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1、改进(Improve)阶段,产生、评估和选择解决方案(Generate Solution),Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Planning DOE最佳条件导出-全因子实验-2k 因子实验提出对策方案选定最佳对策方案,Step 10-制定改进方案,Step 11-Vital Few Xs 最佳化,Step 12-结果验证,路 径,目标,理解小幅度的改进和基本上重新设计之间的差别。能够产生创造性的解决方案。能够对评估解决方案设计出恰当的标准。能建立并使用解决方案优化矩阵。了解何时及如何通过共识来达成决策。,改进策略,差距小吗？,客户要求,过程能力,基
2、本上重新设计,反复改进,是,否,设计新的产品过程广泛的方法从头开始的方法高风险更长的时间跨度涉及许多关键质量特性（CTQ）目标：质变（根本性变化）,修正现存过程缩小焦点使用当前过程模型低风险更短的时间跨度涉及少数关键质量特性（CTQ）目标：改进,DFSS,DMAIC,何时选择 DESIGN EXCELLENCE,客户的期望不断改变：到当前问题解决时，又要出现新的问题技术开发：新技术允许以更低的成本满足所有客户需求或者取得竞争优势下一代：现有产品的剩余寿命短；很快就需要后继者系统限制：造成性能差距是由于系统业务模型配置不能改变，或可用的技术不允许我们满足关键质量特性（CTQ）过程完全中断：现存过
3、程不能满足许多关键质量特性（CTQ），需要太多连续的 DMAIC 项目,DESIGN EXCELLENCE 的优点：一步到位,减少从概念到交付的周期时间降低开发和制造成本使失败的风险降低到最小程度设计发表后使设计更改减少到最小程度根据客户的衡量标准，提高产品和服务的质量通过提供高质量低成本的产品和服务来建立竞争优势，同时满足所有客户需求。,令大家涉及解决方案之制定,矩阵练习,指示：使用矩阵帮助确定哪些人应当参加设计和实施解决方案。用几分钟 来完成这项任务。您以后可以修改决定。时间：10 分钟,负责,任务,参与,协商,通知,哪些小组或个人应当：,确定解决方案,选择解决方案,计划实施,处理潜在的问
4、题,实施解决方案,监控结果,产生办法（意见）,产生解决方案办法,复习您所了解的过程和经过验证的因子。集体讨论解决方案的办法；使用具创意的技术。将这些办法（意见）组合成解决方案。,改善点子导出,Process Map,Mind Mapping,Value-Added Assessment,分析期间的“发现”,Benchmark,Best Practices,Challenge Assumptions,Solution Mapping,Brainstorming,SCAMPER 记法,对策创造的源泉,创意性思考,TRIZ,比起自己，大家的意见有很大的帮助 通过Team活动，发掘点子,导出为了改善的
5、多样的点子。点子导出的代表性工具Process Mapping 头脑风暴参观学习Best practice防止失误(Mistake-proofing),点子导出,点子的进化过程,为了对策创造的Process Map 的用途为了说明现在Process 流向 为了解析现在的 对于Process 流向的对策为了去除重复,Loop,非 附加价值阶段及停滞为了促进工程流向合理化的活动为了易于资源的切实分配,Process Map,Process改善想法的进化,分析时考虑事项,“White Spaces”:浪费的空间/Cycle TimeProcess 中白色空间(white space)出现 25%以上
6、的地方是哪里？Process 阶段中参与于 Process的人的参与度 33%以上的是哪里？Loops:再作业?错误的 Timing?是否有哪怕一个行动再实行的地方？作业场的百分之多少相应于再作业？,是否遂行一次一上？觉得在其他功能部门，类似的工作再实行的部分是哪一个？不能形成附加价值的活动是什么？在移动,调查,等待,储藏上置入焦点 哪些活动可以去除？距离如何才能变短？,为了 IMPROVE 的追加性考虑事项,附加价值不能形成的阶段附加价值不能形成的活动是哪一个？哪个活动可以去除？哪些活动可以结合？哪些活动可以用更简单的活动代替？长期等待与停滞Process Map的哪个地方以各种事情的长链条
7、出现？在核心事件中，以前的事件终了之前可以开始的是哪个？比现在推测可以更早实现的行动是哪个核心资源的均衡性分配哪些行动围绕在核心功能/人物周围？参加到Map 的人之中，行动移转的地点是哪里？,为PROCESS 改善/再设计的12方法,存在诱发新的思考的型号/Pattern。很多企业中 Process 再设计上视图引进这样的型号但，所有的都不能适用。根据需要使用一个或多数的型号。也有相反的情况。只使用与需要最合适的型号。,选择型号 1:以顾客为业务实行的主体,例让非顾客服务部门的顾客输入订购（向全生产线）。使用代替功能模块，由顾客直接修理。顾客了解订购预想部门，通报给供应商。效果减少人工费 减少
8、 Cycle Time 增加正确性,选择型号 2:顾客的事情由我们来代替。,例供应非部件的组装品。顾客管理库存。管理为了顾客的产品活动/适用事项。为了顾客设计产品或产品活动/适用 Process。提供顾客品质检查制度。效果事业成长顾客理解增进企划效率增加情报形成紧密的顾客关系,选择型号 3:去除不必要的 PROCESS 阶段,例不使用的数据或报告资料意思决定者虽然是1名，但决裁者多数时(决裁 vs.情报)部门间不必要的业务路线中间企业或代理人效果Cycle Time 减少成本节俭,容易活用的 Tool 存在价值分析 Map,选择型号4:整合或压缩PROCESS 阶段(原来2人以上做的事情，由1
9、人来完成),例经过复杂“路线”的 Process。2 种类的数据整合为1个。效果Cycle Time 改善业务正确性增加业务兴趣度诱发成本节俭,选择型号 5:连续型 PROCESS转换为并列型。,例产品开发:接手检讨及决裁多数有连续性阶段的所有 Process效果Cycle Time 减少缩短市场到达时间,选择型号6:PROCESS COORDINATOR 使用。,例存在多数的原则，长 Cycle Time 发生的所有情况企业接手及协作事业产品上市顾客同意效果Cycle Time 减少约定纳期日遵守能力提高防止机会丧失,选择型号 7:给予可以迅速地，容易处理业务的部门（人）委任。,例分散处理比
10、中央处理为更有效的业务各事业场或本社职员们被牵在同一 Process的情况Meeting 与 数据库积极活用效果Cycle Time 减少业务正确性提高成本节俭部门间理解增进,选择型号 8:减少对策的数。(业务单纯化与效果性指向),例减少供应商数减少流通企业数减少合同条件效果减少库存改善交流成本节俭 生产方法变更数减少 教育费用减少故障减少SKU 减少,选择型号 9:扩大对策的数。(正确性指向),例专门市场缝隙攻略备案具体顾客的适用事例的设计“顾客和谐性”接近(在切合实际的情况下发生效果)效果在特化服务上发生高空白以因地适宜型产品或服务可进驻未开拓市场增进顾客关系及忠诚度,选择型号10:以早期
11、意思决定效率性增进。,例顾客/流通企业的要求事项在企划上一起反映减少通过生产企划的生产计划/方法变更对季节性产品的早期生产总括性营业计划 效果节俭生产费用减少最小CAPA要求水平 劳动效率性增加,选择型号 11:意思决定最大限度地放慢，提高柔韧性。,例保有大量的原资材 根据纳期日期进行生产或包装向西部海岸移送原资材-亚洲市场的最终目的地以后决定效果库存减少提高需要或市场变化对应力费用减少,生产型号12:警界的影响去除或减少。,例垂直性/阶层性水平性/组织性企业政治性部门及阶层统合性team经营阵反馈体系顾客/流通企业与共同企划与供应商共同企划与顾客代理人协力,选择型号 12:警界的影响去除或减
12、少。(续),效果内/外部费用减少Cycle Time 减少目标达成率增加 交流及业务充实度增加,头脑风暴概要,背景1941年美国广告公司中为了开拓点子而使用的方法由多数人的想法汇集在一起的点子更好的想法出发头脑风暴以头脑中没有整理而散乱的状态，来表示出点子时Team员的头脑状态是指在自由奔放的氛围中，自由地无责任地抽出很多点子的思考方式是指脱离逻辑性思考中新的点子出现准备事项理想的Team规模是 5 10名要讨议的主题事前分配(34日前)头脑风暴由 Cross Function Team构成自由的讨议可能的座席配置为使提出的点子可以共有，活用 Flip Chart 或 Board,头脑风暴类型
13、,体系性头脑风暴(Round Robin)领导选定,记录者选定,Ground Rule 设定按顺时针方法提出点子新构成的Team 效果性自由奔放的头脑风暴(Free Wheeling)记录者选定在规定的时间内无顺序地，自由地提出点子Team 构筑物建到某一程度时使用Brain-Writing(Idea Blizzard)在卡片上记入，使之全Team 检讨其点子讨论敏感的案件或Team内部矛盾深的情况 头脑风暴被少数的人独占时去除容易根据集团性协议的压力,头脑风暴 4大原则,严禁批判提出的案件在会议结束之前严禁批判。如果批判，则不提示下一个意见。自由奔放点子越是奔放的越好。从固定观念脱离出来。量
14、的追求案件的数越多，问题解决的可能性也越高。先考虑量，后考虑质。对他人点子的升级(联想的活泼)或参考他人的案件，改善出更好的，或把2种以上的案件组合起来，发展一个更好的点子。,为什么?谁?如何?什么?何时?交替?结合?适用?修定?增幅?去除?极小化?极大化?逆发想?再整列?,思考诱导性疑问,创意性思考已存的贯行及方法上抛开疑问而挑战。,谁来遂行作业是否可以由其他人遂行？在哪里作业形成 是否可以在别的地方也能形成？什么时候作业形成Timing是否可以变换？需要什么样的资源 从哪里开心获得资源？可以使用其他的什么？在什么样的条件下形成作业其条件是否可以变化？作业如何被管理附加价值是什么？顾客真正所
15、希望的是什么 顾客如何使用产品/服务？,创意性思考从要打破的已存的规则的发现中开始,评估替代的办法（意见）,通往更好解决方案的途径,为得到更好的解决方案，我们遵循以下步骤：产生标准衡量标准评估办法我们使用的工具是“解决方案优先矩阵”。,共同标准,您的小组需要集体讨论自己的标准清单。作为一个开始，您可使用以下共同标准检查清单来评估所建议的更改或解决方案。试图解决哪些原因、达到什么程度？成本是多少？什么是潜在的利益？实现此解决方案的难易程度？有什么潜在的问题？防止或补救副作用的难易程度？,衡量标准,并非所有标准都是相等的。需要确定哪个标准对于您的项目最为重要。制定重要性（权重）的一个方法是让小组成
16、员进行投票。,如何衡量标准,使用共识或者多重投票的方法将标准清单缩小到 10 个或更少。对余下的标准排顺序。,投票,如何评估解决方案,假设您了解过程和问题，在极少数情况下选择会是明显的。一般情况下，您需要仔细地进行正反两方面的衡量。使用一个有明显结构的方法，如解决方案优先矩阵。,建立解决方案优先矩阵,标准,对每个选项打分,总结最后得分,练习：使用解决方案优先矩阵,目的：练习创建解决方案优先矩阵的技巧，包括产生标准、衡量标准、设置矩阵以及对选项打分。指示：全班列出前面练习中所有潜在的解决方案。使用“解决方案优先矩阵”：产生标准和权重。将办法（意见）分等级。确定最后得分。时间：在 30 分钟内建立
17、解决方案优先矩阵。,收集其他数据,如果解决方案优先矩阵没有产生明确的选择 即使可能产生了明确的选择 您仍可通过以下方法得到关于某个解决方案更多的信息：对解决方案建立模型或进行模拟。进行试验（小规模测试）。观察（找到做类似事情的人或组织并进行观察）。,成本效益分析,为什么要进行成本收益分析,在这个阶段，小组已经对项目投入了大量的精力；但是，其解决方案的优点对于小组以外的人可能并不明显。小组可能选择了不能满足业务需求的解决方案。正式的成本收益分析以财务术语表达解决方案的含义并有助于产生对解决方案的支持。,收益分析：财务,以对您的业务有意义的术语表达财务收益：资本收益股本收益率投资收益经济增值现金流
18、量资金回收期净现值,$,收益分析：非财务,以对客户和您的业务有意义的术语来表达非财政方面的改进*：周期时间缩短准时交货得到改善伸缩性提高回应更快少费精力可用性提高更少缺陷*包括客户服务和质量。,成本分析,当分析成本时，区分设计实施阶段和操作阶段。与设计和实施有关的成本：培训成本系统成本设计和开发成本改变的成本COGS 影响：资源消耗返工成本资金成本维护成本,总结,演示越简单越好：大多数人不了解项目的细节。使用在前面几个步骤中生成的数据来演示当前状态和您的解决方案之间的差异。以商业语言演说：使用标准的方法和技术。评估成本和收益有助于克服行政阻力和达成期望。证明您的假设。,选择解决方案,决策,如果
19、在评估步骤中有明显的优胜者，则选择该优胜者。如果没有明确的选择，应使用决策：共识多数票少数票一个人,共识决策,共识不是：全体一致的投票。每个人对结果都完全满意。必定是任何人的首选。每个人都得到了想要的。每个人最后选择了“正确的”意见。共识是：通过发掘每个人最好的想法搜寻最好的决策。每个人都理解该决定并能解释为什么它是最好的。每个人都有发言的机会。,何时使用共识,如果决策是.高度影响严重的结果充满情绪富有争议意见广泛多样更好的决策是.获得每个人的意见和想法获得所有参与者的全部承诺有一个具有明显结构的过程有助于您的小组成员相互倾听彼此的意见,共识过程,共识决策的提示,要有一个主持人。作好笔记。平衡
20、权力。确保有足够的时间。寻找替代解决方案以满足 所有成员的目标。鼓励所有成员充分参与。,仔细聆听。证实是否理解。接受新观点，但不要为了避免冲突或加快决策而改变您的意见。不要只为您的观点而争论。寻找观点的差异。让人们扮演唱反调的角色。,选择解决方案：复习,让人们参与。使用有创意的技术来产生替代解决方案。产生并衡量标准。依据标准评估每个替代解决方案。当设法获取解决方案的其他信息时要有创意。如果没有出现明确的选择，使用共识决策。,评估风险和试行解决方案,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Planning DOE最佳条件导出-全因子实验-2k 因子实验提出对
21、策方案选定最佳对策方案,Step 10-制定改进方案,Step 11-Vital Few Xs 最佳化,Step 12-结果验证,路 径,风险评估是什么?检讨得出的idea是否有可行性的阶段。推进改善案的时候预期可能发生的潜在风险研究风险的程度及对策。需要检讨的问题是不是在现实中花费费用很大的idea？会不会需要太长的周期?会不会引起相关组织的强烈反驳?除了选定的Y之外会不会给其他要素带来负面影响?有没有影响环境、安全的问题和状况不好的地方?,风险评估,顾客:新的、没有受验证的process对顾客引起什么样的潜在缺陷?股东:有没有与事业partner相关的issue事项?职员:新的proces
22、s对职员的安全是否有影响?其他利益相关者者:新的process会给哪些利益关系者产生影响，并将产生什么样的影响?,选定对策之前评估相关于各对策的风险要素。,风险评估,为成功接受变化，要考虑两个方面。-提出的变化的技术性品质-解决方案的接受与否,顾客,职员,利益相关者,股东,会给顾客带来潜在缺陷的风险吗?,顾客会接受变化吗?,新流程对职员的安全产生影响吗?,职员会接受变化吗?,新流程对日程或费用之类的商业目标产生负面影响吗?,主要的商业利益关系者会接受变化吗?,有什么相关于协助的问题?,技术性品质,接受与否,新的股东会接受、遵循新的步骤吗?,风险评估,风险管理阶段,阐明风险分析风险展开计划、沟通
23、和减少风险活动追踪减少风险活动的结果,风险评估占风险管理流程的第一部分。风险评估不仅仅只是为减少风险的计划和执行，同时还包括阐明和分析风险要素。为完成风险管理流程，大家要追踪减少风险活动的结果。,风险评估,抵触分析,人的本性是安于现状，拒绝变化或害怕变化。为了把验证的对策适用于现在的业务，相关者的参与和变化意识 很重要。事前建立为克服与现在业务相抵触的对策，有助于加速项目成果。作为适用变化的项目领导者，有必要制定为解决自己担当领域的 抵触的行动计划。,风险评估,Part 2-28,掌握能引起对变化抵触的主要群体或人，可以开发产生影响的计划。相比较于以前的经验，会有很多抵触的理由这是很正常的情况
24、。作为领导层不仅要处理这些理由，对于新的理由也要提出一些策略。,主要影响,抵触变化的理由,抵触程度,(High,Medium,Low),处理抵触的策略,记录访谈的结果或DATA 作为根据的事实,不是处理全部系统，是没多大意义的 FMEA,1.影响的主体2.现象3.对象.,抵触分析,风险评估,抵触分析事例 1,主要影响,抵触变化的理由,抵触程度(High,Medium,Low),处理抵触的战略,很难改变已有惯行，习惯业务的形态。新适用的方法比一直做的方法难。,在协助液体管理的资材范围是限定的。以与顾客密切为理由，P/O指示下达延迟。销售与业体之间谈话更快。,要一一做文件作业(Paper Work
25、)。,HighHigh,MediumMediumHigh,High,对新的方式的效果说明,导入业务管理范围的扩大适用及以后的销售方向推进业务定型化 对业务步骤的明确的process 订立,文件标准化订立及电算化的实施,业务惯行,资材订购,P/O发行,风险评估,主要影响,抵触于变化的理由,抵触程度,(High,Medium,Low),处理抵触的策略,调整生产量-特采使用-回收品投入,1.所示目标管理项目中生产量 成为评估项目。2.原材料不足,1.Medium-Low.2.High,1.所示评估基准生产量加重值的 合理性适用。2.确保协助公司事前物量。3.TOP的明确意志,技术部门非协助,1.不信
26、任制造及品质部门.(忽视经验及管理)2.没有主人的不良。3.工程process及正确的现物分析困难,1.High,1.寻找通过明确process验证的管 理及责任不良2.选定不良process管理部门及持 续管理,管理者标准未遵守及非协助,1.业务过多(时间不足)2.不是关心不良(首先对付紧急事项)3.技术不信任(重视经验),1.High,1.指定TFT及品质管理专职人员及持 续管理2.补充对应工程和技术要员组员。3.以周期性进行事项报告及说明会时相应工程及相关者参加诱导和实施形成有带关系。,抵触分析事例 2,风险评估,3 D Matrix,多种接近方法.,例/活动,数据/诊断(DATA/DI
27、AGNOSIS):,内部出处(Source),开拓外部network,访问其他组织(企业),证明(DEMONSTRATE):,作为示范进行主导,Best Practice,要求(DEMAND):,反作用性的leadership,对结果的高的期望,风险评估,3D Matrix 抵触改善,Part 2-23,跟除leader和组员之外的、有其他影响力的人一起证明数据和 情报的正当性。,3 D Matrix可以作为计划工具使用。有助于计划对team的变化产生帮助作用的行事和活动。,风险评估,3D Matrix 抵触改善,变化在“3”(Demand,Data/Diagnosis,and Demonst
28、ration)中通过1个或1个以上的 D，得到帮助。”数据/诊断(Data/Diagnosis)”：指对内部和/或外部数据变化产生框架的程度。(benchmarking或竞争力数据)“证明(Demonstration)”：指能产生变化必要性的示范项目的作用。”要求(Demand)”：指经营团体或其他人单纯的需要变化的程度。,数据/诊断(DATA/DIAGNOSIS)内部出处(Source)开拓外部network 访问其他组织(企业),证明(DEMONSTRATE):作为示范，进行主导 Best Practice,要求(DEMAND):对反作用性leadership结果的高的期望,1)必要的 D
29、ata:对人均生产效率、辞退事由的VOC2)相关部门(or 人):公司内各企业,各企业新进厂员工辞退者3)活动:根据部门内部资料选定相关对象企业(3个企业)进行代表面谈后选定协助及有可能性的一个企业(model化)4)方法(VOC):各企业辞退预定者的集团面谈(各企业有特殊性，仅供参考)对象企业辞退者电话面谈:因对方的误解，想得到确实答案(非常重要:公司内企业形象管理)测定根据加权的 QFD,1)Data 分析结果:更换的员工的生产效率在平均值以下(新员工3,4个月水平)辞退者 VOC中的第一个就是与老员工之间的关系(一般的预测:低工资)2)根据证明(与想法相反)的变化主导:说明分析结果(部门
30、长,企业代表等)改善案 Work shop 得出改善案后向champion说明必要事项依赖支援,-项目成功时向全公司的扩散(预测好的结果:Win Win层次)是有可能的，计划把以前的结果(得出改善案后)作为根据积极要求必要事项。-提出明确的效果产出的根据(重要),多种接近方法,活 动/例,3D Matrix 事例,风险评估,作业中能引发产业灾害的风险。,-安全点检项目,其 他 作业环境:产生排气设施,噪音,粉尘等的要素 防 灾:对灭火器、消火栓、其他消火设备等的点检 电器设备:因适当规格品的使用与否、电线整理状态、电器设备的老化、其他电器设备而需要安全点检的事项,物 流,(:),风险评估,安全
31、风险,某汽车工厂发生的事件 本社按工厂别给定提案目标量，达到提案目标量就可以拿到提案奖金。一般因为作业者的安全问题使用press时要用两只手同时按开关才能运作，press工程作业者中的一人提出去除一个运作开关的提案。厂长为达到提案目标量采纳了此提案，支付奖金并实施。几个月后提出此提案的作业者在作业中因安全不注意问题断臂。,安全风险事例,风险评估,进行组织的活动、产品、服务的过程中发生的直间接的影响 指大气,水质,土壤污染及公害(噪音震动,视觉等),对环境有否定作用。直接环境影响 进行事业场内的活动、服务时原料及燃料的使用或各种污染行为引起的，在事业场可以控制的直接影响。例:废水,大气污染等 间
32、接环境影响 相关于事业场的产品生产、环境服务的供应者及顾客的污染行为引起的间 接的影响。例:包装材料等,(摘自:环境影响评估管理规定),风险评估,环境风险,不实风险 公司虽拥有资产(Assets)，但其资产在未来不能创造经济价值 的状态。,因实行新的改善对策可能会发生不实风险!,风险评估,不实的类型-卖出债券的不实-在库资产的不实-固定资产的不实-福利的不实-其他资产的不实,不正风险 指公司资产(Assets)流程(Flow)的不正确状态。,改善process的当事者看不到!,风险评估,什么时候发生不正风险?在改善合同业务、经费执行业务等与钱相关业务的Process的过程中，只把焦点放在顾客的
33、CTQ 解决上，这种情况在除去内部控制的功能时发生。,在network上形成的决裁不能确认是否是本人。因此对方确认，往来事实的否认防止，通信内容（卡情报）的防止偷听是必须的。即为了让大家放心使用在network上使用的电子货币要保障好对方确认、往来的正当性确认、复制或伪造引起的不正使用防止、往来内容的泄露防止。因此需要保安及隐私的保护、本人证明、成为往来的正当性确认的基盘的暗号技术。因这些难题到现在为止，电子货币的实用化还没有实现。,不正风险事例,风险评估,风险评估,为进行风险性评估的FMEA分析FMEA阐明可能影响系统的潜在问题，作为实现防止失败的目的。FMEA使用于以下情况。阐明什么会出现
34、故障。阐明出现什么样的故障。测定故障影响。评估管理计划。决定活动的优先顺序。,定义-FMEA(2),对下列事项的核心性接近方法:再次掌握产品不良多发和process Input要素。通过核心Input因子的选定确认改善要素。预测、除去与具体原因相关的风险。选定通过1次 FMEA所得的核心措施的优先顺序。重新评估设计验证计划(产品)或现在管理计划（process）。主要方向:掌握可能产生不良产品或process错误的情况，确实消除或除去失败风险。,风险评估,Risk 评估样式(FMEA Model),风险评估,减少或消除风险,由于预先考虑到潜在问题，您经常可以采取对策来减少或消除风险。此分析的常
35、用工具是“故障模式和效应分析”(FMEA)。,风险评估与试行,目标,了解如何使用 FMEA 评估风险。理解试行的重要性。了解如何计划和评估试行。,风险评估与试行,FMEA,FMEA：是一个有明显结构的方法，用于确定和估计风险，以及按优先级划分和评估风险。目的在于防止故障。主要用于限制更改过程时所涉及的风险。,风险评估与试行,FMEA,通常用于下列三种情况：1.设计新产品或服务2.实行新过程3.分析新程序中可能的人为错误目的是.确定新产品、过程或服务可能失败的特定情形针对这些故障制定对策，以改进解决方案的性能、质量、可靠性和安全性,风险评估与试行,如何实施 FMEA,1.确定潜在的故障模式、产品
36、、服务或过程可能失败的情形。2.确定每个故障的潜在影响（后果）并评定其严重性。3.确定这些影响的原因并评定发生的可能性。4.评定您检测每种故障模式的能力。5.将这三个数字相乘以确定每种故障模式的风险（RPN=风险优先级数）。6.设法减少或消除与高 RPN 值相关的风险。,风险评估与试行,严重性加重分值的参考基准,严重性=故障的可能影响,等级,标准：故障可能导致,10,伤害客户或雇员,9,违法,8,提供的产品或服务不适用,7,导致客户极端不满,6,导致部分故障,5,导致性能丧失，可能产生客户投诉,4,导致较小的性能损失,3,导致小麻烦；但可克服，不造成损失,2,不显著，但对性能有轻微影响,1,不
37、显著且对性能无影响,坏,好,风险评估与试行,发生频率加重分值的参考基准,等级,时间周期,可能性,10,每天一次以上,30%,9,每 3-4 天一次,30%,8,每周一次,5%,7,每月一次,1%,6,每 3 个月一次,.03%,5,每 6 个月一次,万分之一,4,每年一次,十万分之六,3,每 1-3 年一次,百万分之六,2,每 3-6 年一次,千万分之三,1,每 6-100 年一次,十亿分之二,坏,好,风险评估与试行,检测力加重分值的参考基准,等级,定义,10,故障所导致的缺陷不可检测,9,偶尔检查单元是否有缺陷,8,对所有单元系统性地抽样并加以检验,7,人工检验所有的单元,6,人工检验并进行
38、防错修改,5,监控(SPC)过程并人工检验过程,4,使用 SPC 并对失控情况立即作出反应,3,使用上述 SPC 的同时，对失控情况进行 100%检验,2,自动检验所有单元,1,缺陷很明显，但可以预防影响客户,坏,好,风险评估与试行,调整 FMEA 尺度,如有必要，可调整严重性、发生次数和检测的尺度。一些单位已建立了他们自己的定义。在使用标准尺度之前，确保它们和贵公司所使用的一致。,风险评估与试行,试行,为什么要试行？,改进解决方案了解风险验证预期的结果顺利实施促使各方支持确定先前未知的性能问题,风险评估与试行,何时试行,在下列情况下，需要试行：需要确认该解决方案的预期结果和可行性。希望降低故
39、障的风险。变化的范围很大，而还原变化很困难。实施变化的成本很高。变化可能产生深远无法预料的结果。,风险评估与试行,试行计划的步骤,1.选择指导委员会成员2.向参与者简要介绍情况3.计划试行4.通知合作者5.培训雇员6.开始试行7.评估结果8.扩大规模,风险评估与试行,计划试行时的关键问题,在何处试行？什么产品或机器？使用最终或临时的生产设备？如何确认试行过程中测试了过程条件的全部范围？需要多少测试才能从统计上确认该过程可以达成所需质量的产品？需要测量什么？何时？何地？如何确认包含了试行产品？如何在验证试行的同时，将对业务所造成的干扰降到最小程度？如何评估试行的结果？,风险评估与试行,评估试行,对照缺陷的原始定义和 CTQ 来比较结果。重新计算过程均方差值和过程能力。分析因果关系和过程条件。,风险评估与试行,
