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1、为什么是我们？,我们具有丰富的行业经验和专长,我们对国内行业有充分了解,我们务实并且注重实效,项目小组,与,我们讲求实际，不空谈我们突出重点，视客户业务如同我们自己的业务我们熟悉知如何成功实施发展战略，并向公司的管理层传授经验我们将与公司的项目小组一同工作，解决问题并相互学习,有形效益,利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本提高资产利用率增加市场份额,我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势,我们是公认的务实战略家,建立多层次的客户关系和可信度客户和共同组成指导委员会和行动小组主要股东参与项目与客户建立友好的工作关系,每个项目之后，要做两次项目评估85%的项目结
2、果超过客户预期满意度唯一一家有此规定的顾问公司,强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题80%的业务来自于老客户利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为的全球客户,为客户的服务有三个基本指导原则,这些指导原则保证能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案,共同参与的项目队伍,质量,以关系为基础的客户,变革管理,汽车,化工/制药,金融机构,零售和消费品,通信与高科技,石油和天然气,公用事业,战略和组织重组,生产制造和供应链整合,战略采购,战略信息技术,电子商务,我们的服务行业范围具广度和深度，并拥有多种业务能力,西尔斯公司首席执行官
3、Art Martinez,礼来公司首席执行官Randy Tobias,BMS公司财务总监Michael F.Mee,联邦快递首席执行官Fred Smith,“公司在很大程度上帮助我们找出公司面临的关键问题 我们已经制定并实施的项目将带来超过5亿美元的回报”,“通过公司的建议，我们在生产改进方面取得了明显的绩效。”,“在公司的帮助下，我们的成本下降成功地达到了原计划的两倍.”,“与之形成鲜明对照的是公司的顾问们帮助一家摇摇欲坠的公司一举翻身”,与客户的良好关系也印证了我们的成功,公司在分销行业提供多种管理咨询服务,公司战略业务计划制定收购分析并购整合,企业战略,客户管理品牌管理市场调研营销计划制
4、定销售管理,市场营销和销售,组织机构/销售队伍有效性 流程重整企业文化转变程序管理培训福利制度,组织机构,信息技术有效性行业标准预测订单管理存货/生产控制,信息技术,制造业战略/物流战略战略采购客户数据库管理/快速反应客户服务运营计划周期改进,运营,竞争者信息全球扩张市场进入战略行业比较,我们处理过这一行业中的各种主要问题,目标顾客竞争优势产品组合整体定价策略整体空间分配,普通品牌营销定牌营销产品组合趋势消费者行为,充分利用相关供应商的行为供应商管理谈判工具,价格/销量弹性国内平均价格/产品当地竞争当地价格微调定价法则,产品组合调整货架空间分配,“点到点”物流管理(从供应商到货架)电子数据交换
5、,采购,市场营销,商店理念,定价,品牌管理,物流和信息技术,重整零售业务,公司有专门的方法来帮助分销业客户实现突破性的业务发展,我们曾为这一行业中的众多客户提供服务,Asda欧尚Bloomingdales家乐福/普美德斯Conforama华润Dayton HudsonEatonFnac老佛爷GIB GroupGroupe CasinoGruppo PamHabitat,HeckingerHermansHorten宜家JC PenneyKaufhofKFS麦德龙Monoprix NordstromSaks西尔斯巴黎春天La Redoute,部分客户选例,公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司
6、之一,在大中华地区，是公认的行业领导者之一,公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目公司在大中国区的运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国有超过70名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业,管理顾问公司在大中华地区,香港,上海,台北,北京,大中华地区主要本地客户名单,我们在多个领域与中国一流的企业进行过成功合作,为中远进行整体业务重组，并制定发展物流的战略为一拖集团协助
7、企业重组并成功实施企业扭亏战略帮助德隆集团提高运营水平、制定企业发展规划、评估和设计公司管理平台协助中国最大的物流企业诚通集团评估公司战略，设计总部的“角色”、组织结构、监督机制、业务流程和业绩管理方法等监管体系为华侨城集团制定重组战略，重新设计总部组织和管理体系以支持发展战略为小天鹅制订企业发展战略，包括产品组合，进入新家电和非家电的战略,部分国企咨询项目简介,天津市人民政府 大连市人民政府北京科学技术委员会世界银行中国项目中国交通部诚通集团中远集团德隆集团上汽/上海通用北京吉普一汽二汽/东风汽车一拖,中国银行 中国人寿 上海浦东发展银行 中信泰富大昌行 华润集团 长虹电子 小天鹅 泸天化集
8、团 联创 华侨城集团 罗蒙集团 四通电子 方正奥德 FedEx DHL,国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战,主要趋势,对分销商的潜在影响,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理,市场趋势,零售商动态,生产厂商动态,分销商动态,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感,手机单价与移动用户的变化趋势(1998-2002),资料来源:China Infobank;公司访谈,单位:百万台,单位：人民币元,年复合增长率=5
9、3%,年复合增长率=-20%,按手机价格细分市场(2001),2,001 to 3,000元21.1%,3,000元5.4%,1,000元16.0%,1,001 to 2,000元57.5%,单价低于2,000元的手机销售量=74%,手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,注:(1)单位为员工配备手机资料来源:Chinainfobank,单位(1),个人,摩托罗拉对手机消费市场的划分(2001),科技型：追求新技术和应用时间管理型：主要使用手机保持联络(多为公用）注重形象型：手机作为时尚用品，注重设计和颜色社交型：利用手机与亲友保持联系,购买手机谁来付钱(2001
10、),购买手机的要求侧重点截然不同,数据来源:公司分析，Chinainfobank,潜在影响,对分销商的战略影响更严格的控制成本更有效的满足订货要求改善库存管理,手机型号的变化,国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战,主要趋势,对分销商的潜在影响,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理,市场趋势,零售商动态,生产厂商动态,分销商动态,价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动大型连锁是未来手机销售的主要方式,分销商需要做大做强，从
11、而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力,价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动,注：(1)包括手机专柜数据来源:Chinainfobank,各主要零售渠道手机销售量,手机专卖连锁店(1)67%,通信器材城22%,网络商店7%,超市4%,控制零售渠道的竞争,生产商,摩托罗拉正在筹划手机/配件品牌店诺基亚将向五家零售店直接供货,分销商,蜂星通过加盟形式扩张其零售网中邮普泰拓展其零售网点,电信运营商,中国移动开设零售点，提供一站式服务联通参与零售活动,专业零售商,润迅在全国各地布点实力弱的商家被整合,大型连锁是未来手机销售的主要方式,资料来源:Chinainfoban
12、k,5代表最好,1代表最差,因此，分销商需要做大做强并提供增值服务,资料来源:Chinainfobank,需经手更多的机型 更具竞争力的手机价格更低的运营成本维修保养手机跟踪订单,零售链所产生的新需求,对分销商能力的潜在要求,供货能力 通过做大做强取得成本领先 存货管理与物流需具备售后服务能力并备足零件IT 系统(即网上查询订单),国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战,主要趋势,对分销商的潜在影响,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且
13、改善库存管理,市场趋势,零售商动态,生产厂商动态,分销商动态,价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动大型连锁是未来手机销售的主要方式,分销商需要做大做强，从而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力,国内手机厂商的崛起加剧了服务作为主要区分因素的重要性,通过提供优质的售前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机,国内手机厂商的崛起加剧了服务作为主要区分因素的重要性,诺基亚在中国建成世界最大的手机生产基地摩托罗拉决定在2006年前在华追加66亿美元投资西门子追加投资6,600万，使手机生产能力提高至1,400万台，并与大唐电信合作生产TD-SCDMA手机爱立信20
14、05年前将其在华投资增加到51亿美元三星在2005年前将其投资增加到145亿美元,国外手机厂商在华跃跃欲试,国内手机厂商的市场份额上升,价格品种品牌服务,竞争加剧,市场份额(1999-2001),日益重要的因素,摩托罗拉,诺基亚,西门子,爱立信,其他国外品牌,国内品牌,通过提供优质的售前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机,数据来源:ISI,公司分析,国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战,主要趋势,对分销商的潜在影响,国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化,由于手机型号增多，分销商需要更严格地
15、控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理,市场趋势,零售商动态,生产厂商动态,分销商动态,价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动大型连锁是未来手机销售的主要方式,分销商需要做大做强，从而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力,国内手机厂商的崛起加剧了服务作为主要区分因素的重要性,通过提供优质的售前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机,中国手机分销行业中间环节过多，每个环节都要占用部分利润价值链中的效率低下，为实力强大的新进入者提供了“扁平化”的机会,分销商通过“扁平化”价值链以及整合行业可以创造真正的价值,国内的分销渠道还是有很多层次的,摩托罗拉分销结构,
16、资料来源:IDC,2001,诺基亚分销结构,一级代理,一级代理,二级代理/批发商,二级代理/批发商,二级代理/批发商,零售或链锁店,零售或链锁店,用户,零售或链锁店,用户,用户,用户,生产商,一级代理,零售或专卖店,零售或专卖店,用户,用户,生产商,特点,利用代理系统建构机推向商场对全国代理商控制较严通过按规定代理商特定的型号或颜色手机，对价格进行严格控制,特点,吸引客户上门购买手机对零售渠道控制较严,各层次都分去部分利润,通过现款买断某种型号手机，使生产商回款及时替生产商承担库存风险通过其全国或地区网络迅速分销手机帮助生产商管理渠道和控制价格 向生产商提供市场信息和销售预测,全国分销商所提供
17、的增值服务,300(1),100,200,出厂价,一级批发毛利,二级批发毛利,零售价,2,000,单位：人民币,2,600,价值链毛利(2001年前),注:(1)括号中的数字代表毛利资料来源:加邵资料，公司分析,零售毛利,价值链的低效为扁平化提供了机会,网点重叠，资源浪费销售路径长，渠道价格混乱手机流向不清售后服务和客户管理跟不上,主要分销系统的弊病,可能的行为,特别是被实力强大的新进入者所整合,神州数码是诺基亚9210C,阿尔卡特和科健地一级代理,价值取向品牌知名度，全国性分销网络(6,000余家下属分销单位）在渠道管理，物流和营销培训商富有经验资金雄厚,IT 分销商,大型家用电器零售商,国
18、美现在零售部分、摩托罗拉、三菱、夏华、诺基亚、阿尔卡特、爱立信、海尔、康佳和科健等品牌,价值取向端对端分销，价格有竞争力利用其品牌威力和店内高客流量提供“一站式”销售服务,资料来源：公司网站，公共网站，公司分析,虽然，神州数码和国美出师不利，但他们代表着日后手机分销的发展模式,由于以上价值链中的变化，许多分销商和生产商采用不同的应对措施,事例,国家,1.在正常的业务中建立持久竞争优势,3.对价值链进行纵向整合,4.领导分销行业的整合,5.彻底改变行业和游戏规则,2.使产品组合多样化,Ingram Micro,美国,蜂星,中国/美国,中邮普泰,中国,Dell,世界各地,Echostar,美国,I
19、ngram Micro,美国领先的信息和服务分销商，将自己转变为低成本和全面服务供应商,“业务照常”,背景,行业整合，价格竞争激烈 供应商，转卖商需要有国际经验的分销商国外分销市场分散新机遇与挑战,低成本端对端分销模式,营运效率高,低成本文化,国际扩张实现规模,低成本互联网渠道,案例分析,美国大型无线产品和数据分削商蜂星公司想利用在零售渠道的优势拓展相关产品,“产品多元化”,产品品种单一,产品多元化,案例分析,蜂星,Motorola,蜂星,Motorola,LG,Ericsson,Nokia,Samsung,Kyocera,蜂星,Motorola,LG,Ericsson,Nokia,Samsu
20、ng,Kyocera,Sony,InfoComm,只分销手机,分销手机和配件,扩展至无线产品,在零售渠道上站稳脚跟后，中邮普泰现在想生产自己品牌的手机,“沿价值链纵向整合“,案例分析,零售,区域分销,中邮普泰:沿价值链纵向整合,全国分销,手机生产,整合到上游手机生产自有品牌手机生产财务风险大,先前,现在,整合到下游零售（国内最大手机零售网）自己投资建店特许加盟,零售,区域分销,全国分销,手机生产,Echostar 企图通过收购DirectTV增加其与地区电视台和节目制作公司间的实力,“领导分销并购”,案例分析,地区电视台,Echostar,DirectTV,A,B,C,节目制作公司,整合前,背
21、景,整合前Echostar 实力还欠火候，难以与节目制作公司和地区电视台正面交锋,地区电视台,Echostar+DirectTV,A,B,C,节目制作公司,整合后,整合后增强 Echostar的市场实力，可以和节目制作公司和地区电视台抗争,DELL的接单生产的模式彻底改变了销售电脑的方式,“彻底改变游戏规则”,案例分析,背景/动力,结果,行动,PC行业中直销模式的代表希望在新的地区迅速扩大销售互联网作为直销手段，补充现有的销售手段,建立了网址:，传播产品信息配置价格接受订货建立了严格供应链管理手段降低工厂库存原料库在附近 由厂家直接供应显示器,最低库存量(15 天)只有30 员工，若通过零售渠
22、道，则需要700人通过网站每天的销售额超过5百万美元希望推广互联网经验给欧洲市场,“我们正在全世界推广直销方式最近我们在日本开通了一个网站，第一周就有20%订单来自该网站”Michael Dell,公司目前已取得了令人赞叹的发展,公司的ARS 战略重视核心客户对零售渠道控制较严充分发展渠道，作深作大,公司成功的关键因素：专注做事，严控渠道,公司市场份额变化趋势(1998-2002),资料来源：公司介绍材料,3%,5.5%,7%,11%,5%,市场份额,国内手机总销售量,公司销售量,单位：百万,另外，公司发展了一些竞争优势,国内已建成较完善的网络（与爱施德公司一起）得到核心客户的大力合作与摩托罗
23、拉建立了良好关系（是摩托罗拉在中国的战略伙伴）较强的渠道知识和管理水平流动资金管理较好高度灵活与工作热情的员工，管理队伍,但是，手机价格的压力阻碍了公司收入的同步增长,公司手机销量变化趋势(1999-2001),公司手机销量额变化趋势(1999-2001),CAGR=80%,CAGR=25%,单位：百万,单位：十亿人民币,公司手机单价变化趋势(1998-2002),单位：人民币/部,CAGR=-32%,CAGR=-32%,CAGR=-22%,利润率很可能也受到挤压,我们建议三个主要的项目目标,评估现有业务模式的中长期可行性确定、评估可大幅提高业绩/股东价值的战略选择方案，并对他们进行排序确认可
24、给带来成果的企业转型路线，业务方案，以及相关应对方案,首先，必须决定如何来衡量潜在业务增长战略的成功与失败,潜在的业务增长目标:交易量或者交易量的市场份额实现的产值或产值市场份额投资资本回报率（ROIC)创造股东价值（由净现值来衡量）或其他软性的衡量标准：品牌知名度，员工满意度,任何一个成功的业务增长战略都是建立在可以衡量且被广泛认同的组合指标上,其次，公司应当选择并同时管理三个不同发展层面的业务组合,支撑目前利润的核心业务日常管理实现增长机会当业务下降时进行现金管理底线绩效和赢利性KPIs，现金，ROIC,产值或利润,时间,第二层面开拓新业务,第三层面为未来切实可行的机会做准备,第一层面发展
25、与巩固核心业务,业务类型管理措施主要侧重点,开拓新业务并扩展现有业务以促进收入的增长组合所要求的能力促进建立新业务的举措营业额增长和资金使用效率收入增长目标NPV,选择投资或措施以确保未来业务建设的方案获得关于未来发展的理念,关系和资产考察业务理念的可行性多元化的潜力和活力愿景,在此项目中，我们会帮助确定和评估不同战略选择，并按照风险和回报进行优先排序,在关键业绩指标上达到卓越的运营水准，如货量、单位成本、及时送货、缺货、顾客收到次品率等通过仔细的业务多样化而进入可盈利的增值服务领域来确定竞争优势，这些增值服务领域超越了简单的物流领域，如市场预测、购买/融资、存货管理、包装、激活、服务、返修等
26、循序渐进地把业务扩展到不同的产品类别，这些产品类别要么是和现在业务紧密相关或者能带来高额分销利润要么独立，要么和其他分销商建立伙伴关系一起来操作在价值链中建立或获取新的业务，如：前向的：代销、零售、服务等后向的：OEM 生产、元件分销等.有组织地或通过伙伴关系来建立新的业务,1.在正常的业务中建立持久竞争优势,2.使产品组合多样化,3.对价值链进行纵向整合,义无反顾义无反顾大的赌注,低低/中（取决于实施情况）中（取决于商业案例实施情况）,战略选择,描述,勇气,风险,在此项目中，我们会帮助确定和评估不同战略选择，并按照风险和回报进行优先排序(续),通过兼并、联盟或并购来整合分销行业以扩大规模，从
27、而增加对生产商和零售商的谈判筹码通过减少下游渠道的中间环节和尽可能的获取客户来获取更多的价值领导行业采用突破性业务模式和技术，如数字化供应链，E-marketplace,等愿意损失目前业务来换取在新领域作为优先进入者的优势,4.领导分销行业的整合,5.彻底改变行业和游戏规则,大的赌注勇敢的举动/改变行业,中/高(取决于生产商，零售商以及其他分销商的可能报复)高(取决于行业在情况不明时的走向),我们将对二个以上的选择机会进行组合分析,战略选择,描述,勇气,风险,不同的发展层面将要求不同的业务增长措施,产值和利润,第一层面发展与巩固核心业务,第二层面开拓新业务,第三层面为未来切实可行的机会做准备,
28、建立常规业务的可持续竞争优势,使产品组合多样化对价值链进行纵向整合领导分销行业整合,从根本上改变行业和游戏规则,时间,第三，必须解决一系列的严峻挑战来实现其业务增长目标,时间,如何加强第一层面的业务来取得持续增长的能力?,如何成功地开拓第二层面最具吸引力的业务?,如何认知、制定并执行第三层面的业务方案?,在管理业务增长的过程中，公司总部/高层管理将扮演什么角色?,产值和利润,第一层面发展与巩固核心业务,第二层面开拓新业务,第三层面为未来切实可行的机会做准备,数据来源:Computstat database-30-year data,行业销售增长率的标准差,应认识到不确定性往往蕴藏着飞速的行业增
29、长机会,0.4,行业销售增长率(%每年),0.3,0.2,0.1,0,0,10,20,30,40,软件,公用设施,计算机,R2=0.90,不确定性的程度各异，需要不同的方法来分析,1,2,3,?,不确定性程度,所使用的分析工具,未来的可能事件交替出现,决策分析博弈论,一系列的未来事件都有可能发生,潜在需求和技术预测情景规划,不清楚未来可能发生的事件,非线性动态模型,不确定性增加,在第三层面的不确定情况下，有三种战略选择,在这个机会中全力投资,等待与重新评估,收购，以后再投资,不确定情况下的潜在增长战略,管理已实现利润,复制已验证的商业模式,测试商业模式,发现成长机会,诺基亚手机产品的阶梯式结构
30、范例,找到并抓住未来的发展机会,测试业务理念的商业可行性,通过建立业务来实现增长潜力,通过增长实现发展潜力的最大化，在下降过程中进行价值管理,诺基亚开始手机生产,起初，在斯堪的纳维亚开始生产类似于汽车电话的产品在英国开始销售,以诺基亚的品牌开始国际营销和生产。在以下地方开始生产：,美国(Tandy JV)法国(Matra JV)德国,开发第一个GSM系统的数字电话取得技术上的突破,进行国际扩张,在英国进行收购(Technophone)东欧南美西班牙日本澳大利亚,技术延伸,第一部符合所有数字标准的便携式电话第一部使用互联网的手机第一部全功能的通讯器(诺基亚 9000)基于WAP 标准的产品与硬件
31、相捆绑的服务,产品创新,战略联合,技术领先,国际扩张,公司总部必须积极推动业务的增长,主导公司的业务增长措施,建立具有说服力的业务增长理念,主导战略进入新业务领域保证所有业务单元的并购和伙伴关系的建立利用所有业务单元的规模和能力,设立由上而下的方向愿景规则和强调业务增长建立专注业务增长的管理流程自治而又责任明确的企业文化业绩评估和激励内部竞争特殊的业务增长计划,最终，管理层必须挖掘不同优秀人才以领导业务的增长,第一层面,第二层面,第三层面,操作者丰富的职能和/或者行业专长具有强烈的实现既定目标的主动性明确的奖罚制度（职业升迁和报酬）结果的导向的管理方式,业务开发者在不确定且迅速变化的环境中胜出
32、专注产值，强有力决策者业绩导向的报酬体系通过现金奖励和参股创造个人财富独立，自由的行动空间,愿景设计者领先的、非常规的思想者发现好的想法确保探索和实践的自由空间Option to become H2 business builder给予思维探索的机会,业务增长人才特点,人才管理方式,吸引并同化外部人才,挖掘业务增长领导人才,增长激励,打破官僚制度,鼓舞采用措施,培育业务增长文化,填补业务增长人才空缺,定义业务增长领导人才,我们建议一项分三个主要步骤的项目方法,现状分析,确定,评估关键业务增长措施并进行优先排序,设计企业转型路线,关键行动主要预期结果,基于产值，利润，股东价值等对不同业务增长方案
33、进行量化分析可行性并确定建立伙伴关系的需求确定关键的不确定因素，并量化风险对第三层面业务增长方案进行排序对三个层面业务增长方案的优先排序和量化结果对伙伴关系和业务增长方案可行性的评估,决定转型路线，包括逐步开发必要能力的方案设计详细业务方案决定应对方案培训大多数的管理人员优秀人才管理以适应业务增长的需要建立追求业务增长的企业文化量化的5年的业务计划所需投资不同时期对组织结构的要求(人力资源,核心能力,人员等.)伙伴关系计划(谁,什么方式,如合资企业、强者主导的协议等)风险和应对方案针对高管层的业务增长培训,实现管理者、股东和相关利益者的一致性,组织研讨会和客户深入交流关键问题收集分析行业数据(
34、现在和预期的)市场大小分销商生产商零售商客户趋势访谈行业领先者来预测行业的可能演变生产商分销商零售商推断对目前业务模式的影响目前行业结构概述行业趋势及演变与目前业务模式相关的持续性和风险性一系列精炼的业务增长方案,我们将设计详细和可操作的业务与实施方案，包括主要的业绩指标和应急措施,与众不同的价值取向合作伙伴计划促销计划业务模式销售与市场营销方案组织与人力资源计划客户服务计划财务计划,商业计划,应急措施,第一种情况_,第二种情况_,第三种情况_,行动,建立新的组织结构开发产品促销进入其它地区,Q400,Q101,Q201,Q301,实施方案,用主要业绩指标来衡量实施方案的进度,项目组成员与角色
35、,主要角色,总体指导建议把关,专业指导公司内部资源支持,项目管理沟通,分析访谈与研讨研究,初步安排,我们将用独特的项目方法来帮助,现状分析,确定,评估关键业务增长措施并进行优先排序,设计企业转型路线,为了发挥在方案实施中的主导作用，我们将经常与相关利益者沟通以建立广泛共识与的联合小组每天交流技术、知识和工具,设计企业转型路线,建立国内和国际业务关系网络,分享世界范围内生产商、分销商和零售商丰富的经验,从三 个层面定义业务组合以确保持续的增长,采用适合不同层面不确定因素的分析工具,提供可操作的方案，而不是一个简单的计划,通过对管理层的培训保证项目的成功实施 优秀人才管理管理灌输企业增长文化,积极
36、挑战现行的管理思想：“没有不可挑战的东西”,XXX顾问 上海,经验概述七年的工业界和管理咨询经验相关咨询经验为一家著名的国际电信运营商设计中国战略，尤其在移动和数据服务业务上为一家著名的国际移动网络供应商制定战略，以应对中国潜在的3G发展机会深入研究WTO对中国电信服务行业的影响以及国内外运营商的可能对策工作经历公司地区经理 负责两个华东省份的通信网络销售和工程管理。领导一个销售和技术支持团队，制定市场和产品策略，管理客户发展，合同谈判和执行与亚洲银行合作，为国内电信客户的网络建设提供外汇融资教育背景 国际管理发展学院MBA上海交通大学 电子工程学士学位,行动,案例1：帮助中国一家高科技公司进
37、行发展战略重组,客户是第一批进入中国高科技电子行业的公司之一，其品牌在国内有很大知名度公司在80年代和90年代早期的成功主要来自它的拳头产品及其在分销和销售商的成功90年代末，公司遇到许多问题，包括核心业务市场正在被其他产品取代，承袭了国营企业缺乏清晰的所有权结构和明确的法人治理结构的弊病,背景,对集团现有的主要业务进行全面的评估，以帮助其确定核心业务；分析公司的竞争优势和劣势，并排序明确公司对能力营造和资源的需要，并制定了实施方案以帮助公司实现其战略,成果,帮助公司建立了一家“崭新”的公司。根据我们的建议，公司治理、优化出健康、高潜力的资产，并开展了包括网络在内的新业务投资者和股市对公司所建议的改进方案反映积极客户已准备好新一轮的发展，并开始重新塑造其作为中国首屈一指的高科技信息技术公司之一的角色,
