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1、海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。1987年，在财富评出的1000强企业中，有28的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68，1996年则达到7826。目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。27这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500
2、强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”28。稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲
3、学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。3.1.2美国全食超市“全食食品超市”(Whole Foods Market)是美
4、国最大的天然食品和有机食品零售商，拥有265家分店和5.4万名员工，它是在美国按单位面积计算，盈利最高的食品零售商。全食为员工提供了一个自由决策、共同利益驱动、市场化激发竞争的自治平台。员工之间在公司内部更像是社团关系而非科层关系。全食超市的“独立宣言”阐述了自己的使命：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”全食食品超市的基础组织单元不是门店，而是被赋予高度自治权的团队。突破性的分权管理精神贯穿其经营的每个环节。每个全食门店均由大约8个团队组成，每个团队都拥有包括商品选择陈列、定价、促销策略、人员招聘等所有核心经营的自由决策权。在充分高度授权的同时，员工也承担着高度的责任，每个团
5、队就像一个利润中心一样运作，员工自我掌控并决定自身的成败。全食规定了经营和财务数据的公开的制度，以满足了一线员工制定采购和定价策略等决策的需要。比如每天每个门店的销售状况、销售利润、各团队的销售绩效、产品成本等信息全部公开。这些数据的公开，推动了团队之间的竞争。自治权和责任感的紧密联系，提高了职员的士气，减少了科层控制的必要。通过这种基于信任、公平、共同目标的管理模式，全食超市在似乎是最不可能引入管理创新的零售领域，创造了奇迹。3.2海尔集团自主经营机制探索的经验积累海尔自主经营体不是一蹴而就的，是在二十多年自主经营机制探索的基础上发展而来的。海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制，希望打
6、造一种商业模式，建立一个像时钟一样的创新机制31，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出，让企业变成一种自组织，能够自创新、自驱动、自运转。从起步阶段探索的“班前会”、“员工命名创新”、“自主管理班组”、“25分钟班长”，到上世纪九十年代，试点推行“SBU”、“MMC”，再到目前的“自主经营体”，在管理理论和实践的过程中，尽管遇到了很多困难、很多挫折，但探索自主经营的思路没有改变。上世纪八十年代，海尔起步探索自主管理的方式是“员工命名创新”和“自主管理班组”。“员工命名创新”是激发员工个体的自主创新意识，如“启明焊枪”、“晓玲扳手”等。同时实行从合格班组、信得过班组、免检班组，到自主21
7、管理班组的“班组升级”制度，激发员工以团队为核心的自主创新意识。后来，这个方法也遇到了问题。当市场供大于求时，产品仅仅质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题必须和市场挂钩。于是海尔进一步提出“让每个人成为面对市场的SBU”，就是每一个人都变成能给企业盈利的一个战略事业单位，员工不单单只是立足于自己的岗位，要站在企业的角度去开展工作，同时要求每一个人都充分发挥自己的主观能动性，直面市场竞争而全面提升竞争力，给企业创造效益的同时赢得个人发展。2002年12月，海尔又学习京瓷，提出了MMC（Mini-Mini Company）的经营理念。每个员工都是一个公司的老板，与普通公司不同的是，这个公司
8、就是你所经营的工位，并且只有你一个人，这里有企业提供的品牌、设备等资源，也有你自己的人力资源。经营MMC就是经营你个人。2006年下半年，海尔在提出“人人当老板”的理念基础上，推出“每人都是一个项目的自主经营体”，开始在产品代表和生产线两类岗位上探索自主经营体的实践，以特种冰箱生产线经营体为代表。它比SBU更进一步，是指向具体市场目标的项目经营团队，其成员由来自不同子公司的不同部门的人员构成。在人单合一的指导下，经营者自己手中所掌握的公司资产变为每位员工的资产，员工自主经营这些资产为用户创造价值，实现资产增值。2007年，在打造卓越运营的商业模式这一管理思想指导下，海尔的自主经营体建设开始具备
9、了从用户到用户的“端到端”和“同一目标”等特征，并不断进行优化。32这种自主经营体，从开始提出到现在，已经由自主管理团队越来越向独立公司演变，它们逐渐拥有自己的用人权、分配权和自己独立核算的财务报表。海尔希望这些自主经营体不仅能够独立地去发现市场的需求，迅速地做出反应，还能够创造需求。3.3海尔战略转型：从制造企业转型为服务企业企业发展过程，就是战略转移持续发展的连接。海尔从创立至今经历27年，共有过四次战略转移：名牌战略阶段（19841991），多元化战略阶段（19911998），国际化战略阶段（19982005），全球化品牌战略阶段（20062009），全球化品牌战略延伸阶段（2009至今
10、）。特别是今天，海尔强烈感受到转型的迫切性。海尔以制造业为主，既不掌握22核心技术，也不控制销售渠道，长期处于家电产业微笑曲线的底端，其竞争能力和盈利水平大幅降低，利润跌至5%；随着产品质量的上升和售后服务作用的降低，海尔售后的定位应该从补偿质量缺陷转向满足客户需求；国内家电渠道商的议价实力较强，但又不能有效地提供有价值的客户需求信息，使制造企业与最终消费者的区隔加大。此外，家电产业买方市场的形成、产品同质化、外资品牌竞争等现实，也逼迫海尔必须将发展战略转型到产品研发和营销服务等超越生产制造产生高附加值的关键环节。海尔向服务业转型，是指所提供的服务内容和属性要发生变化，从以企业为中心转变到以用
11、户为中心，从卖产品转变到卖解决方案，真正实现以客户为中心的目标，为顾客创造价值，最终提升企业的竞争力。另一方面海尔希望借助其营销网、物流网、服务网做一个社会化的服务平台，为其它企业提供第三方服务。如今，包括G E、惠普、三星、索尼、夏普、东芝、松下等多家跨国品牌已经与海尔日日顺展开合作。海尔的转型，从红海驶向蓝海，向全球同行业价值链的高端挺进，落实到当前阶段的实践，就是推进自主经营体。3.4信息化时代任何一个企业都是时代的产物，也应该跟上时代的发展。自上个世纪90年代以来，中国企业所面对的市场环境发生了根本性的变化。市场竞争从起始阶段的企业成本、产品和服务质量、交货期等方面，逐渐转向顾客方面。
12、客户经济不仅仅表现在市场供求关系中客户在数量上占有优势，它第一次主张以客户价值主导整个经济,主张顾客是惟一的效益中心。客户价值和用户需求的个性化带来了营销的碎片化。消费者越来越成为左右市场的主导力量。企业要靠个性化取胜，就必须将大批量生产转变成大批量定制。但是，如果没有以人作为经营单位的话，就没法满足这种定制的关系。另一方面，互联网消除了企业同顾客之间的距离，打破了信息屏障。更多的信息和选择摆在客户面前，使客户对于产品的种类和质量、服务、便捷等各方面有了更高的要求。对于企业来讲，只有把手搭在客户的脉搏上，做到和用户的零距离，了解用户到底要什么，同时以更快的反应面对市场，才有可能抢得用户资源，并
13、最终在满足用户个性化需求的竞争中立足。3.5流程再造的进一步深化从1998年到现在，海尔就做了一件事流程再造，它大致上分为以下三个阶段：第一阶段以市场链为核心进行以订单为中心的价值链再造，从传统职能制向初级流程制过渡。海尔从1998年开始进行以市场链为核心的业务流程再造，把原来分散在各事业部的销售、财务、采购部门分离出来，集中整合为商流、海外、资金流、物流推进本部，形成统一对外的营销、采购、结算体系，将整个集团的业务变成一个环环相扣的流程。第二阶段，在市场链基础上，构建以定单为中心的SBU价值链再造，由初级流程向中心流程制过渡。把海尔发展初期起重要作用的金字塔组织结构扁平化，通过信息化推进和整
14、合，建立起每个流程/人都有一个市场，每个流程/人都是一个市场，每个人的收入都来源于市场的运作体系，把每个流程/人都变成SBU。推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因：一是因为没有形成全流程的协同系统。二是信息化不支持，不能随时随地取到真实数据，容易造假。于是，从2007年4月26日开始，海尔开始了1000日流程再造，实行流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建，实现信息化革命的目标，从SBU体制向“人单合一自主经营体”模式过渡。4自主经营体管理模式的内涵及实施4.1自主经营体管理模式的内涵4.1.1自主经营体涵义和类型4.1.1.1自主经营体的涵义“自主经营体”是在用户需求
15、推动下，由来自不同职能部门的内部市场链各环节的人员（包括市场、企划、研发、生产、供应链、人力、财务等环节）组成的，共同对用户的需求进行反应，并独立核算投入产出的自主经营团队。它是为了满足互联网时代营销碎片化、需求个性化的需要，迅速及时地为用户创造价值并实现自我价值的创新驱动体系。它打破了原有职能部门的界限，通过损益表、日清表、人单酬表组成可以独立核算的团队主动为客户需求去创新。它是持续创造客户价值，最大限度激发员工潜力，实现第一竞争力目标的战略计划与执行系统。它是一种权责利一致的机制。这种机制可以理解为：每一个人在公司工作，相当于拿到的是公司的资产，并使之增值，扣除所用的费用，剩下公司与个人进
16、行分成。缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏，超利分成，就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”。4.1.1.2自主经营体的类型海尔自主经营体分为三个层级：一线经营体、平台经营体和战略经营体，这三级经营体与终端用户的距离由近及远，构成了至上而下的倒三角组织结构。一线自主经营体直接面对市场，直接面对用户，端到端创造用户需求，创造用户价值。平台经营体为一线经营体即时提供资源，并负责制定事先算赢的方案和流程。战略经营体负责制定战略，发现和创造新的市场机会，同时为一二级经营体提供资源。一线经营体根据职能和价值创造过程中的作用的不同，又分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体
17、负责提供差异化的用户解决方案；型号经营体负责创造差异化的产品和服务；线体经营体负责提供快速、便捷的供应链服务。4.1.2自主经营体行为特征25自主经营体不是孤立运转，它是一个体系。这个体系有三个行为特征：端到端、同一目标、倒逼体系。4.1.2.1端到端“端到端”就是从客户的难题出发，再到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端，从用户不满意到用户满意全流程的闭环。也就是说员工不再由上级设定目标，而是面对用户时，一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。4.1.2.2同一目标“同一目标”就是整个自主经营体团队只有一个共同目标。定下目标以后，全流程各节点的
18、人员都参与自主经营体，所有团队成员都要按照这同一目标来满足用户需求。因为自主经营体重新解构原先的各个部门，研发、生产、营销、财务等所有部门人员组成一个新的团队，共同承担市场目标，独立核算，并获得相应的效益。这种跨部门的合作，要求所有部门在同一个目标下协同运作，所有资源在同一个目标下实现整合。4.1.2.3倒逼体系“倒逼体系”就是自主经营体成员为了满足用户需求，为了实现所指定的目标，都可以要求平台提供所需资源，倒逼到这个团队中的每一个人或流程，从而把整个体系调动起来。让消费者需求成为指导，倒逼员工开发市场、提升素质、做CEO做的事，进而推动整个组织结构和流程的变革，而管理者则成为资源提供者。比如
19、过去市场出了问题，追究起来各部门都有各自的理由,找不着原因。现在经营体目标把各部门捆绑在了一起，研发和企划人员被“倒逼”到市场中去，真正使经营体成为了一个团队。倒逼机制使所有人共同开发市场，共同了解市场用户需求。研发人员不再是研发产品的，而是研发市场的，因为研发人员的薪酬不是按研发多少新产品，而是按新产品在市场上赚得的利润而分成。为了更好地预测和满足市场需求，模块化设计和生产就被“逼”出来了。因为市场需求难以准确判断，如果一个基本模块可以生产多种产品的话，那么企业应对的灵活性就提高了。像Sony的漫步者系列，250种不同型号的产品是由四个基本模块变换出来的。这样就解决了中国多年来一直推行不了的
20、标准化等问题。从用户端倒推到企业管理者，使流程颠倒过来，这样就打破了三堵墙：企业与供应商之间、企业内部各部门之间和企业与用户之间的围墙。4.1.3内部环境支持系统4.1.3.1“倒三角”的组织结构张瑞敏用圣经马太福音中“不能用旧皮袋装新酒”来形容变革组织结构的原因。“倒三角”管理是区别于传统的“正三角”管理而提出的概念。“正三角”金字塔式的管理，管理者位于顶端，员工位于底部，员工被动接受和执行管理者层层下达指令。如图4-1所示，在“倒三角”管理中，企业内部管理者和员工共同接受市场的指挥，员工直接面对和服务顾客，主动向管理者要满足客户需求的资源；管理者变为资源提供者，给员工提供资源和服务。“倒三
21、角”的组织结构对自主经营体的实施有重要的支持作用。1）组织结构的颠覆可以发挥一线员工与最终端客户的直接对接的作用，使自主经营体准确地发掘和满足用户需求，并实现快速决策。2）全流程各部门承担同一目标，共同的利益将他们捆绑在一起，避免了相互扯皮现象，提高了绩效。3）这种管理模式让员工直接面对市场，为客户创造价值的同时也体现了自身价值，提高了员工的积极性和创造力。管理者的任务是满足一线员工的需求，通过整合和提供资源，为员工提供平台，把员工当作“自主经营的主体”积极地“经营人”，实现企业、员工、客户三方共赢。例如，在传统模式中，过去经营体负责人只是一个产品经理，当他采集到市场信息后，如果要调整计划，就
22、必须逐层审批。这样对市场反应不灵敏，会错过很多良机。在倒三角模式变革后，如图4-2所示，经营体负责人全面负责这个市场，不但代表海尔向用户提供服务。当市场目标确定后，他代表用户对海尔要求资源：原来的并不直接面对市场和用户的职能各环节，如企划、开发、生产、财务等，彻底变成了要为用户服务的平台，提供从产品企划、上市策划、供应链等一条龙服务。他们的目标是绑在一起的，如果哪个环节不能提供令人满意的服务，市场的绩效也会直接反应出来。284.1.3.2企业文化企业文化是指企业内部形成的具有特色的道德标准、价值观、意识形态。企业文化是海尔不可分割的重要财富，在其成长过程中一直都发挥着积极的重要作用，是海尔的精
23、神支柱。27年来，海尔始终站在时代的高度,根据企业发展和市场经济的需要，不断融入先进管理思想和实践成果,使海尔企业文化与时俱进,充满鲜明的时代气息。海尔的企业文化分三个层面：最外层的物质文化、中间的制度行为文化和最里面的价值观。海尔的核心价值观就是创新。企业要在市场竞争中取胜，就需要不断进行管理模式的创新、产品及服务的创新。反过来，要实现创新，必须要有鼓励创新的文化。加里哈默在其著作管理大未来中提到：“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力。”这种挑战自我、战胜自我的观念需要形成一种文化，成为指导员工的指导思想，这样才能真正的改变观念。海尔企业文化建设与发展对海尔企业管理的创新有
24、重要的推动作用。海尔每一次变革，基本上都是文化先行，统一思想，进而当变革经过实施调整落地后，最终又融进新的企业文化。如今“人单合一自主经营体”管理模式的推广、落地、完善，都离不开企业文化的支撑。4.1.3.3信息化要实现自主经营体的决策权下放到每个员工，前提是每个员工同步得到做出决策和做好决策的企业信息，这最重要的基础就是信息化。为此，海尔大力推进信息化建设，为流程再造、自主经营体运营提供条件平台。2006年张瑞敏决心引入惠普和IBM等外脑，对海尔进行信息化流程再造。2007年海尔发起了“信息化革命”，为期1000天，构建2000到2500个信息化流程。2008年海尔ERP系统上线，涉及和涵盖
25、了35个事业部、42个工贸公司和所有产品线，从而在集团层面实现了四流(订单流、信息流、物流、资金流)合一。接着海尔又采用条码识别、系统自动接口等手段，建立了一系列规范化标准，保证了数据的统一、及时、真实、准确，同时把企业中原来的信息孤岛变为开放的系统。现在，几乎每个海尔员工每天都可以通过一个自己的账号，在系统中及时看29到自己的经营数据，如自己用了多少企业资源，取得多少收益，收支是否平衡，是否完成了目标。如果是领导，还可以看到手下员工的考核信息。海尔要求日事日毕，今天的事一定要比昨天做得好。过去做不到有效地监督考核，现在信息化时代提供了条件，比如：可以通过管理系统把短信发给这个人，告诉你今天亏
26、了还是赚了，如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。“海尔进行信息化费了很多周折，现在比较好地做起来了。”35张瑞敏在沃顿校友论坛上如是说。4.1.3.4财务系统为了配合自主经营体的实施，海尔创新地建立了以自主经营体为主体的核算体系。海尔建立了全国最大、最完善、涉及领域最广泛的财务信息共享中心。通过它，会计工作和财务领域的外汇、税务、内外业务的资金清算等业务全部实现了信息共享。这一系统使更多的财务人员从原来的工作中释放出来，参与到前端流程，成为自主经营体的一员，为客户创造价值。25秒6400笔的会计运营效率和与业务结合更加紧密的预算体系，有效地为经营体提供及时准确的信息支持。2009
27、年的3月，海尔创造性地推出了个人损益表即人单酬表，包括了个人薪酬、费用和资产三个子账户，用以衡量企业市场一线员工的价值。它实现了由报告果到显示因,由分析数到分析人，事前算赢，动态优化，驱动着海尔将人力资本高效地转化为有形的财务成果；它体现了留足企业利润挣够市场费用盈亏归己的价值分配原则。它创新性解决了员工和组织之间的博弈问题。通过这张损益表，员工清楚地知道如何能多赚钱，怎样能减少损失，所以员工将焦点从跟领导博弈转到为创造客户价值上。因为这种核算体系把员工的报酬和他为用户创造的价值有机结合在一起，所以受到了美国管理会计协会（IMA）的关注，被认为是突破了科斯理论的天花板，是未来管理会计的新出路。
28、4.1.4外部环境支持系统4.1.4.1供应链30为了真正实现自主经营体的“同一目标”，海尔离不开供应链上下游的合作，离不开供应链全流程的响应。为此，海尔积极引导供应商、渠道商一起从共同利益的角度理解和认同海尔的战略，以取得它们的支持。对上游供应商，海尔实施的是以资源来换资源、共赢发展的战略。与供应商一起采取措施解决资源问题、模块问题而不是只谈价格，使供应商重新优化设计，降低成本。这样变过去买供应商的部件，现在来买供应商的设计。比如商恩布拉克压缩机厂的整个研发部门主动从用户需求出发，参与到海尔冰箱企划、研发等全流程的团队中，共同设计用户所需求的产品，并取得了卓越的成绩，使最终产品在巴西本国市场
29、销售状况更好了。下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁合作时也不能只谈价格。只有真正创造了渠道商所需要的利益，他们才能真正参与到同一目标的协同。36渠道商要的是货物在他们这里卖得快，每平方米创造更大的价值。那海尔团队就要对在渠道商的销售速度负责，不是卖给客户产品，而是卖给他们一个解决方案，是根据每一个大连锁超市的目标客户群的不同，有的对着高端，有的对着中端，有的对着低端，来设计然后来搭配，使之可以最快地把产品卖出去。上下游的参与，有助于企业实现从大规模制造转变成大规模定制、“零库存下的即需即供”，有助于自主经营体实现以差异化和速度满足用户个性化的需求。4.1.4.2虚实网结合零距离下的虚实网结
30、合，是海尔自主经营体的顺利运转、企业战略转型的必要条件。自主经营体本质上是创造用户价值的模式，而要实现快速准确地了解、发现和满足用户需求，离不开虚实网的支持。“虚网”指互联网，在互联网上与用户相互沟通，了解用户需求，进而形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，就是最后一公里，用来第一时间满足用户需求。对虚网要有正确的认识，不能把它当成是在互联网上开店，不能只作为一种销售的手段。如果网络的作用只是商品买卖，那么除了价格和便捷，比实网没有太大的优势，而且还可能导致价格战。海尔认为，虚网更重要的是通过与用户沟通，了解用户需求，提供用户所需的解决方案，并推荐其他产品，永远黏住用户，将过去回款是
31、销售的终结转变为现在回款是销售的开始。在实网方面，海尔正在努力地在城市中建立自己的社区店，在农村建专卖店，以实现“销售到村、送货到门、服务到户”。凭借“即需即供”的响应速度，海尔是“家电下乡”中市场份额最大的企业，2009年海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，这份成绩单就得益于海尔遍布全国各村镇的网络。4.2自主经营体的实施4.2.1指导思想:人单合一双赢2005年，张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”竞争模式，如图4-3。“人”是指自主创新的企业员工，“单”是满足用户需求、实现第一竞争力的市场目标，而不仅仅指订单。“合一”是指每个“人”都有自己的“单”，“双赢”是在为用
32、户创造价值的同时，员工和企业的价值得以实现。在“人单合一双赢”的指导思想下，员工有权根据自己所负责市场的第一竞争力决定自己的市场目标；有权根据为用户创造的价值自己决定收入。32“人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式，就是每个人要负责自己的市场订单，同时每一张市场订单都有特定的人负责，这样每一个人和市场就结合在了一起。订单的价值体现了人在市场上创造的价值，并最终决定每个人的收入。这就要求每个人都与市场结合在一起，创造更多有价值的、不变成库存和应收账款的高质量的订单。“直销直发”是基础，要求营销到位，直接发运、服务到位，实现零库存和零
33、逾期。德鲁克说，营销的目的就是为了让促销成为不必要。营销是研究市场需求，依据用户的需求设计产品，创造与客户双赢的定单。因此，直销不单单是销售人员的事，而是设计、制造、销售等全系统的责任。促销是没有任何市场策划的销售，是卖库存，最后的结果就是降价。直接发运是建立在直销的前提下，否则就可能成为积压。更重要的是，直发带来的不仅仅是费用问题，而是生存问题。因为一旦产品停留下来，很可能本来应该赚钱的也变成赔钱的了。“正现金流”是“人单合一”必须保证的结果，对企业是非常重要。有一个概念“黑字破产”，是指市场上的产品不能变现而收不回钱，造成没有现金流，此时虽然企业还有利润但是还要破产。所以现金流是企业的空气
34、，企业既要有正现金流，又要有高增长，就必须要创造客户需要的产品的同时还要找到优质的客户。4.2.2目标4.2.2.1自组织自主经营体的目标是成为“自创新，自驱动，自运转”的自组织，这是自主经营体的最高境界。海尔真正的自组织是不管市场千变万化，都走到市场前面，成为市场的引导者。现代自组织就意味着在外部无序无律的情况下，内部的组织还可以做到有序有律。自组织和他组织的区别就在于能够自动地感应到外部的变化，自动地应对外部的挑战，并且能够战胜外部的挑战。自组织有三个要素：自创新、自驱动、自运转。自创新，是指战略定位，即：找准战略，确定目标；自驱动，是指战略路径，即：找到路径，实现目标；自运转，是指机制平
35、台，即：建立体系，优化目标。33自创新的目标，是创造“用户资源”，而非获取“用户回款”。如果获取“用户回款”，很容易被外部模仿；如果获取“用户资源”，则很难被外部复制。获取用户资源，要先给用户创造资源，以资源换资源。而要让人愿意创造资源，就需要机制，让员工“自愿参与、不干不行”。具体来说：在一二级市场走社区店送服务；在三四级市场走专卖店送服务；在海外市场走网络社区黏住用户。自驱动需要机制保障，通过日清预算体系，将工作分解到每天，全体员工按照每天的预案自主地完成目标。如果自创新的机制要有“参与约束”的因素，体现“自愿参与、不干不行”，那么自驱动的机制就要有“激励相容”的因素，体现出“自愿完成、不
36、达标不行”。自运转是指流程化和制度化。各种流程和机制在实践中不断优化升级，形成一个螺旋式上升的良性闭环优化体系。4.2.2.2零库存下的即需即供零库存下的即需即供，既是企业要被动适应营销碎片化、市场竞争等外部环境的要求，也是企业主动突破发展瓶颈进行自我变革的需要。它是实现从大规模制造到大规模定制模式的基础，是实现从“先造产品再找用户”到“先创造出用户再造产品”转变的必要条件。零库存下的即需即供，是指如果用户要产品的时候，会得到及时满足；用户不要产品的时候，企业没有库存；产品必须是有市场订单的产品，而不是仓库中的库存；客户订单必须在第一时间完成并送到客户手中。零库存在海尔提了很长时间，提出过很多
37、措施，比如按照制造和消除库存的台数进行赏罚，即使当事人调岗也要对其形成的库存负责。但问题始终没有根本解决：一严格控制库存，销售额随即也跟着下滑；一放松控制，销售额好转，但库存也随着增多。为了提高竞争力，海尔决心取消DC库，提出了零库存下的即需即供，不压货、不断货。同时实现零库存和即需即供，会有很大的难度，及时把握用户需求，并做出迅速反应，是解决这个问题的良方，这正是自主经营体的目标。4.2.2.3零缺陷、差异化、强黏度、双赢零缺陷：给用户提供的产品方案和服务没有任何缺陷，能满足用户基本需求。差异化：给用户提供的产品方案和服务是别的品牌不能提供的，能满足用户的延伸需求和差异化需求。强黏度：企业和
38、用户两者互相离不开对方，形成用户口碑。海尔有个考核指标叫“用户黏度”，简单说就是能不能让用户“从买一台到买一套，从买一次到买多次，从一家买到多家买”，这个指标是与员工的收入直接挂钩的，通过机制充分调动员工发挥自己的主观能动性。海尔希望每一位员工都具有企业家精神，也就是创造资源的精神。在海尔具体是指创造用户资源。一流的产品资源是一流的用户资源换来的，一流的合作伙伴是一流的用户资源换来的，用户资源不是花钱买来的而是创造出来的，用户资源不是事后评出来的而是事先算赢创造的。双赢：用户、客户、员工、企业双赢。过去员工在企业里得到的收入，就是根据完成上级布置的任务决定的，但现在不是这样，前提必须是有没有给
39、用户创造价值。只有为用户创造价值，最终才能实现用户、客户、员工、企业的双赢。4.2.3评价工具如果评价经营成果的方式不改变，组织和流程的再造就会回到老路上。海尔现在通过自主经营体的“三张表”把这种管理模式持续进行下去。这三张表是损益表、日清表、人单酬表。这个体系中，损益表决定战略方向；日清表承担对战略落地执行的纠偏；人单酬表显示自主经营体承接战略的结果，三表的逻辑关系见图4-4。传统的财务报表是以资本为中心，以资本增值为导向，追求股东至上，阶段性、静态、事后的数，是“资本”主义。自主经营体的三张表要求事前算赢的、全流程的、面向用户的创新，是“人本”主义。它以员工为中心，以创造用户价值为导向，通
40、过人单合一的机制激发员工的积极性和创新力，实现员工的高效率、高薪酬，达到用户、企业、员工的多赢。二者的对比分析见表4-1。4.2.3.2日清表日清的内涵，从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”，即在信息化时代，海尔员工要自主经营，不断创新，每天为客户创造价值的同时为自己创造增值。日清是全流程的保证，通过信息化手段，对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈。通过日清，海尔可以监督到每一个直面市场的人，找出经营中的薄弱环节，及时发现问题、查明原因并解决问题，打造出一个透明的价值链。通过日清，可以“清”出每一个人的主动性和市场竞
41、争力，是经营人的正确的途径和手段。日清表（见表4-3）的目的是关差，主要内容是把创新平台、创新流程、创新机制这些工作形成每天的预算，进行日清。这张表精确到了任务完成的流程时效，是为了保证即时执行到位。4.2.4步骤为了确保自主经营体能不偏离战略方向，稳步实施和推进，海尔把这个过程分为建立样板，做透样板和复制样板三个阶段。海尔自主经营体在集团内全面推广的时间还不长，目前比较成熟的仅是一线经营体，以下是以一线经营体为例来阐述实施过程。4.2.4.1建立样板建立样板经营体分为三步：1）建基础体系，明确“端到端”的第一竞争力战略目标，这在海尔内部叫做“亮单”。每个自主经营体对应一个细分市场，根据“人/
42、区/客”(即员工/区域/客户资源)三要素，组成相关的团队，其中既有市场营销人员，也有开发人员，共同把这个地区的用户需求彻底开发出来。团队所有成员将目标集中在一点：怎样才能获取更多的用户资源？需求开发出来以后，直接与产品线对接，以用户资源交换产品资源。通过事先全面预算和市场洞察，提前设定A、B、C不同等级的目标，不同2）组建团队经营体团队所有成员都是通过竞聘的方式产生，这个竞聘的过程就是“抢大目标”的过程。全集团员工只要能拿出完成目标的方案都可以参加竞聘，这样所产生的团队成员都是同一目标。人单合一双赢的本质在于“人”和“单”，“人”一定是能创造一流用户资源和产品资源的人，“单”一定是为用户创造的
43、超值。只有一流的人力资源才有可能为用户创造超值，而只有超值才有可能吸引一流的人力资源。A类用户资源不等于产品，产品是冷冰冰的，而产品资源是鲜活的，它的背后是人。这样的人也不是你现有多少人，而是一流的全流程团队。3）建立以“损益表、日清表、人单酬表”为核心的自主经营体核算体系。提前对员工的诚信度（目标达成率，预测准确率，渠道库存的周转速度等指标）进行ABCD评价，先评人，再评单。AB类员工：能够自主经营、自主创新，持续创造AB类客户、用户和产品的员工。AB类客户：如果能够持续黏住和创造AB类用户的客户。AB类用户：能够多次购买、成套购买、推荐亲朋好友购买，一直离不开海尔的用户。AB类产品：既给用
44、户创造了价值，又给企业、客户带来了高增值的产品。“先评人、再评单”目的是要通过激发人的创新力，全流程都为用户创造价值：AB类员工创造AB类客户；AB类客户服务AB类用户；AB类员工创造AB类型号。所以，这一“真单体系”是由“AB类员工、AB类客户、AB类产品、AB类用户”所构成的，如图4-8所示。但这“四个AB类”的标准不是静止的，因为市场发展是动态的，用户需求是无止境的，“四个AB类”的标准也是动态的，并不是将现阶段的标准当作最终目标，更不是只追求“数”的指标，而是努力打造满足用户动态需求的体系，为用户不断创新。公司为每个参加自主经营体的员工建立人单酬损益账户，根据自主经营体目标温度计的完成
45、情况，实现人单合一，人损合一，自挣自花。在“人单酬”的激励下，员工要实现自己的最大价值，就必须实现用户的最大价值，加强与用户之间的粘度。因此，海尔不是考核硬性的销售业绩和利润，而是考核对AB类人、AB类产品、AB类客户、AB类用户的经营状况。这样的绩效考核机制不再像传统企业那样自上而下，通过领导制定目标，层层分解，这样导致员工和企业讨价还价。在自主经营体中，员工自主挣薪，自主升级。员工自主创新，自己决定自己薪酬高低，在为用户、企业创造价值的过程中挣得自己的薪酬。员工自己决定自己的岗位级别。每个员工的市场目标不是由上级指定的，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定，以此作为升级的依据。每一位员
46、工自主经营，成为老板实现真正的“人单合一”。在海尔内部最早建立的标杆样板是胶州县网经营体，它是三四级城市“人单酬”样板。374.2.4.2做透样板43做透样板，就是将各种类型的样板经营体横向纵向联系起来。纵向上，经营体的三个层级之间能够互相促进提升。一级经营体和二级经营体样板的优秀经验和做法都总结成手册，相互磨合，共同提高。二三级经营体之间类似。横向上，一级经营体的三个子类（市场经营体、型号经营体、线体经营体）之间通过包销定制的相互承诺合同，建立紧密的联系。做透样板是将样板经营体的实施方法通过信息系统流程化和制度化，实现端到端全流程闭环优化，将样板经营体做成一个独立核算、自负盈亏的内部公司。建立样板经营体要建立损益表、日清表、人单酬表；做透样板，首先要明确高级经理人的损益表，做正确的事。高级经理人损益表的主要内容就是做透样板，把自主经营体创新成“端到端”的自组织。高级经理人经营样板的方向是用户、客户、企业、员工共赢，高级经理人的损益表要明确经营AB类客户、AB类员工、AB类型号实现共赢的损益。4.2.4.3复
