见到的超市一样，汽车超市的特色就是以品牌齐全取胜，在那里，我们可以看到许许多多来自各种品牌的汽车；然而，和一般的超市不一样的是，由于汽车行业本身的特点，如集中度比较高、技术比较复杂、资本要求比较高、属于耐用品等特点，到目前为止，制造商仍然牢牢地掌握着整个渠道的主导权。由于汽车超市在价格上没有太大的话语权，虽说价格上不比一般的专卖店高，但是利润相对就减少了。2002年4月2
20、6日，东风环宇公司首创推出的集咨询、选车、贷款、保险、上牌、售后服务于一体的汽车营销新业态“汽车超市”在武汉正式登场。在随后的采访中，武汉市汽车行业协会副理事长应章顺认为，“汽车超市”这一新型的业态形式既保持了品牌专卖店的优势，又比其成本低得多，既满足了消费者货比三家的需求，又大大方便了卖主，还会带来汽车售后服务的变革。在国外，汽车超市形式的汽车零售随处可见，高速路边、机场边都会有，卖汽车就像卖自行车一样普遍。随着我们经济的发展、生活水平的提高和汽车售后服务与维修业的社会化发展，汽车超市必将得到迅猛地发展。,2023/3/11,第21页,构成中国汽车营销渠道竞争力的七大能力分析,2023/3/
21、11,第22页,（1）汽车营销渠道销售能力还没有充分发掘，反应不够灵活，水平参差不齐。汽车营销渠道销售能力是指汽车营销渠道所具备的能有效销售汽车产品的能力，包括整体销售能力、区域销售能力和单点销售能力。目前国内的汽车企业的营销渠道还没有真正发挥出渠道应有的销售能力，同一品牌的经销商销售能力相差很大，不同品牌的经销商销售能力相差也很大，比如国内某著名汽车制造商的经销商，大的经销商一年能够销售5000到10000台车，而小的经销商一年销售不到100台，渠道经销商的水平参差不齐，影响了整个的渠道的销售能力。（2）汽车营销渠道服务能力还处在比较低的水平，由于长期以来计划经济体系下的“朝南坐”思想影响依
22、然存在，渠道服务一般都处在“被动应对”的局面，还没有形成“主动进攻”的服务体系，导致渠道的竞争力下降。汽车营销渠道服务能力是指汽车营销渠道能为客户提供的售前、售中和售后的服务能力。中国目前的汽车营销渠道以4S店为主，在经销商的盈利中，销售、配件、维修之比为214，因此售后服务是经销商的重要利润来源，但是国内汽车企业的渠道服务水平相对而言是比较低的，有的汽车经销商在客户买了汽车之后半年内不打一个回访电话，而且服务态度也比较差，很难让客户满意。所以提升中国汽车渠道的服务能力非常关键，这也是提升中国汽车营销渠道竞争力的关键。,2023/3/11,第23页,（3）汽车营销渠道协同能力还没有形成，厂家、
23、经销商和消费者的多方博弈，没有形成战略合作伙伴关系。汽车营销渠道的协同能力是指厂家、经销商和消费者之间的互相合作，实现共赢的正和博弈能力，往往会影响到整个渠道的执行力，最终影响到渠道的服务满意度。目前，国内的汽车厂家和经销商之间战略合作伙伴共赢的意识还远远不够，厂家、经销商与消费者之间形成负和博弈，往往导致整个销售服务价值链的价值下降，最终影响到消费者的销售服务满意度，最终反映到厂家的销售目标完成情况。有部分厂家已经开始实施“忠诚营销”计划，力求塑造多方共赢的忠诚营销体系，但是执行的效果并不理想。（4）汽车营销渠道管控能力方面，国内的汽车企业还没有形成系统的完善的体系，往往导致价格不统一、“窜
24、货”等现象的发生，影响整体品牌和价格政策的统一执行。汽车营销渠道的管控能力是影响渠道竞争力的重要因素之一，没有良好的管理能力和控制能力往往会发生“价格不统一”、“窜货”等现象，归根结底还是因为渠道的管控体系不完善，特别是渠道商务政策的完善性、返利制度的合理性、激励体系的有效性将会直接影响到渠道的管控能力。上海大众的网络覆盖率应该是国内目前所有汽车企业中最高的，但同时也是问题最多的，一直以来要实现统一价格、取缔窜货现象，但每一次出台的政策效果都不明显，最终直接影响到大众的品牌形象和顾客满意度。,2023/3/11,第24页,（5）汽车营销渠道盈利能力相对不稳定，特别是在2004年遭遇中国汽车业发
25、展黑色拐点时，很多汽车厂家的压库政策导致很多经销商难以发展。相对于汽车厂家而言，渠道成员就是顾客，如果渠道成员很难盈利，厂家要最终盈利其实是很难的，要把汽车卖好，厂家必须要让经销商也能更好地盈利，双方共赢才能最终实现销售目标。但是目前国内很多汽车厂家都把风险转嫁给经销商，特别是2004年厂家的压库政策，让很多经销商苦不堪言。此外，同一品牌经销商之间的竞争，不同品牌经销商之间的竞争，也往往导致经销商的盈利水平下降，最终影响到整个渠道的盈利能力。（6）汽车营销渠道可持续发展能力相对较差，管理创新水平很低，随着部分经销商的退出，可持续发展成为重要课题。汽车营销渠道的可持续发展能力是汽车厂家进一步拓展
26、市场实现跨越式发展的重要能力。但目前国内以汽车厂家为主导的汽车营销渠道模式，渠道的管理创新水平很低，很多经销商都是被厂家牵着鼻子走，淹没在“降价求生存”的不正常现象之中。（7）汽车营销渠道规模运作能力基本没有形成，渠道网络数量越来越多，但并未产生规模效应或者网络外部效应。汽车营销渠道规模运作能力是指汽车营销渠道的网点数量，就像规模经济理论所指的生产量达到一定的数量之后就能产生规模效应一样，网络数量达到一定的量也能产生规模效应，超出了一定的数量，就会规模不经济。目前国内有部分厂家的网点数量越来越庞大，但是并没有获得规模效应和网络外部效应。,东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路,案例分析：,
27、2023/3/11,第26页,目 录,一、宏观市场趋势的变化对渠道的影响二、东风载重车销售渠道面临的挑战三、初步分析和思路,2023/3/11,第27页,我国卡车市场发展迅速，给国内厂商留下了巨大的市场空间，但竞争异常激烈,重卡,中卡,重卡生产企业23家，但一汽、东风占据83%的市场份额；中卡生产企业12家，一汽和东风占据81%的市场份额，寡头之间的竞争非常激烈。,春兰汽车载重量覆盖面已从5、6、8、10、12吨，延伸到15吨，实现了从中型向中重型的跨越,按照福田公司的新三步规划，将力争明后两年将生产规模达到1万辆，三年之内达到3万辆。,中国桂林大宇客车公司与韩国大宇合作生产重型卡车，双方合作
28、引进的车型主要以系列车为主（包括自卸车、搅拌车、载货车及专用车底盘等），这次合作开发生产的系列重型卡车项目年产量台。,2002年8月1日，德隆集团控股的湘火炬投资股份有限公司与陕西汽车集团有限责任公司签定了关于组建陕西重型汽车有限公司合资合同。项目正式达产后，可年产重型车1.5万辆，重型车桥5万根。,其他的汽车厂商也将生产重型汽车，例如江淮。,新进入者多：由于卡车特别是重卡利润丰厚，加之中国企业特有的一窝蜂现象导致了众多新的竞争者不断加入，未来3-5年市场将会出现“粥多僧更多”的状况，市场将进入高度竞争的状况。,2023/3/11,第28页,为了在竞争中取胜，在国内各厂家产品同质化日趋明显的前
29、提下，营销网络成为争夺客户的前沿阵地,对营销网络的要求,渠道管理、运作成本低；减少销售费用开支,厂家对策,减少管理层次，精简机构，合理支出销售费用,成本,销售网点分布合理，有样车，服务态度好，可提供咨询，并提供贷款购车等服务，供货迅速,服务网点分布合理，反应迅速、维修水平质量高、服务热情；配件购买方便，价格合理,在各地设立销售网点，合理布局，谨慎选择经销商，有条件的设立3S店；部分厂家提供样车；大部分经销商能够办理汽车消费贷款；建立中转库，提高供货速度,在各地/重点地区设立服务站、3S店或配件店；严格选择服务商，加强日常管理；总部设立呼叫中心或服务热线；建立配件供应体系，控制配件价格,销售,服
30、务,信息渠道通畅，及时反馈市场、对手、客户信息；及时将厂家的信息传递给渠道成员和客户,应用计算机网络技术；规范信息反馈频率、内容，及时考察信息反馈质量和效率,信息反馈,2023/3/11,第29页,为了贴近市场、及时掌握市场信息、提供符合市场需求的产品，建立畅通的信息反馈渠道、提高反应速度成为各个厂家主要手段,营销公司内部,财务部,仓储部,行政部,服务商,经销商,一汽解放和东风载重在销售商和服务商之间已经全面实现了联网一汽要求销售商每月上报信息；东风要求每天上报信息,为了及时掌握市场信息，解放和东风建立了计算机网络，并规范了信息传递内容、频率，其他厂家也建立各自的信息渠道,已经采用计算机联网的
31、部门,信息种类,用途,客户信息,销售信息,对手信息,产品信息,服务信息,建立客户档案，了解客户需求,掌握产品流向，合理调配资源,应对对手的价格、促销异动,指导产品研发，保证产品的针对性,及时掌握产品缺陷及客户需求,目标：提高适应市场的能力，加快反应速度，更好地为客户服务。,2023/3/11,第30页,各个厂家为了争夺市场，建立了各自的销售和服务渠道，但渠道效率相差很大,店均销售量,服务商,经销商,店均销量,人均销量,一汽解放,济南重汽,重庆红岩,春兰汽车,东风载重,2023/3/11,第31页,建立过于庞大的渠道必将增加运营成本、降低厂家的竞争力，所以成本也成为主要的竞争点,渠道的主要成本构
32、成,包含的主要内容,管理成本,销售成本,促销成本,服务成本,管理机构的管理费用，计算机网络运行成本等,销售人员薪酬、运费、经销商返利等,广告、公关、展销、会议等开支,三包费用、维修工时费等,降低成本的主要措施,降低管理层次，精简人员,加强考核，杜绝不合理支出,整合各种促销手段，提高促销效果和针对性,加强监控，防止骗费,2023/3/11,第32页,此外，重卡和专用车的比例不断增高，也对渠道提出了新的要求,随着重卡和专用车比例的增加，对渠道提出了新的要求购买重卡和专用车的用户关注产品性能甚于价格，所以在销售过程中对产品质量、性能、专用性的介绍非常重要，因此更加要求经销商了解产品的特点，提高销售过
33、程咨询的能力；重卡和专用车全部用于商务运输，因此快捷、周到的服务是保证客户利益，留住老客户、吸引新客户的主要因素，因此客户对服务网点的布局、服务价格、反应速度、维修水平有很高的要求；重卡用户与轻卡、轿车用户有很大区别，因此渠道布局还必须考虑用户分布特点。,卡车平均增长率6.4%，专用车平均增长率9.8%,2023/3/11,第33页,目 录,一、宏观市场趋势的变化对渠道的影响二、东风载重车销售渠道面临的挑战三、初步分析和思路,2023/3/11,第34页,随着经销商数量和产品销量的增加，东风载重车的销售渠道呈现出5大弊端,2023/3/11,第35页,首先，特许经营制存在4大问题,对于新进入市
34、场的产品，实行特许经营制往往可以在短期内通过大面积布点，获得市场份额的提升，但随着经销商和产品销量的增加，经销商之间的无序竞争、恶性竞争现象降低了对市场开拓的注意力，不利于企业的长期发展。,问 题,表 现,价格混乱、窜货普遍,经销商实力不均,用户及经销商普遍反映东风产品价格不统一；产品销售地点随意，经销商和客户可以从不同地区买到产品,资金实力、抗风险能力相差大，无法共同抵御市场变化,经销商盈利能力不强,单靠经营东风产品很难获得高额回报，功能单一（只卖车不服务）导致与客户失去深入的联系,销售不均衡,经销商销售数量相差悬殊,2023/3/11,第36页,其次，通过研究2000年各省汽车销售量和东风
35、经销商、服务站数量，不难发现渠道布局中存在的问题,汽车拥有量最大的省市，经销商数量并不是最多，如北京,而浙江省汽车拥有量只比天津高32%，经销商数量却是天津的13倍；服务站的设置同样存在问题，如湖北和天津对比。产生这些现象的原因是缺乏统筹规划，从而大大增加了管理成本和难度。,各省汽车拥有量和东风经销商、服务站对比图,问 题,2023/3/11,第37页,而且，业务流程不畅，影响了渠道效率,营销人员人均销量对比：一汽 143台/人东风 102台/人,在对改装厂的调查中，发现北方地区东风底盘的供货周期长于一汽,与底盘厂交流不及时，用户感觉被重视程度不够,渠道效率低一方面将降低客户满意度，另一方面将
36、加大了管理成本；流程不畅将导致厂家、经销商、用户之间无法建立稳定的、有效的沟通渠道，直接影响产品改进和需求信息的传递，长期角度看将降低企业的竞争力。,2023/3/11,第38页,而经销商忠诚度低，与总部对经销商的选择和支持有直接的关系,经销商同时经营几家产品,不愿承担经营风险,没有促销的积极性,担心促销会提高其他经销商的销量和实力,渠道政策执行不到位,考核与激励没有达到效果,表 现,原 因,解决经销商忠诚度低的问题，要从提供销售支持、培训、建立申诉渠道等角度，切实为经销商服务，维护经销商的利益，并努力让利于经销商，让经销商感觉“利润有保障、利益能维护”。,2023/3/11,第39页,销售政
37、策不统一，导致经销商从“攻市场”变成“攻政策”,销售政策不统一,表现：营销系统可以自主决定对经销商的返利政策,经销商从“攻市场”变成“攻政策”,表现：由于返利政策可以变动，为了获得更大的收益，经销商往往放弃对市场的开拓，转而向东风的营销系统要政策。,2023/3/11,第40页,目 录,一、宏观市场趋势的变化对渠道的影响二、东风载重车销售渠道面临的挑战三、初步分析和思路,2023/3/11,第41页,鉴于目前特许经营制存在许多问题，新华信建议在整合销售渠道时可以考虑采用区域代理制（改进型）,尽管这种改进的区域代理制存在自己的缺点，但可以解决市场混乱的局面，提高经销商的忠诚度和市场开拓的积极性，
38、形成双赢局面。江铃汽车采取此渠道模式获得成功，店均销售量是东风轻卡2.26倍。,优点：营销网络易于控制；解决经销商无序竞争问题；区域代理商同厂家一同参与市场开拓的积极性更高；易于对市场开发、促销进行统筹规划；区域代理商忠诚度提高；重点经销商的存在使区域代理商有危机感。,缺点：容易形成对区域代理商的依赖；如果选择区域代理商时失误将会影响区域市场业绩；区域代理商强大后不易控制。,2023/3/11,第42页,但是，在以下4种情况中，可以考虑适当保留特许经营制以增加渠道对市场的适应能力,区域代理制和特许经营制相结合，会大大增加管理的难度，所以这种方式是否可行取决于东风对渠道管控能力、经销商质量等，因
39、此最终实行何种渠道模式需要深入地分析和调研，依据市场规律而定。,2023/3/11,第43页,而对于区域代理制存在的缺点，可以考虑以资本/资金为纽带加以克服,自建区域代理商,控股区域代理商,参股区域代理商,完全控制；信息渠道畅通；呆坏帐风险小；易于考核；对总公司营销策略的完全服从,对区域代理商控制力强；市场进入难度小；信息渠道畅通；呆坏帐风险小；易于考核；对总体营销策略的完全服从,资本投入小；形成利益共同体；市场进入难度小,资本投入大；进入市场难度大；风险集中；人员投入多；运营成本高；引来当地经销商的阻力,资本投入大；挑选经销商难度大，接受控股的销售商不是最优选择；存在代理成本,资本和资金的风
40、险大；存在很高的代理成本；渠道可能被经销商控制；对总体营销策略不会完全服从,优 点,缺 点,向区域代理商提供贷款,市场进入难度小；形成利益共同体,资金压力和风险大，经销商选择难度大,渠道控制力,大,小,2023/3/11,第44页,为了保证底盘的销售，对改装车也应考虑合适的销售模式,改装厂的特点：依赖底盘厂家的品牌；许多最终产品与底盘厂家雷同；最终产品与底盘厂家在同一市场竞争；产品的专用性强。,通过控股、兼并的方式将改装厂纳入旗下,利用改装厂的资源，开发、生产小批量多品种的短线产品,将改装厂的销售网络整合到东风体系中,备选方案,完全控制改装厂的产品方向及其销售渠道,通过在研发阶段与改装厂合作，
41、只生产底盘等长线产品，实现规模效应，降低调试成本,解决改装厂与东风的竞争问题,优 点,需要巨大的资金投入，风险大,暴露技术核心；丧失生产对市场的快速反应能力,把渠道暴露给改装厂，一旦失控，竞争将更加激烈,缺 点,2023/3/11,第45页,明确了渠道模式后，需要优化渠道布局，因此需要制订科学的优化标准,各地经销商,各地服务站,驻外机构,新的渠道布局,渠道优化标准国家、地方相关政策、法规；经济发展速度、趋势；市场保有量；市场新增量；市场开拓空间；消费者数量、分布及类型；消费特点、使用要求、重点车型；竞争对手数量及实力；经销商实力经销商数量,当前,未来,2023/3/11,第46页,为了有效管理
42、渠道，还需要建立规范的渠道管理系统,经销商选择标准,渠道管理规范,组织体系,监督和考核体系,成为东风经销商的最低要求,从业务流程、信息收集等角度建立渠道管理制度，统一渠道管理标准,明确渠道成员的职责分工，做到分工明确,建立渠道监督、考核、激励体系，保证渠道的有效和高效,渠道管理系统包括4部分内容,2023/3/11,第47页,经销商选择标准主要包括13项指标,在重新规划渠道、选择经销商时，应该把重点放在寻找区域代理商和3S经销商上，这样可以解决经销商实力不均、盈利能力不强的问题。,2023/3/11,第48页,建立渠道管理规范的目标是实现“八个统一”，形成忠诚、高效、稳定的销售渠道,统一服务标
43、准,统一关键流程,统一公关促销,统一销售支持,统一信息收集,统一管理标准,统一奖惩内容,统一渠道政策,利益共享,风险共担,共同开发市场、分享利润；共同提高竞争力；共同做大做强。,共同分担投入风险；联手抵御对手竞争；共同应对市场变化。,2023/3/11,第49页,通过流程重组，提高信息反馈和物流的及时性、准确性，提高整个渠道的效率,各地经理部根据经销商要车申请向厂家提出订车计划和配件计划,厂家,各地经理部,经销商,经销商提出要货和配件申请,财务部根据销售和服务业绩支付返利、奖励和服务费用,安排向经销商发货,开展业务，实现回款,财务部门,与财务部结算，支付货款,整个营销体系管理包含资金流、信息流
44、和货物流三大系统管理资金流 信息流 物流,用户,提供售后服务,示意,向经理部发货,市场部门,市场信息,销售预测,通过改进目前流程中存在的低效率节点，利用现代信息技术、规范信息反馈频率和内容，提高信息反馈效率,提高物流效率的关键是提高信息流效率、简化审批流程、缩短提前期、库存的合理分布,2023/3/11,第50页,由于经销商上报的信息是厂家了解市场状况的主要途径，所以还必须明确信息传递的规则,信息传递方式,信息传递时间,信息传递内容,计算机邮件、传真、口头报告、文件,年/季/月/周/日/即时,销量统计和销量预测：销售车型分类统计：热销车型及原因：周转车销售状况（包括库龄分析）：在区域市场的市场
45、占有率（上期）,公司在区域内的主要竞争对手状况：对手的保有量、增量、市场占有率对手的产品策略，价格策略：对手的经销商管理政策：对手的促销策略：,购车用户的分类及特征分析（社会特征、经济特征、地理特征、价值观特征等）用户购买行为的研究（包括信息获得渠道、购买的地点的选择）：用户的产品需求趋势及需求特征分析：用户购车关注的主要因素及对购车用户使用方式及使用环境的研究：消费者满意度研究,东风车优势及劣势分析：产品改进建议：售后服务改进建议：宣传、促销建议：,销售状况,对手状况,用户状况,分析建议,注：示意表格，不代表实际,2023/3/11,第51页,还应针对渠道特点建立一系列管理制度,经销商管理制
46、度,销售业务管理制度,服务管理制度,销售人员管理制度,明确经销商选择、考核、支持、奖惩政策,明确销售计划、渠道规划、促销等政策,明确服务网络的管理、考核、支持、奖惩等政策,明确销售人员的职责、权利、考核、奖惩等,2023/3/11,第52页,为了保证渠道管理制度的实施，必须建立分工明确的组织体系，做到各司其职,明确对营销公司的授权；及时监督目标的完成情况；对营销公司实行考核、奖惩；提供资金、政策、人员、信息支持；及时协调营销系统与其它系统的管理；保持沟通渠道的畅通；控制成本。,执行总部的相关政策；完成销售和财务指标；完成渠道布局、经销商选择、促销等工作；建立客户档案；收集、整理、分析、传递市场
47、和渠道信息；定期考核经销商；提供销售支持、培训、配件供应等；监控渠道的有效性；管理营销系统人员。,执行渠道政策；按规定回款；现场促销、服务客户；完成销售任务；及时收集、整理、传递市场和渠道信息；协助完成促销工作；主动寻找客户；管理下级网络；履行相关义务。,2023/3/11,第53页,还必须根据渠道管理制度，建立行之有效的考核和激励政策,考核内容销售量；回款情况；区域市场占有率；价格政策执行情况；跨地区销售行为；信息收集情况；促销合作情况。,对经销商,考核频率：年度、季度、月度,奖励措施扩大区域范围；增加返利点数；现金、实物奖励；特殊奖励,惩罚措施缩小甚至取消销售区域；罚款；降低代理级别。,考
48、核内容区域销售任务完成情况；回款情况；经销商、客户满意度；信息收集情况；促销情况。,对销售人员,考核频率：年度、季度、月度,奖惩措施：薪酬级别、职级、现金等,考核内容销售目标完成情况；回款情况；渠道布局状况；信息收集、整理、分析情况；,对管理人员,对内,对外,2023/3/11,第54页,为了提高经销商的忠诚度，需要从销售支持、培训、建立申诉渠道、保证经销商利益方面等下功夫，使经销商有归属感和安全感,获得归属感,获得安全感,2023/3/11,第55页,客户对本次营销咨询项目的评价,项目成果：利用市场调查报告成果，确定消费群细分市场；运用大量数学模型为论证提供依据：如市场潜量的预测、销售费用的控制比例等；具体细致的行动方案：如产品的概念、媒体选择、投放广告的时机、渠道进入的方式等；营销系统组织结构扁平化，撤消大区，总部直接抓重点市场管理，精耕细作开发网点；重整对大客户的管理流程，提高了企业的服务质量和反应速度从而增加客户满意度。客户评价：战略思路论证细致科学，逻辑严密，令人信服；整合营销方案具体明确，可操作性强，效果显著；为企业员工带来新的思路和方法论，对销售工作很有帮助。,谢谢,
