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1、工程经济签证,知道何时办理学会怎样办理,工程经济签证的管理,熟悉岗位职责和签证流程熟练掌握总、分包合同有关条款的约定准确描述签证事实 准确使用商务用语准确计量及时办理、定期分析,管理人员及职责,项目部经理是工程经济签证的审批与管理工作的主要负责人。项目主任工程师、技术负责人、工长、材料人员等，其职责分别是与自己工作相对应的所涉及到的与总、分包方有关文件的签署或签证等的办理。一般情况下，工长主要负责施工现场总、分包签证等资料的递交，经济签证原件必须由项目商务经理保存。,签证流程,向业主签订的经济签证。先由工长、技术负责人、材料人员等各经办人提出，报项目商务经理或预算人员审核，最后报项目部经理审批
2、把关后送交监理和业主，取得业主签收或签字手续，并保留一份原件，在不能取得业主签字的情况下，对重要经济签证资料可以发特快专递投寄。分包方的经济签证。在分包方提出合理的工作内容或具体事实后，由工长、技术负责人或材料人员等各具体经办人签字确认，并报项目商务经理或预算人员依据定额、分包（采购）合同以及有关规定进行审核签字，最后由项目部经理签字批准。,签证流程,总包经济签证和索赔报告，由项目商务经理负责传递，上报发包人前7日上报分公司合约部门审查，且经分公司总经济师审核后，上报发包人；索赔报告及可能引起合同工期、质量、付款及违约责任等合同条款变化的书面资料，必须同时上报公司合约法务部并经过公司总经济师审
3、批。分包经济签证由项目商务经理负责传递，签证事由发生后7日内上报分公司合约部门审查，且经分公司总经济师审核后，发给分包人；涉及合同约定外的、工程实体外的、单份单项额度超过3000元（人民币）的经济签证或改变合同单价或合同单价没有而以签证、会议纪要等形式确认单价的，必须经过公司成本管理部审查，方可给予分包方签证。,熟练掌握总、分包合同有关条款约定,做好合同交底及合同履约策划工作。（总、分包合同均需交底）现场管理人员必须熟练掌握合同有关条款，如报价组成、图纸交接、甲乙双方责任、索赔签证的办理程序、违约责任、结算的办理要求等等的约定。对业主合同，凡属合同工作范围外的、甲方原因或出现现场施工环境与投标
4、时条件不一致的情况等引起的工期、费用变化均需办理签证。对分包合同，凡属合同范围内的、乙方责任等均不得办理签证。并不得以签证形式改变合同主要条款。,熟练掌握总、分包合同有关条款约定,案例一某工程，总包合同约定：由于乙方原因拖期一天罚款合同总价的万分之一。在检查其图纸交接记录时发现，很多次业主发放图纸时间都是滞后的，但我们并没有让其在我们的收文记录上签字，也未见向业主申请办理工期顺延签证的记录。分包合同约定结算依据为03年消耗量定额，包定额工日。合同中明确约定“外墙围挡、栏杆、防护棚红黄油漆粉刷、悬挂中建总公司标志用工及维护、临边防护栏杆搭拆及警戒线安拆等费用由乙方无偿提供人工。”但在给分包方的工
5、程经济签证中仍然出现了此项工作内容的零工签证。,熟练掌握总、分包合同有关条款约定,案例二某工程分包装修合同按一类取费，且有约定“结构偏差，对拉螺栓及每个单项1000元以下，发包人不予签证”。一份签证是这样描述的：“该大楼在结构施工中混凝土墙面对拉螺栓头，项目部安排我方铲除，且洞孔用白水泥石膏腻子封堵，共发生材料费3万元，用人工4200个，每个工日31.14元，共计160788元”，明显的与合同内容相矛盾。,熟练掌握总、分包合同有关条款约定,诸如此类的签证还有：1主体验收清扫各层全部垃圾；清理、刷钢管油漆；现场清理迎接检查；清理1-11层阁楼垃圾等打扫卫生，清理垃圾等等此类签证。均属于安全文明施
6、工的内容，应为主体队伍所完成。2剔凿墙面突出部分；剔凿砼突出部位；剔凿1-4单元11层隔墙等等此类弥补施工缺陷的签证，签证价格均按技工确定，每个工日均按90元计取，此类签证均为谁施工谁来工完场清的内容。3清理屋面垃圾为做防水做准备；配合防水队做防水；做厨卫间蓄水试验等等此类签证，应该属于防水队伍的施工内容。,熟练掌握总、分包合同有关条款约定,案例三某工程工作内容和承包范围：普通木门，防火门安装，门锁安装。合同约定零工、定额工单价25元/工日现场经济签证摘要1号签证：修理佳园木门 1人17天60元=1020元；换锁芯 1人5天60元=300元。2号签证：更换插销 1人60元1天=60元；修锁2人
7、60元2天=240元；换锁 2人60元2天=240元。,熟练掌握总、分包合同有关条款约定,该项目所有签证均是如此办理，按60元/天计取,且现场工长,商务经理,项目经理均签字认可,公司终审时与分包队伍协商执行合同,分包态度非常坚决按60元/天结算,本结算至今尚未办理完.以上签证属于典型的以签证形式改变合同主要条款的行为，公司合同管理办法明确规定：任何人不得以任何形式改变合同主要条款，凡改变合同主要条款的必须按公司规定程序进行变更评审。,准确描述签证事实,办理签证时，准确描述签证事实尤为重要。如：在协调办理一份粗装饰的分包结算过程中，发现以下问题，值得大家深思。合同约定“乳胶漆由甲方供应，其它附材
8、由乙方供应，乳胶漆按每公斤3.5平方米计算领料，节余部分按甲、乙双方5：5分成，材料超额由乙方全部赔偿，乳胶漆为三遍成活”,准确描述签证事实,该分包方施工的B座乳胶漆。其18#签证单描述内容为“返修地下室两单元和夹层返碱实用工45个工日，每个工日和材料费80元，共计3600元”；工长签证意见为“地下室返碱，请领导定（一次性包死）”，下方工长意见栏目里写的“属实”，且在分包签证内容处将“共实用工45个”划掉改为“一次性包死”；商务经理意见为“经项目协商，共计3600元”项目经理只签了个名字，无日期也无意见。,准确描述签证事实,其24#签证单说明内容为“1、B座整个地下室返碱发霉面积：房间5779
9、.12m2，走道1252.8m2，共7031.9m21.5元=10547.85元。2、夹层返碱发霉东单元：300m2，西单元顶全发霉600m2，夹层共900m21.5元=1350元。”；工长签证意见为“B座地下室走廊立面按2.65m计算，储藏室只计算立面墙去掉踢脚线高度，每平方米1.5元计算，工程量请预算计算核实”，下方工长意见栏目里写的“属实”，且在分包签证内容处将第二项的900m2划掉改为300m2；商务经理意见为“经项目协商，70311.5元=10546元”；项目经理只签了个名字，无日期也无意见。,准确描述签证事实,分包方在复审过程中提出乳胶漆分成问题，因以上两张签证中乳胶漆的遍数签的不
10、明确，且18#签证工程量亦不明确。分歧主要为以下两点：1、项目经理认为地下室只维修了一次，而且只是局部修理，综合考虑只应计算一次工程量；分包方认为18#签证与24#签证部位一样，阐述维修了两次且都是全部维修，并且均为三遍成活，否则不会给予两次签证，加之还要处理掉原返碱发霉墙面，这两张签证最少应该按二遍计入工程量。2、项目经理、工长及商务经理均主张：如果是大面积维修，不可能只有1.5元/平米的人工；分包方主张，那是因为项目部承诺以后有活会继续让其施工，这样做的目的是以变相帮忙的形式拉近距离，人工已经亏成这样了，该给的材料节余还不给吗？,准确描述签证事实,使我们不解的是：为什么此时项目部每个人都能
11、够把问题分析的头头是道，而办理签证时，竟没有一个人能够把它写进去？两次签证无一提到“局部”二字，却见到“整个”字样；并且签证面积也为地下室全部面积。最终经公司、分公司、项目部、分包商共同协商，达成的意见为：两个签证按相同工程量计入，遍数按1.5遍计入，该结算以公司补给分包方7969元的乳胶漆节余分成而定案。通过这个事件，让大家清晰的认识到，项目管理人员在办理签证时一定要将事实描述清楚，项目经理不能只签名字不写意见，否则，最终办理结算时会引起不必要的扯皮，导致效益白白流失。,准确使用商务用语,目前的市场环境和公司开源节流的需要，给现场管理人员提出了越来越高的要求。现场施工人员不仅应熟练掌握本业务
12、系统范围内的知识和管理经验，还应该不断学习商务管理知识，不断提高自身的综合业务水平。无论是总包或是分包签证，准确使用商务用语都非常关键。首先对于签证原因的分析要到位，总包签证最佳的理由有两种：一是将签证原因分析到属合同范围外的工作内容；二是业主原因导致，但要尽量回避业主工作失误责任的语句。对一些大的签证，要经过技术、商务和现场人员的反复测算、研究、推敲，最终成稿，使签证既能从技术上解释过去，又将对我们有利的方面隐含其中。比如华能大厦要求业主补偿抢工措施费的索赔报告中，对抢工事由的阐述为“拆迁不到位”，既规避了我方原因，又给业主各方找到了一个客观合适的理由。,准确使用商务用语,分包经济签证：在协
13、调处理分包结算时，还发现一种签证情况令人无奈：大量的零工签证如：“平整业主办公楼前场地，清理垃圾6人，每人100元”。工长签证意见为“属实。套定额取费”分包合同中分包内容为临建施工，采用实物量结算方式，不能以实物量结算的，以现场签证为准，零工单价40元/工日。该项目已竣工，遗留几十份分包结算没有完成初审，未完结算中，80%以上均为签证办理不及时和签证混乱原因所致。,准确使用商务用语,该工长的签证意见中存在三个明显错误：未按分包合同约定办理签证，分包合同约定零工单价40元/工日，但从该份签证中无从考究用工数。分包合同约定采用实物量结算方式，并未提及执行哪一定额。签证中场地平整和垃圾清运的工程量都
14、无法计算，更谈不上套定额。当我们问及商务经理对诸如此类签证为什么没有及时纠正时，商务经理解释说签证一直在工长手里，快结算时才交给她，那么一大堆签证，她也不知道如何处理。,准确计量,前面几个例子也有涉及计量不准确的问题，下面再举一个突出的由于没有执行公司规定及未准确计量给公司造成损失的典型案例：某结算于2009年4月份递交至公司终审，复审值为44.5万元，终审时发现此份结算签证资料不全，且施工范围不清楚，结算资料与复审金额不对应。经公司及分公司组织项目施工人员及预算人员仔细划定施工范围并结合现场实际再次仔细复核后，结算值为14.3万元，再次报公司终审，根据此次所提供的全部资料，终审结果与再次复核
15、结果一致。分包坚决拒绝认可终审值，与其核对的过程非常的艰难，可以说我们的人员受尽了屈辱，从外部原因看，是此家队伍素质低下、气焰嚣张、背景深厚，但归结我们自己内部的管理原因，是我方在施工过程管理及结算过程中，犯了两个严重的错误，才至于我们如此被动与无奈。,准确计量,1、材料超领：主要表现在电线的超额领用上，此份结算按施工范围及图纸等全部工程资料所能计量的电线金额为39.3万元，而实际我方调拨给施工方的电线金额合计为67万元，这样仅电线一项就要从其劳务费（包人工、机械、辅材）46.7万元中扣除其超领材料金额27.8元，加之其它少量主材超领合计4.3万元共约32万元。按分包合同约定：所有主材超领按业
16、主批价扣除,节余5:5分成。该超领主材32万元需从劳务费约47万元中扣除，导致终审结果约为14.3万元。可见，材料超领是问题发生的根源也是双方矛盾的主要焦点。,准确计量,2、我们的项目施工人员及初审人员均已在双方初步核对的工程量及初审预算书上签字。公司预结算管理办法第二十六条明确规定：“公司成本管理部为分包结算终审单位。不属终审单位的公司内人员不得在分包结算书和封面上签字、盖章，只能在结算会签表上签署初审结果和意见，分供结算会签表由公司预结算人员内部传递，严禁分供商持有，否则，每发现一次给予责任人500元罚款，对给公司造成经济损失的按照公司相关规定处理。”如果是所谓的“框量”，即先大概计量一下
17、工程量的上限，也应该是内部传递资料，特殊情况必须交由分包方时，也一定要将事实阐述清楚，并注明“本工程量不作为结算依据，但结算时不能超此上限，最终结果以公司终审为准”。,准确计量,该结算对我们不利之处：分包合同中未约定结算依据，只是说“由分包方提供结算清单，项目有关人员审核”。该结算对我们有利之处：合同约定“有关人员审核后，经项目经理签字确认，以甲方上级合约部门审定为最终结算值”。但是即便如此：因对该分包已付工程款38万元，在该分包结算发生争议后，分包在建项目只完成几千元工作量便撤场，不但超付款无处追偿，更有甚的是，以工长所“框”工程量办理的结算值（初审值44万元）对方都不予认可。声称自己只是出
18、人工，材料管理是我们的责任，与其无关。故只认可其安装费，不认可材料超领。,准确计量,目前该份分包结算已移交纪委立案：公司成立以薛书记为组长，审计部、监察部、财务部、合约法务部及成本管理部组成的专案组，对该结算进行彻查。此案例反应出的问题：该项目过程控制混乱，管理不规范，一些重要的基本的规定没有贯彻执行到位（施工员及预算员签字），签证办理不及时，而且也很突出的反应出的一个问题是：计量不准确。如果工程量计量准确，材料计划计提准确，就不会多进料，也当然不会多调料，即使多调料，也能及时敦促分包退料；即使是给予分包签字确认了工程量，如果计量准确，也不会给公司造成损失。该份结算虽然是个安装项目，但并不是个
19、例。,准确计量,诸如此类的签证比比皆是，如：签证1.临时食堂的基础：达到了500高的370基础加600高的240基础,基础总高度都达到1100MM高，且食堂的墙高能达到4米。签证2.临建的排水管为直径400MM的水泥管，却办理了2.2米宽，2.9米深的挖管槽签证还不算放坡。签证3.一个4*3*2.8米的化粪池，纯方量为33.6方,而挖土却算到76.2方,刚好是实际土方的2倍，增加了33.6方挖土不说，还要计算回填，试想，一个2.8米深的坑,能否放出一倍的坡？,准确计量,这样的签证谁买单？施工过程中的乱签证问题，已经成为分包结算审核过程中的一大难点。面对白纸黑字签字齐全的签证，作为终审人员，如果
20、以合同为依据，确实该给，因为，签证就是合同，任何一份签字齐全的签证在法律面前都是有效的；但是，从签证事实上看，确实不该给，按签证内容和签证价格给予结算实在是心有不甘，所以，只有想尽一切办法，硬谈，能谈下多少算多少，在与分包的洽商中，对方称：“临建的排水管就是你们工长指挥失误”,我们反问了一句：“那么，你在我们单位施工了十来年的临建，没有经验吗？为什么要让我们出现这样的失误？”对方无语。,准确计量,这样的签证谁买单？企业该替这些签证买单吗？不该！可是，在办理结算的过程中，这样的签证又给企业徒增了多少成本呢？当分包方不同意审减的时候，我们束手无策，只有心痛！所以，要求我们的项目管理人员，在办理分包
21、签证时，必须以合同为依据，合同中包含的内容坚决不能重复签证，分包签证的办理必须严格按公司规定执行，如果不能准确计量，就提前与项目商务经理沟通，先算后签。项目管理人员一定要对自己的签字负责，办理签证时一定要认真进行分析，需要确认工程量的签证必须准确计量。,准确计量,给我们留下的启示：（工长或施工人员）不能单一的只管现场，应注重培养自身多工种复合型业务素质，要学会算帐，这样才能合理准确的给予分包方指令，避免因错误指令造成无端浪费，控制好现场材料用量，办好业主及分包签证，才能最后办好总分包结算。公司终审的过程中，也有项目管理人员或初复审人员这样解释：“这是某某领导的关系，我们也没办法”。的确，可能是
22、每个项目都有这种情况，但是，领导的关系就非要我们拿钱送给他们吗？那我们可不可以这样理解：但凡这样解释的人，是以领导的关系掩盖自己的不作为，因为你并没有保护好领导！,准确计量,给我们留下的启示：我认为：越是领导的关系越要规范管理，从一开始就不能让他们发生任何问题，让他们赚取他们该赚的钱，其实领导们也是这么想的，不是吗？很多事情到了积重难返的地步，往往都是因为太多的人想做聪明人，结果聪明反被聪明误。过程中遇到难解决的问题，完全可以和领导沟通一下，可能问题就迎刃而解了，甚至以后都不会再发生了，而我们的人往往都是宁愿难死自己，也不愿给领导增添一点点麻烦，结果到了最后，没有保护好领导，害了领导的名声，也
23、害了自己的前程。做项目的过程中，我们要面对形形色色的人，处理纷繁复杂的关系，当你左右为难的时候，那就只有一个选择：企业利益高于一切！当然了，这些观点还值得商榷。,及时办理、定期分析,项目的索赔和签证一定要及时办理，发生一个，办理一个，不要等工程竣工了所有资料还办不下来，面对眼前黑丫丫的签证，业主唯一想做的就是大打折扣，不但会影响签证效益，还会影响工程付款，并且使结算一拖再拖。项目部应根据具体情况制订总、分包签证流程，责任必须明确到人，奖罚分明。某业主合同约定：“承包人须在签证内容实施完毕后三天内向发包人提出签证，过期提出则视为承包人自动放弃此签证权益，发包人在收到签证单后十五天内批复，逾期视为
24、同意。”但在整理该项目索赔资料时发现，根据图纸交接记录反映很多施工内容业主都未及时提供图纸；现场施工条件为：施工场地完成“三通一平”，但实际施工中部分单位工程场地并没有完成“三通一平”。,及时办理、定期分析,该项目工期延误一年的时间，却未找到太多我们现场人员在规定时间内提交相关索赔资料的记录，所有的有效工期顺延签证只有7天。而业主对我们的工期反索赔为2亿元人民币，所有我们无法主张的权利都成为业主索赔我们的理由。但和我们一起施工的兄弟单位，书面的签证资料却比我们齐全，我们的管理人员解释说：“局里偏心他们，出面帮他们办理了签证，而我们没人帮，所以没办下来”。我当时很想问一句：为什么局领导要偏心他们
25、？！我们难道不能让局领导也偏心我们吗？！我只是说了一句：即使你们放弃了项目，甚至放弃了公司，也不要放弃自己，过一天就要让自己有一天的收获！,及时办理、定期分析,公司在清理分包结算时发现，80%以上的结算未完原因均是现场签证办理不及时和处理不当导致的结果。大部分签证只有工长签字，商务经理和项目经理均尚未签字。还有一部分签证，是涉及各分包队伍间的扣工问题，有的主体队伍因扣工应扣款达30多万元，无一见分包队伍签字确认。建议各项目在发生扣款事宜又拒绝签字时，在当期支付的工程进度款中扣除。队伍间签证扣工问题也是公司目前审理分包结算过程中遇到的另一大难点。目前，尚没有更好的解决办法，希望在座的各位能够群策
26、群力，共同想出应对措施。,及时办理、定期分析,经济签证必须按合同约定的时间或公司的管理规定时间及程序及时办理。针对总、分包经济签证，必须提前核算，能从业主签证回来的，要先签后干。每月成本分析或在以任何形式召开的项目例会上，针对总、分包签证可随时拿出来进行讨论分析，充分发挥集体智慧的优势，对签证的合理性进行讨论，提出改进措施。,成本管理,标价分离风险抵押成本策划过程控制考核兑现成本总结,标价分离,几个重要的概念标价分离：中标价和责任成本分离的过程“中标价”指自行完成的部分“价”即责任成本标准成本：根据现行的市场行情和公司的平均管 理水平测算的项目各项费用支出总和责任成本：公司确定的由项目部控制的
27、成本总额,标价分离,几个重要概念的理解责任成本=标准成本-标准成本降低额 其中：标准成本降低额=公司总经济师最终确定的标准成本降低率*标准成本上缴利润=中标价-责任成本（项目部应完成并上交公司的经济指标），调整后的责任成本为项目部最终的责任指标标价分离为从测算标准成本开始到责任成本调整完为止的整个过程。,标价分离,标准成本的测算由分公司和项目部共同完成（项目部）项目部经理：及时组织项目有关人员对中标价进行核算。项目商务经理：负责核实商务标书的工程量和非投标报价工程的施工图预算书编制（非特殊情况必须在60日内完成），与分公司相关部门共同编制标准成本。主任工程师或技术负责人：编制并优化施工组织设计
28、和施工方案（非特殊情况必须在30日内完成），并及时上报分公司总工程师审核。材料人员：负责提供真实的材料、周转工具市场价格，与分公司相关部门共同确定材料及周转工具费用。,标价分离（编制要求）,除工期较短的项目外，其余项目的人、材、机标准成本必须按基础、主体完和竣工三个节点分别列项核定，以便为节点考核和成本分析提供更准确的收入依据，其他费用在节点考核时可按产值比例分摊。中标价与总包合同价中自行施工部分一致，并在编制说明中注明土建合同价和安装合同价各为多少，暂定价应单独列项；发包人指定和直接分包内容只计配合费。标准成本的材料用量应与中标价材料用量一致，并且应按土建、安装、装饰材料分类排序并分别小计；
29、为甲供的材料应按发包人暂定价进入标准成本。三种形式的标注：属于价格暂定或甲供的要在备注栏内标注“甲供”或“暂定”；已经由公司/分公司组织采购的，或同期为其他项目采购的可参照的合同价要注明“采购价”；尚未采购的注明“市场价”。,标价分离,标准成本降低率土建：工程质量等级为省部优、市十佳以上的3.0%；工程质量等级为合格工程的4.0%。安装、装饰：工程质量等级为省部优、市十佳以上的4.0%；工程质量等级为合格工程的5.0%。市政、基础设施、公共建筑等项目：可根据具体情况在上述基础增加12个百分点。非特殊情况下不调整以上降低率,标价分离（责任成本的调整）,调整具备的条件在施工过程中，出现重大设计变更
30、及其它原因引起的重大工程量和价格增减时，同时调整中标收入和责任成本（重大设计变更及其它原因引起的重大工程量和价格增减指单项变更超过本项工程量25%或者超过中标总价2%的分项变化）。清单报价的项目，在60天内对商务标书的工程量进行核算，并经分公司商务负责人、投标人员签字确认；特殊项目，不能在规定时间内核实工程量的，以书面形式说明，经公司批准同意后，可在第一个节点考核前调整；非经公司批准同意，未在规定的时间内核算完并取得相应的签字确认手续，以商务标书为依据直接进行标价分离的，不再以投标漏计少算而调整。,标价分离（责任成本的调整）,调整具备的条件自购主要材料中单项材料实际采购价格变化平均在3%以内的
31、不予调整，平均超过3%的，按以下原则调整：应招标而未招标的，按公司物资部审批备案的价格调整。分公司要在采购前填制不能实行招标采购物资申请表上报公司物资部审批备案。其它需要调整价格的主要材料，按公司物资部备案的价格调整。各项目每月后5日内要将这部分材料的材料标准价格、采购价格对比表逐级上报至公司物资部备案。分公司招标采购的，按相应的招标采购价格调整。分公司要按公司物资部的要求及时上报招标采购月报表。上述各类报表报送及时，报表内容全面、属实，签字盖章手续必须齐全，否则不予调整。,标价分离（责任成本的调整）,调整具备的条件项目部管理人员工资除实习学生转正、专业岗位等级标准提高，根据转正或提级文件执行
32、相应工资标准外，其余人员工资总额包干使用，不予调整。现场经费按附表的格式填报，政府收取的费用、上级管理费用按实调整，其余不调整。规费和税金按实际缴纳情况进行调整。由国家及地方政府有关部门的政策性文件及公司、分公司出面洽商等引起的价格变化，同时调整中标收入和标准成本。临时设施费用、周转工具、大型机械设备租赁费用及安全文明措施费用等措施费用按标价分离书中确定的责任成本包干使用，竣工后不予调整。,标价分离（责任成本的调整）,调整程序当出现符合责任成本调整的条件时，由项目经理部在基础、主体或竣工后14天内提出责任成本调整报告，将详细的分析资料、计算依据等报分公司成本管理主管部门。由分公司成本管理主管部
33、门组织项目成本管理小组成员，本着实事求是的原则进行分析、复核，14日内确定出责任成本的调整额度，评审会签后报公司成本管理部。经公司成本管理部审核后，报公司总经济师和总经理审批，给予调整责任成本。,风险抵押,目标责任书的签订在责任成本确定后7日内项目部经理代表项目部与公司签订项目管理目标责任书。分公司合约部门负责与项目部经理完成项目管理目标责任书的签订工作。项目部经理与项目其他人员签订成本管理岗位责任状。以标价分离为基础，项目部将中标价与责任成本的差额所确定的项目上缴利润额及所取得的效益额的一定比例上缴公司后，其余按本办法规定分配。,风险抵押,项目部管理人员的配备（土建包清工标准）建筑面积300
34、00m2以下的，配911人；建筑面积30000m2（含）至50000m2，配1115人；建筑面积50000m2（含）至100000m2，配1517人；建筑面积100000m2（含）至150000m2，配1719人；建筑面积150000m2（含）至200000m2，配1922人；建筑面积200000 m2以上的，或建筑面积虽在上述范围内，但需要增加或减少人员的，由分公司根据项目管理需要向公司报告，由公司人力资源部和施工管理部审核批准后执行。,风险抵押,项目部管理人员的配备（安装、装饰包清工标准）工程造价在500万元以下的，配35人；工程造价在500万元（含）至1000万元，配57人；工程造价在1
35、000万元（含）至2000万元，配79人；工程造价在2000万元（含）至3000万元，配911人；工程造价在3000万元（含）至5000万元，配1113人；工程造价在5000万元（含）以上的，或造价虽在上述范围内，但需要增加或减少人员的，由专业公司根据项目管理需要向公司报告，由公司人力资源部和施工管理部审核批准后执行。,风险抵押,项目部管理人员的薪金项目部管理人员的薪金实行包干制。即项目正常施工期间的薪金标准依据标价分离书计算的现场经费中的工资总额包干，不因管理人员增减、工期延长或缩短而改变。在项目停、缓建期间，根据公司安排留置在项目上的管理人员的薪金标准：项目经理为2200元/月，项目副经理
36、、合约经理、主任工程师为2000元/月，预算员、成本员、主管材料员、主管工长为1800元/月，其余管理人员为1600元/月，按实际发生区间列项目部标准成本。,风险抵押,项目部管理人员的薪金停缓建期间项目管理人员的通讯费按正常施工期间发放数额的60%发放。项目部对停、缓建期间发生的费用已向业主全额进行索赔并取得有效书面确认的，仍按原标准执行，按实际发生区间调整项目部责任成本。项目以费率标中标的，在标价分离确定现场经费时，暂以同期同地同类项目标准确定，没有同类工程的，土建暂以1200元/平米计算造价，安装暂以220元/平米计算造价，待项目预算书经过发包人确认后进行调整项目部现场经费。,风险抵押,项
37、目部管理人员的岗位绩效薪薪金总额由“70%的岗位工资+30%的管理目标考核绩效薪”组成。项目部的管理目标考核绩效薪由分公司财务部门负责列帐管理，按照下列规定处置：分公司每月对项目部进行绩效考核（其中，安装、装饰公司外围项目、土建分公司跨省的项目可视具体情况每季度考核一次，但工期少于6个月的过程检查不少于3次）由生产副经理(生产副经理不在时由总经济师)在次月5日前组织各相关部门，对项目部的项目管理指标进行现场考核打分，指出存在的问题，提出改进或纠正的措施每月将考核结果交分公司劳资人员计算各项目管理人员的绩效薪，项目部的管理目标考核绩效薪依据考核结果发放,不考核不发放,风险抵押,项目部管理人员的岗
38、位绩效薪绩效考核标准按满分100分进行考评，考核成绩在95（含）分及以上的，全额发放；考核成绩在90（含）95分之间的，按90%发放；考核成绩在85（含）90分之间的，按80%发放；考核成绩在80（含）85分之间的，按70%发放；考核成绩在70（含）80分之间的，按50%发放；考核成绩低于70分的，全额扣发考核当期的月绩效薪。项目管理目标考核绩效薪为预先发放，项目竣工后，当工期、质量、技术、安全、结算和成本等各项管理目标达到项目管理目标责任书约定的要求不再退回，否则，按照考核内容所占比例退回或从效益奖金中扣回或从风险抵押金中扣回。,风险抵押,项目部管理人员的岗位绩效薪标准的确定计算工资标准的工
39、程造价是指自行施工的造价。发包人指定和直接分包项目，当收取的配合费在3%以内的，指定和直接分包项目造价的30%计算在项目规模内，当收取的配合费在3%（含）5%的，其造价的50%计算在项目规模内，当收取的配合费在5%（含）以上时，其造价全部计算在内。项目经理依据管理人员的工作态度、工作业绩和过程考核等情况，可在5%范围内调整项目管理人员的岗位工资。,风险抵押,现场保安人员的配备与工资标准：现场保安人员应优先选择内部职工，以业主审批的施工组织设计为准确定人数，工资标准按司人字（2009）88号文件执行；未使用内部职工的项目，必须与所在地保安公司签订合同，人数以业主合同约定为准；合同未约定的，以项目
40、所配备的正式管理人员的30%数量标准确定，工资标准按保安合同价格核发给项目部，所有新开项目不得再出现保安工资等经济签证。,风险抵押,临时工的配备与工资标准：临时工仅指厨卫人员，以项目所配备的正式管理人员（学生和临时工除外）的10%数量（最多不超过3个）给予核定标准成本，按1500元/月核发给项目部，项目经理部原则上要与所在地保洁或家政公司签订合同，所有新开项目不得再出现临时工工资等经济签证。,风险抵押,土建项目部全体交纳额度,风险抵押,安装、装饰项目部全体交纳额度,风险抵押,风险抵押金的缴纳权重,风险抵押,风险抵押金的缴纳风险抵押金用现金（人民币）缴纳抵押；风险抵押金在项目管理目标责任书签订后
41、30日内缴清；由分公司成本管理主管部门核定缴纳额度，财务部门负责收取和催办；,风险抵押,对在规定的时间内未签订项目管理目标责任书的项目部，只发放岗薪，不发绩效薪，直至签订项目管理目标责任书为止，期间扣发的绩效薪不再补发；未缴纳风险抵押金的项目部视同于未签订项目管理目标责任书；未缴齐风险抵押金的项目部，考核后的绩效薪发放比例按抵押金缴纳比例发放，直至缴齐风险抵押金为止，期间扣发的绩效薪不再补发。,风险抵押,风险抵押金的返还风险抵押金返还必须同时具备以下条件：总包结算已审定；分包结算已经公司按规定的程序和时限审定；实际成本费用已核准，债权债务已确认，并取得确认凭据；完成项目管理目标责任书约定目标；
42、竣工资料已归档。项目风险抵押金返还审批程序 抵押金具备返还条件后，由项目部提出申请，公司成本管理部门28天内组织有关部门考评，由财务资金部依据考评结果在28日内返还。,风险抵押,风险抵押金的转抵项目经理部人员在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件，又进入乙项目工作，依据公司规定的审批程序可将其在甲项目缴纳风险抵押金的不超过50%部分转入乙项目且转抵的额度不大于乙项目应缴纳的风险抵押金。抵押金转抵后，在甲项目的风险抵押金权重不变。在特殊情况下不能转抵，如甲项目明显有亏损的状况等。,成本策划,完成时间项目管理目标责任书签订后，在项目经理的领导和组织下，参照项目成本策划书（示范文本）对所承建的项目
43、进行成本策划，30日内完成并按程序上报公司审批备案。编制计划成本编制依据：项目管理目标责任书、项目管理策划、项目成本降低措施、市场信息等。编制要求：项目计划成本应详细具体，可操作性强，责任到人。岗位计划成本指标分解项目经理部根据项目计划成本，进行经济责任指标分解，落实各岗位的成本降低额度。,成本策划,签订项目岗位成本管理目标责任状项目经理根据项目管理目标责任书和项目成本策划书的各项指标，与项目各管理岗位人员签订项目岗位成本管理目标责任状，明确每个岗位工作职责范围、量化指标、实现措施、工资收入标准、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分配约定，及未履行工作职责、未完成约定指标而应承担的责任等。,过程控制
44、,实行公司、分公司、项目经理部三级控制，保证成本得到持续控制分公司、公司相关部门根据责任成本指标对项目的采购价格、消耗实施监控项目经理部根据项目计划成本对各项成本要素的量价指标进行控制，确保实现项目责任成本目标。,过程控制（成本分析）,成本分析要求项目成本分析会议的组织和召集由项目经理负责，项目副经理、商务经理、总工程师、成本会计、材料人员各负其责，其它人员密切配合，全员参与分析。项目成本分析在工程项目形象进度、实际已完工作量、实际成本三同步的基础上进行。项目成本应注重数据分析，在简单文字叙述的基础上列表说明，有事实、有依据、有数量，并附分析明细资料，包括收入确认的明细资料、成本支出的明细资料
45、，项目经理部相关人员按照各自的职责及时将成本分析数据和相关资料归集到项目商务经理处，由项目商务经理进行汇总，项目经理、项目商务经理和项目材料主管应在当期成本分析资料上签字，由项目商务经理负责装订成册，归档保存。,过程控制（成本分析）,成本分析周期项目经理部必须在次月5日前完成当月月度成本分析。根据公司要求，当期（或工程节点）成本分析在本期或节点完工后14日内完成。,过程控制（成本分析）,成本分析资料的归集施工技术人员：及时向商务经理提供业主下发的各种变更、签证、技术联系单、建筑做法等资料。质检安全人员：及时提供对分包商的各种质量、安全等方面的整改通知及罚款单据等资料（务必取得分包商现场代表的确
46、认）。材料人员：及时提供齐全有效的调拨、领用单据等资料；每月30日前将材料成本分析结果及详细资料提交项目商务经理。机械管理人员：每月25日前提供各种机械的型号、数量、使用时间、进出场时间等资料；财务人员：每月30日前提供除人工费、材料费、大型机械租赁费、专业分包费用以外的其他费用支出明细及金额。其他相关人员：结合实际情况及时办理总、分包签证，签证前必须先与项目商务经理共同计算，先算后签，涉及合同约定外的或金额较大的签证，应提前取得分公司合约部门和分公司总经济师审批签证原则和方式后再予以签订。,考核兑现,过程考核兑现程序节点验收后1个月内（主体全部内容完成后，包括二次结构），由项目经理部向分公司
47、提交完整成本分析结果，将详细的分析资料、计算依据等报分公司成本管理主管部门。由分公司成本管理主管部门组织审核并会签，14日内完成并经分公司总经济师和负责人审批后，提交完整的阶段成本分析报告和项目节点成本分析考核报告书（附表17）报公司成本管理部申报考核兑现。,考核兑现,过程奖金的计算1.项目部按项目管理目标责任书完成上缴利润后，效益奖金暂按超额完成部分的35%计算（竣工兑现时按竣工比例进行调整）。2.过程阶段考核奖金发放比例不超过应得额的50。3.项目部人员风险抵押金未缴清的，不予兑现过程考核的奖金。4.项目部效益奖金分配：按风险抵押金分配70%，项目部各管理人员按贡献大小或岗位工资比例分配3
48、0%。有较大贡献，且按照公司有关规定提取奖金的，从该部分效益奖中支出，剩余部分按照岗位工资比例分配（在项目部任职人员奖金比例分配权重以出勤率进行平衡）。5.项目部各管理人员的贡献是指变更签证、优化设计和结算工作等取得效益的，由经办人进行申报，经过两级机关审核审批后，根据审批结果核发。,考核兑现,竣工审计兑现同时具备的条件项目已交竣工，总包与分包结算已审定，实际成本已核定，债权债务已确认。项目的应收、应付帐款必须核实无误。应收帐款要附有与帐面余额相符的对帐单，应付帐款要附有与帐面余额相符的确认单。应收帐款对帐单和应付帐款确认单必须按应收、应付帐款单位分列明细。项目其他应收款（含备用金）必须清理完
49、毕，不留余额。项目独立对外缴纳税费的，应有缴纳税费的票据。,考核兑现,竣工节点考核工程交竣工后14天内，由项目经理部向分公司提交完整成本分析结果，将详细的分析资料、计算依据等报分公司成本管理主管部门。由分公司成本管理主管部门组织审核并会签，7日内完成并经分公司总经济师和负责人审批。分公司审核竣工成本分析考核报告书必须及时有效，并将实际成本与所报总包结算进行对比，遇未达到标价分离上缴利润率情况立即组织各相关部门及项目部研究讨论，分析原因。在报送完整的总包结算和会签单之前，分公司必须提交完整的竣工成本分析报告和项目节点成本分析考核报告书（附表17）报公司成本管理部，未经公司许可，总包结算不得报出。
50、,考核兑现,竣工审计兑现的程序项目竣工具备审计条件后，由项目经理部向公司成本管理部门填报兑现申报书（附表19）。由公司成本管理主管部门组织相关部门对项目经理部填报的兑现申报书进行考评，28日内完成并在履行情况考评报告书（附表20）上签署审核意见后移交公司审计部。公司审计部28日内完成项目竣工效益审计，出具审计报告提交公司成本管理部。公司成本管理部门根据相关部门审核意见，28天内计算出奖惩结果，填制项目管理目标责任书竣工兑现审批书（附表21）经公司分管领导审核，报总经理批准后提交公司财务部。公司财务部根据审批结果28天内给予兑现效益奖金。,考核兑现,竣工考核兑现效益奖金计算项目部按项目管理目标责
