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1、绩效管理,2,目录,第一部分绩效管理系统介绍第二部分绩效管理职责的划分第三部分绩效管理系统流程第四部分目标的设定第五部分目标的沟通第六部分绩效考核第七部分绩效考核结果的使用,第一部分：绩效管理系统介绍,4,绩效管理的含义,1、沟通的工具 企业的战略、目标、工作重点得以落实和具体化上下级之间进行系统的、结构化的沟通2、员工管理的工具工作计划，任务分配员工的发展、日常管理3、评价的工具客观和公正4、奖励与惩罚的工具激励员工参与管理与奖金挂钩,5,人力资源管理的闭合环路,职业发展,薪酬激励,6,第二部分：绩效管理中的职责划分,7,人力资源部在绩效管理方面的职责,1、制定员工绩效管理的相关制度，并负责
2、组织实施；2、提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；3、确保绩效管理符合法律要求及绩效考评结果的运用符合公司的有关规定；4、处理员工在绩效考评方面的申诉；5、将绩效考评结果运用到人力资源管理的各个环节中去,8,各级主管经理在绩效管理的责任,1、根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩 效目标；2、通过收集员工绩效信息、双向沟通、实施培训开发计划 等途径，确保员工绩效目标的完成；3、按时、客观、公正地对员工绩效进行考评；4、根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。,9,员工在绩效管理方面负有以下责任,1、与主管经理共同制定个人绩效目标及培训开发计划。在 情况发生变化时与主
3、管经理共同研究调整绩效目标；2、执行绩效协议与开发计划，按月度（季度）提交绩效目 标完成情况。3、积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质量地完成。,第三部分：绩效管理流程,11,步骤一：绩效管理流程,12,绩效计划及目标设定概述,设定员工绩效计划及目标,确定企业战略及业绩目标,设定省级公司的绩效计划及目标,设定市级/县级公司绩效计划及目标,设定部门绩效计划及目标,企业经营业绩计划,员工绩效计划,13,KPI指标的分解流程,14,长期目标和短期目标,利润率，投资收益率，每股收益，销售利润,市场占有率，销售额，销售量,投入产出比，单位产品成本,产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品
4、的研发期,资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限,工作面积，固定费用或生产量,花费的资金，完成的项目,将实行的变革或将承担的项目,出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度,交货期，用户流失率，用户满意度,活动的类型，服务天数，财务资助,15,关键业绩指标是.,对公司总体目标的分解，并随公司策略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展策略相一致的软性参数等对关键重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的反映由公司领导决定并被考核者认同,16,关键业绩指标能.,
5、使公司领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司策略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面的工作,17,绩效计划及目标设定概述,I.关键绩效指标II.工作目标设定III.能力发展计划,18,公司目标,完成目标的措施,下级目标,完成目标的措施,再下级目标,行动计划单,目标体系,19,目标体系,目标:提高市场占有率3%,措施:设定重点商品甲,目标:商品甲的市场占有率提升5%,措施:1.开拓北方地区的营业额 2.提高销售员的能力,目标:在北方区发展7家代理商,措施:1.每周拜访次数增加
6、5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理,第一级第二级第三级,具体化,具体化,20,降低费用6%(节省3亿元),降低制造成本5%(节省2.5亿元),降低可控制的制造费用1亿元 降低直接原料费0.5亿元,节省电力费用0.5亿元,采用自动化机器节省加工费用0.1亿元.,降低销售费用1%(节省0.5亿元),维持管理费用1.5亿元,降低可控制的制造费用0.8亿元 节省直接人工费用 0.5亿元,总经理,生产部,业务部,行政部,厂长A,厂长B,经理A,改善锅炉,节省燃料费用0.1亿元.,经理B,目标体系,21,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,22,平衡计分卡的流程图,23,平衡记分卡的实施流程
7、,24,财务指标的构成,25,客户指标的构成,26,企业内部运行指标,27,学习与成长指标,28,F,C,I,L,企业整体的平衡记分表,F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,29,内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率,财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值,学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展-继任计划-领导能力的发展,客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程
8、度-品牌形象/识别-新产品的市场表现,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,举例,30,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：可以在四七个的范围内指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的，而不是关注于数量,31,工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific):具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable):质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon
9、):上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,32,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的示例：制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划。引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告。特殊工作目标举例：在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在
10、已有的预算内建立新的成本核算系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。,33,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的通常步骤为：,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,34,工作活动内容,岗位职责,关键结果区域,评估标准及时间,权重,协调预算谈判程序,协调预算,谈判程序,，保证预,算计划的,顺利下达,预算谈判顺利,进行，预算计,划顺利落实,预算程序依照计划推进,，取得结果与预期目标,间的差异小于,X%,30%,跟踪了解各个区域,预算实施情况,汇总、整理预算实,施数据,分析预算实施数据,，将原始数据转化,为有用的信息,根据预算
11、实施的具,体情况提出改进的,建议以提高效益和,控制预算实施,跟踪、汇,总、分析,预算实施,数据以及,时提供信,息及参考,意见，控,制预算的,合理使用,提供的信息及,时、完整、准,确、并易于理,解,及时：每月,/,年进行,信息汇总处理，在,XX,时间内提交信息及建议,报告,数据完整准确：每当有,查询时，均能在,X,小时,内提供详细资料及解释,报表清晰易读：听取报,表接受者反馈，满意率,应达,X%,35%,为今后制定预算向,领导提供参考意见,及时完成领导布置,的各项临时工作,分析预算,使用及效,益等各相,关数据，,及时给上,级领导提,供,提出的建议具,有较高的参考,价值,提交的预算方暗有力促,进公
12、司整体效益提高,有可操作性，建议的被,才乃率应高于,X%,由建议接纳者对建议参,考价值提供反馈，满意,度应高于,X%,35%,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例：,35,目标型计划的流程,描绘结果,安排进度,任务展开,调度资源,潜在问题,校正行为,管理总结,36,公司决策层 决定公司发展战略决定年度经营计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准,员工和经理人确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域进行工作目标设定,公司人事部明确制定职位说明书收集、汇总工作目标设定核对工作目标设定的正确性,绩效计划及目标设定II.工作目标设定
13、,在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：,37,绩效考核表格式,岗位：,在岗人员：,指标 目标 权重 完成情况（分值）1.2.3.4.,1、2、3、.,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,综合考评分值：,主要成绩、缺点及改进建议：,直接领导人：人事负责人；最终决策人：被考评人:,1、2、3、.,本季度主要工作计划：,38,举例：采购员季度考核表（续）,39,举例（2）,40,能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能
14、力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,41,在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法将企业发展与个
15、人发展的目标、内容与行动相互结合同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：了解需要发展什么样的专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断、协调一致的个人能力发展,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,42,以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划：,工作目标1、投资概算与效益评估准确率2、投资方案设计科学性3、工作按时完成,要发展的能力项目概算、效益评估知识市场分析能力预测能力投资方案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力,关键绩效指标部门管理费用实际资本支出与预算差异立项审批通过率项目按时完成率,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,43
16、,以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例：,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,44,步骤二：目标的沟通,45,工作目标的沟通,沟通所要达到的目的：让员工了解目标的意义 就目标的内容和考核标准达成共识 让员工了解每项目标的轻重缓急 鼓励员工承担具有挑战性的目标 帮助员工克服主观上的障碍和困难 了解员工所需的资源和协助,46,沟通部门的工作重点,1.讨论公司的工作目标*公司下一阶段的工作目标是什么？*本部门的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对
17、完成部门任务的建议是什么？,47,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受,25,48,与员工达成一致,3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源,49,5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，
18、何时跟进和检查进度,与员工达成一致,50,步骤二：绩效的指导与强化,51,步骤二：绩效指导和强化,52,既定绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导,绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完成,绩效指导及强化概述,53,绩效指导及强化概述,.,绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标
19、II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,54,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况。,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况
20、。,绩效指导及强化I.经常性指导,55,步骤三：绩效考核,56,步骤三：绩效考核,57,绩效评估及回报概述,进行年终评估与考核,将考核结果与回报挂钩,制定员工发展目标,人事部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式,与薪酬挂靠非薪酬回报,跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向,58,考核所要达到的目的,让下属了解工作的结果优秀的表现和成绩得到认可和奖赏找到工作和能力中的差距和问题帮助员工不断地改善和提高“奖勤罚懒”？让员工在将来做的更好,35,59,绩效面谈前的准备（经理）,1.阅读前
21、面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备,60,绩效面谈前的准备（经理）,你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？,61,绩效面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成
22、的情况4.分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.探讨改建的方案,62,面谈的基本技能要求,1.鼓励下属的参与2.认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断,63,有效沟通的原则,1.维护自尊,增强自信2.认真聆听,善意的回应3.鼓励参与4.目光接触5.作笔记6.善于提问7.复述或重复对方的话8.总结理解,64,沟通时的忌讳,1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远
23、,65,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估流程及方式：,人力资源部下发评估表格,员工自评,直接上级评估,人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果,人力资源部核定最后分数及绩效级别,公司领导核准绩效评估结果,直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见,66,绩效等级的划分,员工绩效考评结果分为：优秀、称职、基本称职、不称职4个等级。其中：优秀：员工积极开展工作，绩效结果经常超出预期目标；称职：员工认真工作，绩效结果完成预期目标；基本称职：员工基本完成绩效目标；不称职：员工不能完成大部分绩效目标。,67,绩效评估及回报绩效评估,不同绩效结果在企业内部的分布：员工个人绩效结果建议
24、采用正态分布的方法，即：优秀员工总数的20称职员工总数的XX基本称职员工总数的XX不称职员工总数的2,68,考核结果的运用,1）对于年度考评等级连续两年为“优秀”的员工应提高岗位 工资一档；2）连续两年为“基本称职”的员工应降低岗位工资一档；3）考评结果为“不称职”的员工不能享受绩效工资，且应进 行转岗培训重新竞争上岗。4）经过转岗培训后仍不能胜任工作的员工，企业应当依法 与其解除劳动关系。,69,绩效工资管理应遵循的原则,（一）分岗位类别、分层级管理的原则，按岗位类别不同和层级不同分别管理。（二）绩效工资与业绩挂钩的原则，即：团队绩效工资总额与团队关键业绩指标（KPI）挂钩，个人绩效工资与个
25、人关键业绩指标（KPI）挂钩。（三）向高管理、高营销、高技术岗位和高贡献人员倾斜的原则，适当拉开差距，提高上述岗位人员的收入水平，增强公司的人才竞争力。（四）同岗同绩效的原则，即：同一岗位的人员，不论是主业员工还是其他辅业人员,按同一岗位关键业绩指标（KPI）进行考核，,70,绩效工资的构成,(一)生产绩效考核奖：是主要的奖项，各单位可视绩效工资总额情况分别设立月度、季度奖。生产绩效考核奖原则上占绩效工资总额的80%。管理岗位类别的生产绩效考核奖分配应适当拉开差距，管理岗位类别内，个人生产绩效考核奖最高与最低标准的差距不得超过5倍。（二）专项奖：主要用于特殊时期完成突击性的生产任务或特殊的管理
26、工作任务的奖励，由各单位相关专业管理部门组织制定奖励办法。（三）年度效绩考核奖：由各单位根据年度效绩考核目标，制定辖下各基层单位、部室领导年度效绩考核奖励办法和奖金额度。,71,绩效评估及回报绩效评估,不同绩效结果在企业内部的分布：员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：优秀员工总数的10中等员工总数的30合格员工总数的50不合格员工总数的10综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予以调整具体比例，即如果所在省公司在13个公司内部排名较前，其绩效结果为优秀的人数比例可以增加。正态分布的比例可以根据实际情况进行调整,72,薪酬和绩效管理系统的联系,定义：将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。目的使员工致力于企业的战略目标加强或改变企业文化与价值取向通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取认同“功劳”而非“苦劳”加强企业在招聘与保有人才的竞争力与员工同享企业的成绩,73,谢谢大家,
