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1、房地产企业内部人才培训体系的解决方案清华房地产总裁商会秘书长 彭 锐 博士2009.6.5,首届中国房地产人力资源发展战略高峰论坛,内容提纲 内部培养，外部招聘？房企内部培训的现状与问题 其他行业的培训体系经验 我们的解决方案,核心问题：面对房地产企业的发展机遇和发展战略，如何有效的培训体系确保企业持续发展所需的核心骨干的学习与成长。,外部招聘 VS 内部培养？房地产企业的人力资源战略选择 二者的利弊 地产企业的特殊因素,产业生命周期,萌芽期,成长期,成熟期,衰退期,当前房地产业已开始进入成长期的下半场,产业生命周期的影响,萌芽期：只能内部培养 成长期前期：外部招聘为主 成长期后期：由外部招聘
2、为主向内部培养为主过渡 成熟期：更多的取决于地产企业的战略偏好,其他重要影响因素 投资还是投机主义？企业扩张的方式：粗放 Vs 集约 专业化的积累 房地产职业经理人阶层的成长 外部人力资源市场的成熟 人才交易环节 外部人才培育环节,有远见的和长远战略目标的房地产企业在当前的产业发展阶段，必须考虑人力资源的内部培养模式，并将其与企业的专业化发展与核心竞争力的培养相匹配，以确保企业长远发展的可持续性。,房企内部培训的现状与问题 企业人力资源部的专业能力尴尬 业务理解的不足造成研发能力缺失 业务理解的不足造成对培训需求的发现、把握能力不足 对外部课程的鉴别能力与决策能力 人力资源部门与其他职能部门、
3、业务部门的协作障碍 内训的针对性、系统性与持续性不强 对内训效果难以评估 对管理变革的支持不够 内外部课程的结合不够 外部培训市场的混乱与专业能力的不足 缺乏优秀的产品而非课程 缺乏任职资质深入的研究基础对培训研发的有效支撑,其他行业的经验总结 完善的培训系统 职员的培训通道与任职体系的结合（通常是高度标准化的）企业变革产生的培训（通常是任务导向，跨部门的，定制的）按照职能和业务线划分的培训 内部师资体系与研发能力的构建 灵活的外部培训资源整合 培训技术的引入与恰当运用,入职培训,业务培训,业务升级培训,晋升培训,我们的解决方案1 面向管理变革的培训顾问式培训（咨询式培训、本例培训）示例 基本
4、逻辑：达成共识技术/技能培训自我形成解决方案方案修正方案实施绩效提升/变革实现 关键要素：企业与顾问公司、培训机构的紧密合作 分阶段实施 跨部门培训 公司高层的强力支持 持续的师生互动，学员交流，同行交流,我们的解决方案2 建立基于岗位（不同房地产专业端口）的任职体系,岗位任职标准,课程研发,培训发展,选拔任命,工作分析,专业化管理模型,领导力管理模型,岗位资格要求的KASO模型,需求访谈,岗位资格体系需求,课程内容标准化,师资培养,资质测评,专项培训,我们的解决方案2 建立基于岗位（不同房地产专业端口）的任职体系 针对不同企业的系统定制,建立任职胜任力模型,专业化课程开发,1,2,3,明晰公
5、司战略规划 明确管控模式与组织结构 梳理组织结构、岗位设置及流程,岗位任职需求访谈岗位任职知识指标和技能指标的提炼建立各专业线的任职胜任力模型,形成课程教学大纲和课程体系形成标准化课程师资的培训与认证,培训实施,4,实施培训方案持续性培训框架定制化和课程改进,管理诊断与梳理,我们的解决方案2 建立基于岗位（不同房地产专业端口）的任职体系 关键因素 根据管理层级与岗位端口形成网状的培训对象识别体系 任职标准的研发 企业与培训机构的长期深入合作 企业高层的持续支持与关注我们的解决方案2,需求访谈,内部师资培养,课程改进与标准化,效果评估,内外部师资甄选,课程方案设计,首轮培训实施,我们的解决方案3 外部培训的系统供给 高层培训领导力培训/战略视野培训/个人素养培训/EMBA/EDP 中层培训面向专业线的培训/专题培训 初级培训面向专业线的培训/升级的职业院校教学方案,THANKS,
