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1、JIT思想在中国企业中的应用 （终稿）学 校： 开放学院 专 业： 物流管理 姓 名： 苏 东 生 学 号： 0734001401019指导老师： 叶 春 森 时 间： 2009-4-20 目 录摘要3前言1一JIT概念11背景12基本目标思想13减少里浪费的基本几点2二：精益生产方式JIT的子目标及相关目标前言21零库存22高柔性33零缺陷34人力资源的及时3（1）减少人员维护成本.3（2）不断吸收外部信息.3（3）集中力量于核心职能.45、人力资源准时制方式的可行性.4 （1）人才渠道.4（2）用人制度的改革为JIT的实施提供方便.4（3）国外的一些经验.46、准时制人员的对象.4（1）企
2、业迫切需要的核心人员.4（2）企业暂时需要的人员.47、准时制人员的规划.5三JIT 在我国的应用问题分析.5 1.JIT 在我国的应用现状 .52.我国生产型企业推行的JIT 途径与策略.5（1）大力发展物流业.5 （2）加快体制改革的步伐.6（3）实行全面质量管.6（4）提高员工素质.6（5）利用看板管理法保证生产管理过程物流畅通.6（6）实施5S 管理.6四供应链管理中准时采购.71采购在我国企业中的现状72企业在应用JIT采购时应注意的问题7总结.8参考文献.9致谢.10摘要当今企业所面临的生存环境可以用“顾客主导,竞争激烈,变化快捷”来概括. 在这样的环境中,企业最好的应变策略是能够
3、对各种不测事件的发生做出迅速而有效的反应,使生产组织和生产系统具有足够的柔性和应变能力,在环境变化之中迅速建立起生产系统的新的平衡. 长期以来许多国家都坚持不懈地致力于生产方式的研究关键词 JIT；生产；采购;物流.前言进人新世纪的今天, 国内经济形势发生了重大变化, 每个经营者都感受到了时代的紧迫与压力感, 传统产业的革新和发展是当务之急，传统的生产方式通常都是推进式的 推进式生产方式是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算!得出每种零部件的投入产出计划!按计划发出生产和订货的指令。一：初步认识JIT1:背景JIT及准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公
4、司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只
5、是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。2基本目标及思想：在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设
6、备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一
7、套独具特色的生产经营体系。准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。应该说JIT 的出现还是为了满足企业的最终目标，也就是获得最大利润。利润的基本公式是：利润 = 收入 成本。而JIT 的着眼点主要在于降低成本，单件大批量生产的时代中，降低成本主要是依靠对单
8、一品种产品生产的规模效应来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因而，JIT 主要的方式是通过消除一切可能消除的“浪费”，以此在多品种小批量生产方式中达到低成本。3减少浪费的基本法则：丰田公司的藤尾长将浪费定义为“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人（工作时间）外的任何东西”。后来管理界对浪费的定义的活动进行了进一步拓展，包括两类：第一类是没有产生增值作用的活动，第二类是虽然产生了价值，但所用资源超过了“绝对最少”的界限，这样的活动也是浪费。假如难以界定某项操作是否属于浪费，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？藤尾长同时
9、还定义了可被消除的7 种主要类型的浪费，具体包括：（1） 过量生产的浪费；例如顾客的需求总量是2000 个，如果生产了2500 个，多余的500个完全没有产生利益，是一种浪费。（2） 等待时间的浪费；例如生产量变动幅度太大，工人下午就无所事事，这也是一种浪费。（3） 运输的浪费；搬运不产生价值，如果设计不当，导致多次搬运，就是一种浪费。（4） 库存的浪费；库存越多，资金积压就越多，同时给搬运寻找等也造成困难，还会产生价值衰减，因此也是一种浪费。（5） 工序的浪费；在工序上产生了多余加工或者高于精度要求的加工，是一种浪费。（6） 动作的浪费；因为生产现场作业动作的不合理而导师的时间损失是一种浪费
10、。（7） 产品缺陷的浪费。出现了缺陷产品，就需要进行相应处理，在时间、人力和物力上都是一种浪费。而从这些关于浪费的定义和分类来看，过量库存（或者称之为）安全库存完全是一种浪费，是需要消除的。因此在JIT 系统中不允许出现安全库存，并且要减少生产制造各个环节内的二、精益生产方式JIT的子目标及相目标前言1、零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各
11、种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆京 因此，日本人称库存是万恶之源，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出向零库存进军的口号。所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。2、高柔性高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。（1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不
12、是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。（2）、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。（3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化
13、所没有的灵活性。3、零缺陷传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。高质量来之零缺陷的产品，错了再改得花费更多的金钱、时间与精力，强调第一次就作对非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立零缺陷质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则
14、省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。4人力资源准时制方式的必要性实现人力资源的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处：（1）.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。（2）.不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部
15、的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。（3）.集中力量于核心职能。实践证明，大而全，小而全的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。5人力资源准时制方式的可行性在计划经济体制下，人力资源管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。（1）.随着人才市场
16、的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。烽火猎头认为众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使准时制成为可能。尤其在我国，劳动力资源丰富的特点为企业采用准时制方式提供了资源保障。（2）.用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺利实施。（3）.从国外经验看，准时制
17、在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员提供了帮助。据统计，美国约有20的中小企业都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种主要方式。6准时制人员的对象按照准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到准时制。根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：（1）.企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要
18、这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于随叫随到的准时制人员。这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.（2）.企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作
19、的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用准时制方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用准时制人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的准时制人员规划。7准时制人员的规划准时制技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员
20、的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量库存来满足变动的需求，必须做好准时制人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。规划中，首先要确定准时制人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定准时制人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的准时制人员也结束临时聘用。为保证准时制人员规划的顺利实施，应当建立详细的人
21、才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源，比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、联系方式、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人员提供参考。在人力资源开发与管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作。三 JIT在我国的应用问题分析1.JIT 在我国的应用现状20 世纪80 年代初, 长春第一汽车制造厂就派出40 人的代表团专门访问丰田公
22、司, 进行现场考察学习达半年之久, 回来后在一汽各分厂推行JIT。遗憾的是, 当时大部分观点认为JIT 生产就是“看板管理”。很多企业简单模仿传递看板, 并未见到成效。随着JIT 的不断发展和推广, 近年来, 在我国汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT 获得了明显效果, 例如, 第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业, 结合厂情创造性应用JIT, 取得丰富的经验, 创造了较好的经济效益。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展JIT 的问题。在国内也有很多企业试行JIT 未能成功, 原因是多方面的, 概括地说主要有:1.JIT 管理方式要求“及时生产
23、, 及时交付”, 即在顾客需要的时间, 按需要的量, 及时交付所需的产品。而我国领土广阔, 一些产业布局分散, 产业供应链上个节点企业地理位置相距较远, 这使供应链上的上游企业向下游企业及时交货存在困难。况且, 我国物流业的发展远不能满足国民经济的发展要求。综上, 我们存在满足JIT“及时生产, 及时交付”要求的困难。2.JIT 要求供应链上的各方信息沟通及时, 资源共享。企业必须有强大的信息系统支持其采购计划和营销计划, 才能做到库存最小化, 资源浪费最小化。而我国企业信息化普及率低。信息化程度不高, 信息化技术在企业的应用参差不齐,各企业间很难建立起一个畅通的信息平台, 因此我国企业信息化
24、水平制约着JIT 的实施效果。3.产品质量不能保证100%合格。JIT 不仅强调准时, 还要“按指定数量交货”, 以此保证下游企业生产或者销售的顺利进行。上下游之间的衔接依靠保证供应数量, 下游对上游的供货数量有很强的依赖性。由于目前很多企业还不能保证产品质量100%合格, 供货商往往会“送多”( 以防其中产品质量不合格, 送货数量超过实际订货数量) 或“送少”( 供货数量是需求方指定的, 但其中有残次品, 使可用数量不足) 。不管是多送还是少送, 都不能满足JIT“按指定数量交货”的要求。4.在企业内, 员工们的素质不高, 很多员工素质还不能满足JIT 的要求, 即掌握多种技能的多面手, 这
25、就使得弹性工作制很难开展, 企业在不同生产阶段都会存在闲置人员, 造成人力资本的浪费。2我国生产型企业推行的JIT 途径与策略（1）.大力发展物流业。健全成熟的物流市场是国民经济快速发展的标志, 同时为经济发展提供巨大支持, 只有大力发展物流业, 才能弥补我国幅员广阔, 各企业之间地理位置相距太远的弊端, 加快产品在各企业间的流转速度, 满足JIT 及时供应产品的需求。（2）. 加快体制改革的步伐。JIT 不是单纯的管理和技术问题, 它是市场经济的产物。它的实现需要与体制改革相适合,同时需要体制改革的支持, 这就需要国家尽量为JIT 的发展创造良好的外部环境, 加快企业间的信息化建设, 提高资
26、源共享的能力。（3）.实行全面质量管理。全面质量管理主要包括建立质量保证体系, 在市场研究、设计、采购、生产、销售等各环节加强质量管理, 严把产品质量关, 重视质量过程控制; 同时, 要求全员参与和领导者支持, 强调人的工作质量和对产品质量的责任感。只有在全面质量管理的作用下, 才能在JIT 系统的每个环节上把好质量关, 使之尽力做到“零缺陷”, 才能实现“零库存”。（4）.提高员工素质。开展JIT 要求企业员工是具备多种技能的“多面手”。面临目前企业员工专业性强, 分工过细的情况,企业必须加大对员工的培训, 或招募新人, 使其适应多种工作岗位, 建立弹性工作制, 改变现有一人一岗的状况, 建
27、立一人多岗制。减少企业人员数量, 降低不必要的人力成本的支出。（5）.利用看板管理法保证生产管理过程物流畅通。看板管理是一种需求拉动型生产管理方式, 是JIT 的主要支柱之一,与供应推动型管理方式相区别。在传统工业中, 生产按加工顺序, 批量生产, 逐级发出生产指令, 很容易造成积压和拖延。这种需求拉动型的生产管理, 有效形成紧密联系的生产链和快节奏生产时间计划, 减少了在制品的库存和相应的搬运、计量、记录等工作量。（6）.实施5S 管理。通过创造和保持一种干净整洁的工作环境, 振奋员工的工作精神, 增强责任感, 规范工作行为, 提高工作质量; 经常习惯性地整理整顿, 不需要专职整理人员, 减
28、少了人力成本, 同时保证物流通畅, 降低了库存成本; 物品分区分类摆放, 标识清楚, 寻找物品的时间短, 节约了时间。这些都为开展JIT 奠定了良好基础。四供应链管理中准时采购1采购在我国企业中的现状采购作为企业物流三大环节（采购、制造、销售）的前沿，是企业生产建设准备阶段的重要组成部分，是企业生产建设的基础，也是供应链体系中的重要环节。在供应链中，采购连接着上下游相邻的各个结点，沟通生产需求和物资供应。根据迈克尔波特的价值链理论，采购是企业价值链的重要支持活动。传统意义上对采购的理解是，企业为了使经营活动能够顺利开展，并满足顾对产品和服务的需求，而进行的物料和零部件的购买行为。然而传统的采购
29、方式缺乏在供应链协调中的柔韧性和敏捷性，着重价格比较，例如ABC 法，经济批量法等，结果往往是局部最优，这与现代企业的竞争理念强调的全局最优是不相符的，传统方式已经不能适应现代竞争的要求。据统计，制造型企业的采购资金占最终产品销售额的50%70%，形成企业主要的流动资产，因准时采购而创造的利润价值远大于其他方面采取的措施，采购的杠杆原理启示着增强企业竞争力的另一个领域。既然准时采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品，那么就需要与之配套的一系列供应链体系。准时采购就求准时生产，推崇看板(KANBAN)管理, 追求所得即所需。为了实现供应链
30、整体的敏捷性和及时性，就需要建立客户企业和供应商之间的战略伙伴关系，进行紧密合作，进行充分的信息共享与沟通。因此，准时采购必然在供应链管理的环境下进行，二者不可割裂。在供应链中，生产制造商着眼培养战略供应商并从那里进行采购，借助整个供应链的运作效率来进行成本和质量控制。基于供应链的准时采购技术主体仍是以MRP（物料需求计划）为基础，需要其内涵的计划功能、BOM（材料清单）对材料的层级进行展开。所不同的是，准时采购倡导零库存同时兼顾制造过程中提供的信息点来做到及时处理。并且，供应链借助网络技术的发展，在采购中不可避免地融合了电子信息网络技术来提高采购的敏捷性和及时性，这就更利于供应链中供应商以快
31、捷、小批量、多频次、保证质量地供应物品。2企业在应用JIT采购时应注意的问题1、外在问题准时采购最困难的问题是建立与供应商的合作，供应链管理所倡导的战略伙伴关系是实施准时采购的最基本条件，供应链的持续性、稳健性决定了准时采购能否顺利进行下去。如何与合作伙伴之间建立默契的响应和配合。默契不是一朝一夕能够形成的。在传统的采购模式下，企业之间的关系不稳定，具有风险性，企业之间的合作瞬息万变难以长久。供应链管理模式下的企业是协作性战略伙伴，需要供需双方以高瞻远瞩的姿态考虑长久的发展，为此在长期的合作中建立默契的合作关系是双方企业迎接市场竞争和持续发展的关键。如何对供应商的考核进行新的突破。在准时化采购
32、中，为确保供应链的及时性和敏捷性，对供应商的考核必定突破以往的传统采购的考核方式。要成功地实施准时采购，就要建立一套行之有效的供应商考核和激励机制，这需要设计者对以往的经验和自认的能力都有所突破。准时采购如何突破市场规律的制约。准时采购往往建立在一种理想的采购环境中，而忽略了原材料涨价、供应商数量急剧减少带来的缺货、断货弊端。小批量、多频次采购特质的物流运输问题。准时采购与供需双方的地理环境、选择运输的交通工具都有密切的关系，控制不好，反而增加了成本。2、内在问题在企业制造过程中，准时制并不能做出物料采购的远期预测，而是在材料真正被消耗后才发觉，这使得准时制采购的应用受到了一定限制，比如，只有
33、材料到完成品的累计前置时间很短或者未来需求很稳定的状态下才能使用。准时采购只考虑每一材料前后制造程序之间的流动，对于考虑材料之间的关系比较含糊，多数情况是采购中并不严格按照物料清单（B O M ）所规定的材料层级关系，这给采购统计工作带来了一定难度。准时采购往往假设生产线是平衡的，但实际上生产线平衡是不易做到的。准时采购强调的不是提前进行规划，而是采用信息看板控制，而信息看板数量的计算大多是根据经验，这往往忽略了材料共享性和替代带来的变动，因此不能即时调整需求带来的变动而满足物料的补给。总结J IT 生产方式是长期不懈的探索生产管理经验的结晶,是将现代生产管理理论与本土文化紧密结合获得成功的典
34、范. J IT 生产方式的先进之处,在于这种生产方式本身具有一种内在的和固有的强制约束力和约速机制,能够确保“整体利润增加”的总目标实现,同时能够确保准时生产、确保质量、尊重人性三个子目标的实现. 面对经济全球化的浪潮,随着我国加入世界贸易组织,我国的汽车制造业首当其冲地面临着严峻的挑战. 我国的企业学习借鉴J IT 生产方式一定要结合中国的国情,结合企业的具体情况,学其“魂”,用其“神”, 彻底改变观念,不断完善J IT ,以其取得更大的效益. 供应链管理专家、斯坦福大字教授Haul Lee 指出：“市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。采购供应链的集成化就是企业与供
35、应商之间供应链的具体化，衔接整个供应链的柔韧性、敏捷性、可靠性成为企业在市场竞争中制胜的关键，基于供应链的准时采购正是解决这些问题的最佳策略。采用准时采购节省成本的最直接反映就是省却了库房和相关设备的费用，其次就是省去了雇佣库管人员的工资费用。随之而来的是减少了原料周转带来的时间、精力的损耗，提高了物料供应的流畅性和及时性。流畅性和及时性。另外，采购期直接影响到企业流动资金的周转。采购期越长则占用资金的时间就越久，资金周转率越低，越不利于企业的盈利。反之，就会提高企业资金周转率，加速资金流动，为企业创造更多的利润。因此，对于制造型企业来说，找到一套高效、科学的采购方案对企业的利润增长意义无穷。
36、由于准时采购要求供应商实行多频次、小批量的供货方式，这大大加快了制造企业在市场上的反应速度，极大地节约了时间成本。在制造型企业内部，企业不再建立库存，省却了一系列繁复的非增值活动，而且节省了库存成本、配套设施、相关人力、财力等等，势必使企业的经营走上良性循环的轨道参考文献1.精益生产方式JIT体系的目标 （网络资料）2.J I T 系统在我国应用的实证分析(暨南大学管理学院企业管理系王惠芬)3.田昊, 刘新华.JIT 存货管理理论在我国企业的应用J.边疆经济与文化, 2006.2,454.汽车王国的骄子丰田, 胡延新, 兰州大学出版社,1997.1,865.刘冰.JIT 管理法在中国的可行性分析J.科技创业月刊, 2007.1,12致谢感谢我的导师叶老师，他严谨细致、认真负责的作风一直是我工学习中的榜样；同时也要感谢李厚勇老师，他们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我很大的帮助。感谢我的同学王凯，他为我完成论文提供了很大帮助。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！
