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1、第七章现代管理心理与领导决策,http:/,一、决策的基本概念,是指在企业管理工作中，为了实现某一特定目标，从两个或两个以上的备选方案中选择一个满意方案的过程。,第一节 领导决策,则不仅指方案选择的瞬间过程，而且还包括作出选择之前的一系列准备工作，以及做出决定之后的执行和反馈过程。,狭义的决策,广义的决策,http:/,决策（decision）：组织或个人为了实现某种而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式，在两个以上的中所做的选择或调整的。,目标,备选方案,过程,http:/,二、决策的要素,（一）决策者（二）决策对象（三）决策目标（四）决策备选方案（五）决策信息（六）决策情势（七）决策
2、方法（八）决策结果,http:/,(一)决策者,决策者是决策系统主观能力的体现者，可以是个人，也可以是集体。如中国共产党中央委员会，中华人民共和国中央人民政府及领导人和各级地方党组织及政府与领导者。,http:/,(二)决策对象,决策对象一般是指可调控且具有明确边界的特定系统。,比如，我国中央和地方各级党政机关为履行其职能，所处理的本国国家事务、社会事务和经济事务等。,http:/,(三)决策目标,决策目标是指决策行动所期望达到的成果或目的。,是人们拟订未来活动方案的基础，是评价和比较决策方案的标准，是检查未来活动效果的依据。,http:/,(四)决策备选方案,现代决策体制发展到今天，已经突破
3、了“单方案决策”的时代。,“如果看来似乎只有一条路可走的话，那么这条路很可能就是走不通的。”,在决策理论中，只有单方案而无其他选择余地的决策被称为“霍布森选择”。,http:/,(五)决策信息,决策信息是决策者在决策过程中必须了解和掌握的情况和条件，包括决策系统内部和外部所有跟决策相关的数据资料。,例如，信息的地位 一座城市,http:/,(六)决策情势,所谓决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。（国际形势、国内环境、地区环境等宏观环境、和微观环境等。,http:/,(七)决策方法,决策是一门复杂的科学，决策活动存在一定的规律性，这就要求决策者要根据不同的决策对象、决策任务、决策要求，运
4、用正确的决策方法进行决策。,http:/,(八)决策结果,每一个决策行动都会引起变化，产生后果。决策结果是决策者实施决策行为的具体产物，决策行为是否符合决策目标，需要对决策结果进行科学的分析和检验。,http:/,三、决策的特点,一项科学的决策需要具备以下几个基本特征：,（一）目标性：任何决策都有明确的 目标。没有目标和目标不明确的决策是错误的，没有目标决策就失去意义。,http:/,（二）预见性,决策是对未来实践活动的目标、意图以及实现它们的原则、方针所作的决定，是面向未来的事。决策离不开对客观事物未来发展趋势的预测。决策是否正确可行就在于对未来发展趋势的把握是否正确，缺乏预见的决策是盲目和
5、不明智的。,http:/,（三）选择性,选择是决策的本质。决策是分析、判断、谋划的复杂脑力劳动过程，其中关键的一环，就是在若干个有价值的被选方案中权衡利弊，选取其一，或综合成一，如果没有多个备选方案，无从比较和取长补短，就谈不到决策的优化。,http:/,（四）风险性,由于客观实际情况的复杂性及事物总是处于发展变化之中，再加上决策者主客观条件的限制，任何决策的后果都带有某种程度的不确定性，这就是意味着可能出现决策者不希望看到的坏结果，甚至可能出现较大的风险。风险是决策中的必然因素，如果因怕风险而不敢决策，便失去了决策时应有的魄力。,http:/,（五）实践性,决策不是脱离实际的遐想和空谈，是根
6、据实践需要制定的行动方案。决策一经形成，就要在实践中加以实施、检验正误、不断加以修改和完善。（抚日战争的持久战、解放战争的三大战设、社会主义改造、改革开放、建设社会主义新农村),http:/,上海豫园的改造,对未来的预见性,决策的特点,明确的目标性,强烈的实践性,难测的风险性,优化的选择性,http:/,(一)战略决策与战术决策,四领导决策的基本类型,(二)程序化决策与非程序化决策,(三)确定型决策、不确定型决策与风险型决策,(四)经验决策与科学决策,(五)个人决策与群体决策,(六)单项决策与序贯决策,(七)定性决策与定量决策,(八)单目标决策与多目标决策,http:/,按照决策本身的地位:战
7、略决策(strategic decision making):是关系到全局性，方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向,发展目标和发展规模。战术决策(tactical decision making):是为了实现某一目标、解决某一具体问题而做出的决策。,http:/,按决策问题出现的形式：程序化决策(programmed decision making):也叫规范性决策,是指决策者在领导活动中重复出现的，例行的决策。非程序化决策(non-programmed decision making):一般指那些涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。（各种突发性事
8、件）,http:/,根据决策时掌握的信息情报的完备程度：确定型决策(certainty decision making):是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果。不确定型决策(uncertainty decision making):是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的决策。风险型决策(risk decision making):是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策所必需的情报和资料。,http:/,根据决策程序和方式的科学性程度:经验决策(experient
9、ial decision making):是指决策者主要根据其个人或群体的智慧、阅历、知识、胆略、逻辑思维能力、经验等人的素质因素而做出决策。科学决策(scientific decision making):是指在科学理论的指导下，自觉地按照事物发展的客观规律和科学程序，依靠专家和智囊组织，运用科学方法和先进技术进行的决策。,http:/,根据决策者数量的多少:个人决策(personal decision making):又称为首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最终作出决定的一种决策形式。群体决策(group decision making):是指由两个以上的人组成的决策集体所作出
10、的决策。,http:/,根据决策关联问题的多少及其相互关系:单项决策:也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一地点条件下，某问题应达到的可能状态或结果。它所要求的行动方案只有一个，即使这一方案中有多个决策目标和决策变量，它们之间的关系也只是平行的。序贯决策:亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序，同时又是相互联系，呈串联结构状态问题的决策。,http:/,按决策的目标、变量是否可用数量来表示:定性决策:是指决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。定量决策:是指决策目标和决策变量等可以用数量来表示的决策。,http:/,根据决策目标数量的多少:单目标决策:就是指决策的目标只有一个的决
11、策。多目标决策:就是指决策目标有两个或两个以上的决策。,http:/,五、领导决策的流程,追踪反馈,组织实施,评估选优,拟订方案,确定目标,发现问题,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,http:/,案例,太阳微系统公司,摩托罗拉微处理器,不保证货源供应,一个月之后,功率稍逊的微处理器,新型计算机工作站,与阿波罗公司竞争,占据有利地位,http:/,（一）发现问题,决策总是为了解决一定的问题而进行的，没有问题就不需要决策。当组织环境发生变化，机会或威胁产生时，通常会激发新的决策需要，同时，组织内部管理者的行为也可能成为引发决策的因素。管理者在认识决策需要的过程中，可能是被动的，也可
12、能是主动的。但重要的是，他们必须能够准确发现并把握需要解决的问题，并以一种及时、适当的方式做出反应。,http:/,（二）确定目标,决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，而且为决策的实施和控制、为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。,http:/,（三）拟订方案,决策的正确性和有效性要通过提供、评价和选择多种备选方案的方式来加以保证。可以认为，在决策过程中，拟订可替代的方案要比从既定方案中进行选择更为重要。显而易见，如果备选方案都存在严重缺陷，那么决策就很难达到优化或者满意化。,http:/,（四）评估选优,决策者要进行选择，首先要了解各种方案
13、的优点和缺点。为此，需要对不同方案进行评价和比较。根据对备选方案的比较，就可辨别出各方案的差异和相对优劣。在此基础上，还要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备用方案。准备好充分的应急措施，可以避免临时仓促应变而造成的混乱。,http:/,（五）组织实施,方案选定以后，组织应该着手制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，决策方案执行过程应做好以下工作：1、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。2、保证有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接 受和彻底了解。3、把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。4、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情 况，及时调整行动。总之，将所选
14、择的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步。,http:/,（六）追踪反馈,这是指在整个决策过程的确定目标、拟定方案和选择方案的不同阶段中，不断地通过信息反馈，对过去的抉择进行实践性评价和检验，尤其是对最后的抉择进行实践性评价和检验，验证决策的正确与否及其程度；及时进行决策修正或追踪决策，从而避免重大决策失误。,http:/,六、领导决策的方法,（一）专家会议决策法（集团头脑 风暴法）（二）德尔菲法（三）模拟决策法(校区建设模拟图)（四）方案前提分析法（五）鱼缸法（六）决策树法,http:/,专家会议决策法,亦即集团头脑风暴法。这种方法利用一种思想产生过程，鼓励群体成员提出任何种类的方案设计思
15、想。在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念进行评论，当所有的方案都记录下后，最后才允许群体成员来讨论分析这些建议和方案。,http:/,德尔菲法工作程序表,专家组,会议组织者,表达意见,意见汇总，调整咨询表,意见反馈流程,寄发意见征询表,http:/,模拟决策法,是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。,http:/,方案前提分析法,并不直接探讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设进行分析。其依据是：任何
16、方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上是正确的。,http:/,鱼缸法,是通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故而得名“鱼缸法”。这里所说的中心人物是某个特定时间发布信息的人，他既可以是确定的，也可以是不确定的，并坐在圈子的中间，只有他才可以讲话。他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已经讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。这种做法不仅能够将所有会议参加者的注意力都集中到中
17、心人物身上，而且还可避免插话干扰和不切题的讨论。,http:/,决策树法,A1,A2,R1,P1,R2,P2,R3,P3,A 方案,R 状态,P 概率,决策结点,状态结点,结果结点,http:/,某企业为满足某种新产品的市场需求,拟规划建设新厂。设计了两个方案：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路好时，每年可获利 100万元；销路不好时亏损20万元。服务期限10年。方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路 不好时仍可获利30万元。服务期限10年。,案例,1,1,2,建大厂,建小厂,销路好 0.7,销路差 0.3,销路好 0.7,销路差 0.3,10
18、0万元,-20万元,40万元,30万元,1,2,点 0.71000.3(20)10300340(万元),点 0.7 400.33010140230(万元),http:/,第二节现代决策体制的构成和特点,现代决策体制是由承担决策的机构和人员所形成的组织体系，是决策活动得以进行的组织结构形式。它包括承担决策工作的机构和人员各自承担的任务、配备的技术装备，以及它们之间的相互关系。,http:/,一、现代决策体制的构成,（一）信息系统（information systerms）是为决策提供全面的情报咨询，包括有关情报的收集点和有关数据的统计、信息的处理与加工，从而为决策提供依据。（二）支持系统（sus
19、tain systerms）是以计算机技术（硬件、软件和支持）为基础的有机协作系统，主要用于辅助决策者进行决策。,http:/,二、现代决策体制的特点,（一）决策的制定与执行的相对分工（二）决策中“多谋”与“善断”的相对分离（三）现代决策全面、准确、灵敏、迅速（四）现代决策充分利用先进的科学技术 手段和方法（五）现代决策体系是高度分工和高度综 合的有机整体,http:/,（三）智囊系统（brainpower systerms）即所谓的“智慧团”是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。智囊团中的专家们运用集体智慧提供满意和最优化的方案、策略和方法，帮助领导部门进行决策。（
20、四）决策系统（decision making systerms）决策系统又称中枢系统，是由拥有决策权的领导集体和个人所构成的，担负选择最终决策方案的责任。,http:/,第三节 领导决策心理,一、领导决策心理及结构,（一）领导决策心理 领导决策心理：是指领导者在决策中的心理现象、个性特征及其心理活动的过程及心理活动规律。,http:/,（二）领导决策的心理结构,1、感知过程：决策方案的制定、选择及实施过程均受 到决策者感知过程的影响。2、领导思维：思维贯穿于决策的整个过程，对决策有 着最直接的影响，而且决策本身也是一个思维过程，良好的决策思维，是有效决策的前提和关键。3、领导意志：决策行为往往
21、与克服困难相联系，决策 目标的确定、决策方案的制定，以及最终使方案得以顺利实施，均离不开决策者的意志过程。4、领导情感：情绪和情感作为心理活动的组织者，影 响着其他的心理过程，包括促成知觉选择、监视信息的变化、影响工作记忆和思维活动等。,http:/,二、领导决策的风格,（一）决策风格的含义 领导决策风格：是指不同的人在做事方式上或决策时所表现出来的习惯偏好。,http:/,（二）决策风格的个体差异,1、库柳特金通过研究决策的个体差异。划分出了五种决策风格：（1）均衡型决策（2）冲动型决策（3）怠隋型决策（4）风险型决策（5）谨慎型决策,http:/,（1）均衡型决策,习惯于作出均衡型决策的人
22、，其决策过程缜密而果断，对任务的条件和要求事先就做充分的分析，广泛地收集和处理各种信息。这种风格的人一般具有深思熟虑和稳健的特点，他们往往能迅速抓住问题的本质，并提出方案，善于深入地分析各种现象的因果联系，在出现难以解决的问题时能灵活地改变探索决策的策略，情感稳定，意志坚强，在困难的情况下能泰然自若，能对自己的推测和行为作出批判性的评价，并能纵观全局，预测未来。,http:/,（2）冲动型决策,习惯于作出冲动型决策的人，在面对决策任务时，反应时间短，这种人比较容易发表各种想法，但很少对它们加以鉴别，方案提得多，而检验和修订方案的行动少。他们往往会使决策过程避开论证和检验阶段，跳跃式地进行。在实
23、际工作中，这种冲动性可能导致管理者竭力去贯彻没有经过充分思考和论证的决策。冲动型的人往往只着眼于成绩，而很少看到挫折。其缺点是精确度较差，失误较多。,http:/,（3）怠隋型决策,习惯于作出怠情型决策的人，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，在作出初步的假设后，对假设的评价过于谨慎。这种人对他的一举一动都要反复进行检验，监督和修改的行动多，而形成的想法少，因而往往会拖延决策的时间。这一类型决策风格的不足，是在情况紧急、要求迅速决策的情况下，由于优柔寡断，瞻前顾后，容易错失良机，延误决策。这种风格的决策效率较低。,http:/,（4）风险型决策,习惯于作出风险型决策的人，类似于冲动型决策者，在考
24、虑问题时若遇到障碍，极端冲动的人会生硬地去排除障碍，并按照自己的臆测立即作出最后的决策，所产生的预测又会立刻被新的推测取而代之。冲动型决策会越过假设的论证阶段，而风险型决策并不回避这个阶段，但只是在发现有不当之处时，才会对假设进行评价，因此，相对于冲动型决策，它尽管会延误一些时间，但最终提出的方案会得到较好的修正。,http:/,（5）谨慎型决策,谨慎型决策的特点，是在决策过程中，力求“稳扎稳打”，习惯于“三思而后行”，富有分析性，在作出结论之前，要进行多种多样的准备活动，慎重地权衡各种决策方案以及其实施后果的利弊得失。其优点是精确度较高，失误较少。他们对自己的行动的消极后果比对自己行动的积极
25、后果更为敏感，避免错误是谨慎的人的策略方针。这种决策风格的不足是在时间有限并要求迅速作出决策的情况下，由于反应时间较长，可能显得稳健有余而果断不足，从而延误决策。,http:/,2、上述决策风格是从决策者的个性特点来进行分类的，另外还有两种不同的分类观点：（1）一种是情势决定派（2）一种是相互作用派,http:/,（1）情势决定派,情势决定派认为不同的决策风格是由于不同的决策任务和环境导致的，因为不同的决策任务与决策环境适合于不同决策风格的人，也只有适宜于特定决策岗位的决策风格者才更易于在该岗位上生存下来。,http:/,（2）相互作用派,相互作用派认为决策风格既受个性影响，又受决策任务和环境
26、的影响，因此认为，在研究决策风格的分类时，既要考虑决策者不同的个性特征，也要考虑特定的决策任务与环境。,http:/,（三）有效决策者的决策风格,http:/,三、决策准则,（一）乐观准则（二）悲观准则（三）折衷准则（四）等概率准则（五）最小悔值准则,http:/,（一）乐观准则,按照这一处理准则，决策者认为：无论他选择哪一个方案，都会有最适宜的环境条件，他只需取效用值最高的就绝对没有错误。于是，他将以优中选优作为自己决策的指导思想。,http:/,（二）悲观准则,这种决策的思路是：不能把客观条件想象得那么完美，为了保险起见，不如从最不利的角度着想。既然每个方案都可能遇到最不适宜的环境条件（如
27、不适宜的自然环境，不适宜的经济环境等等），那么在失策中就应该先找出各种方案的可能的结果中最不理想的，在此基础上寻求相对好一点的方案。,http:/,（三）折衷准则,如果决策者既不完全乐观，也不完全悲观，而是采取中间态度，则可以取每个方案的最大效用值与最小效用值的两者之和，然后得出一个调和的折衷值，作为决策的依据。,http:/,（四）等概率准则,如果行政决策者不能肯定各类环境下出现的概率，可以假定所有情况出现的概率相同，取出各种不同方案所有可能的结果的平均值，再从中取大。这种方法称之为等概率准则。,http:/,（五）最小悔值准则,在每一种环境条件下，都有若干备择方案待选。如果选择不当，就会降
28、低可能获取的最大效用。以至事后后悔。这一准则要尽量避免方案的实施结果与实际可能达到目标的机会损失，从而以最小后悔值之方案作为满意标准的方案。,http:/,四、复杂决策中的心理障碍,（一）强迫症：这样的决策者往往受到某 种心理压力而迫使自己作出某种决策。（二）后果焦虑症：他们害怕由于推测错 误而决策失误，并倾向于曲解或美化 一 个不正确决策引起的后果。（三）无所事事症：这样的决策者不愿意 采取任何行 动，总是设法推脱。,http:/,五、决策失误的补救,（一）再认识：这是首先应当采取的步骤。有决策就有风险，就可能包含着错误。作为参与决策的领导者，有失误就要承认，分析其原因，并努力尽你所能加以补
29、救。（二）再排序：一般情况下，决策是一个多步骤的过程。应该反思每一步，看清哪一步出了问题，以便找出解决问题的方案。（三）再定位：有些决策表面上看是正确的，但是在某些环节出了问题，因此麻烦就出现了。如果能准确定位其中有毛病的环节，并加以改正，整个行政决策还是可行的。,http:/,决策失误的补救,（四）再修订：由于情况有了较大变化，原来据以制定决策方案的基本信息有了变化，势必需要进行相应决策变化。这种大的修订，也许会带来某些重大的损失，但能及早修改错误的决策比拖延更好，否则损失会更大。（五）再评估：结果好坏是评估决策好坏的依据。决策者应当善于从实际效果来分析在决策时有什么经验教训。,http:/
30、,本章小结,http:/,本章小结,http:/,案例分析一,头脑风暴法 就是否在我们所在的城市新建的一个购物中心里开办一家餐馆一事进行决策：困扰我们的问题是市里的餐馆不仅很多，且档次齐全，提供着各种价位不同的餐饮服务。我们拥有开办任何一种类型餐馆所需要的资源。目前的任务就是决定开办哪一类型的餐馆最有可能成功。,http:/,案例分析二,刘青松管理监督着五名工人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。刘青松很快就那五名工人布置了这件事
31、情，他告诉他们由于计算机的使用，工作任务标准需要从新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应该再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易了一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使你的工作一切从头开始。”刘青松知道，老板绝对不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。思考题：1、刘青松在让下属参与决策问题上究竟犯了什么错误？2、如果你是刘青松，该如何摆脱眼下的困境？,http:/,谢谢大家,http:/,
