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1、1,集团化运营与管理方案设计框架,北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组2003年06月18日,双鹤药业,2,本报告共分三个部分,关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 关于双鹤下一步重点变革的几点建议,3页 7页 47页,3,初步形成集团化运营与管理的体系和能力,三大基础,三个关键,业务整合,职能整合,流程整合,调整组织结构,重构治理关系,理顺管理关系,本次项目所解决问题,先前已解决问题,双鹤集团目前内部建设的核心任务是：构建集团化运营与管理体系,4,构建集团化运营与管理的体系，双鹤须进行一系列变革行动,1,2,
2、3,5,4,6,9,8,7,11,12,10,难,易,高,低,行动的迫切性是否对实施公司战略和规划带来障碍和风险总部和各成员企业对实施集团化管理的需求日益增强,实施的难度:人才供给和配置思想认识的提高和统一不同公司和业务经营管理水平,行动方位,远景目标发展目标业绩目标组织结构调整集团联合治理集团化管理集团业务发展战略事业部业务整合事业部发展并上市一体化财务整合一体化文化整合一体化运营发展,5,股东大会,董事会,监事会,输液业务部,天然药业务部,医药商业业务部,集团科技管理中心,总经理,北京本部,集团执行委员会,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,战略委员
3、会,董事会秘书室,集团资产监管中心,人力资源部,投资发展部,法制部,政治工作部,证券部,财务部,经济运行部,总经办,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,信息中心,双鹤前期已较平稳、顺利地进行了组织结构的调整构建新的治理架构及相应的管理关系即以此为基础,6,本报告共分三个部分,关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 关于双鹤下一步重点变革的几点建议,3页 7页 47页,7,关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议,各组织机构间的基本治理关系各组织机构间的基本管理关系,8,重构集团的治理架构是双鹤实施集团化管理的必要基础,双鹤清楚地认识到，要进行集
4、团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系；所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，对责权所进行的重新配置。,9,双鹤集团化治理决策、调控、运作整体架构,由母公司董事会 及集团执委会 组成集团决策核心,由各事业部及其所辖 战略业务单元成员企业 组成业务运作核心,由总经理及其所辖 集团总部运作平台 组成集团职能调控核心,授权指挥,指挥授权,监控汇总,10,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,总 经 理,四 大 事 业 部,四 大 中 心,主要职能部门,成 员 企 业,各主要组织机构间的治理关系,11,母公司董事会,母公
5、司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，是集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。,集团治理中的 地 位,集团化治理中所拥有的权利,集团股权产权决策权 包括对所投资成员企业法律形式的选择权、股权结构的设置权、决策机 构的安排权、决策权限的划分权、产权运作权等。集团经营战略决策权 包括业务格局确定权、战略单元业务竞争战略决定权、收购兼并决策 权、跨国经营决策权等。集团组织管理决策权 包括组织设计决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。,12,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,总 经 理,四 大 事 业 部,四 大 中 心,主要职能部门,各主要组织机构间的治理关系,成 员 企 业,1
6、3,集团执行委员会,集团执委会是集团运营与管理的常务决策机构，是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。,集团治理中的地位,母公司董事会对集团执委会的基本授 权,制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业按照战略要求实施功能再定位；通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团所属企业实施内部重组；在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各成员企业的资产与资源；基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对母公司董事会的授权进行二次的分解授权。,14,集团执行委员会,经母公司董事会授权集团执
7、委会所履行的主要职权,决定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标 制订集团的年度战略规划及预算方案，决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置 决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度 制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管理制度 审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目 调整与决定各事业部所管辖成员企业或所经营资产的范围 决定事业部对所管辖成员企业或所经营资产的基本管理模式 审议事业部拟订的重大项目投资与兼并收购方案,1,2,3,4,5,6,7,8,9,15,集团执行委员会,经母公司董事会授权集团执委会所履行的主要职权,10,聘任与解
8、聘事业部负责人、事业部财务负责人、各管理中心负责人批准事业部拟订的事业部副职、事业部所属成员企业或职能管理部门负责人聘任或解聘方案 审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案 审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告 确定集团融资方案，审议批准事业部 万元以上的融资计划 审议批准各公司担保方案 对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督 对事业部的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配 董事会闭会期间授予的董事会其它权利：（1）决定 万元以下的短期投资项目（2）决定 万元以下的长期投资项目（3）其它临时授权,11,12,13,14,15,16,17,18
9、,16,集团执委会,集团执委会决策方式,执委会采用决议方式进行决策。执委会委员对执委会负责，接受执委会主任领导；执委会决议需经执委会1/2以上成员同意，并经执委会主任最终签发后方可生效。,集团执委会主任的主要权责,主持执委会工作，召集、主持执委会会议2 提出分管范围内的决议方案及其它必要的决议方案，提交执委会审议3 最终签发经执委会通过的各项决议与文件 督促、检查执委会决议的执行5 确定执委会成员的分工，并对执委会委员的业绩进行考核6 在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对集团事务行使符合法 律规定和集团利益的特别处置权，并在事后向集团执委会和董事会报告7 行使执委会临时授权的其它事务
10、对集团重大决策承担领导责任。,1,2,3,4,5,6,7,8,集团执委会委员的主要权责,1.参加执委会会议，并对执委会所讨论的决议进行表决,对集团 重大决策承担连带责任2.组织领导分管事务，并对分管事务承担领导责任3.执行、落实执委会决议4.行使执委会临时授权的其它事务,1,2,3,4,17,双鹤集团,母公司董事会,集团执行委员会,总 经 理,四 大 事 业 部,四 大 中 心,主要职能部门,各主要组织机构间的治理关系,成 员 企 业,18,总经理,集团治理中的地位,核心权责,总经理是集团总部运作平台的领导、指挥和控制中心,负责领导整个集团的财务、资本、人力、信息以及行政管理系统 对这些集团职
11、能管理系统的运作效率承担领导责任。兼任北京本部的总负责人，对北京本部的整体经营效果承担直接责任 负责统筹协调北京本部、大输液及医药商业之间的业务关系；对此承担相应的绩效责任,1,2,3,19,总经理,总经理与事业部的关系,对北京本部所属成员企业：基于北京本部总负责人的身份，直接领导北京本部所属各成员企业的业务经营活动，是这些成员企业经营者的直接上级。对其他事业部所属成员企业：通过集团人力、财务、资本、行政以及信息等系统的工作监控管理成员企业，一般不介入各事业部及其所辖成员企业的业务经营活动。这些成员企业经营者的直接上级为本事业部总负责人。,总经理与成员企业的关系,20,过渡时期双鹤将对总经理所
12、领导的集团总部运作平台作进一步的优化组合,21,未来双鹤组织变革的目标为实现规范治理结构下的事业部式组织,双鹤药业董事会执委会,战略投资管理中心,财务管理中心,人力资源管理中心,信息情报管理中心,科技研发管理中心,-,大输液事业部,抗生素事业部,天然药事业部,商业事业部,新兴事业事业部,职能机构,总经理,业务部门,22,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,总 经 理,四 大 事 业 部,四 大 中 心,主要职能部门,各主要组织机构间的治理关系,成 员 企 业,23,事业部,双鹤基于以下的战略意图推行事业部体制,24,事业部,事业部的概念和构成,事业部是母公司董事会的派出机构，为所辖业务的
13、分权管理者，在具体组织构成上，以分管执委为核心，包括总部事业部管理人员、子公司董事会核心成员、子公司经营班子核心成员，四方共同形成事业部组织体，其日常运营由总部事业部管理人员组织和协调。,总部事业部 管理人员,成员企业董事会核心成员,成员企业经营 班子核心成员,分管执委,事业部构成,参与事业部重大决策进行本企业重大事项决策,履行事业部日常事务的 组织、协调和管理工作,参与事业部重大决策进行本企业日常经营管理,全面领导事业部的工作,25,事业部,集团执委会对事业部的授权范围,所辖战略业务单元业务竞争战略制定权 所辖战略业务单元年度经营计划、年度预算制定权 所辖战略业务单元各成员企业年度经营计划、
14、年度预算审核汇总权 重大投资（含并购性投资和项目投资）提案权 内部重组提案权 成员企业机构设置审核权 科研项目立项建议权及接受采用权 定额融资权 产品定价权 成员企业经营者考核权 成员企业重要人事任免提名权,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,26,事业部,事业部负责人主要权责,主持事业部工作，召集、主持事业部决策会议 提出事业部重大议决方案，提交执委会审议 督促、检查集团总部各项决议的执行 对事业部所属企业经营者的业绩进行考核 组织拟订、实施事业部年度战略规划、年度预算及投资方案 拟订事业部内部管理组织机构设置方案 根据集团人力资源管理制度，决定事业部员工的工资、福利、奖惩，决定
15、事业部员工的聘用与解聘 对事业部的整体经营效果承担直接责任,1,2,3,4,5,6,7,8,27,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,总 经 理,四 大 事 业 部,四 大 中 心,主要职能部门,各主要组织机构间的治理关系,成 员 企 业,28,四大中心,角色定位,核心权责,投 资管理中心,人力资源管理中心,科 技管理中心,资 产监管中心,组织集团战略规划和投资规划制订组织审议投资方案评价集团战略规划、投资规划以及投资方案 实施效果,组织拟订集团内控体系组织实施、协调集团内控体系评价集团内控体系实施效果,组织拟订、实施、协调集团人力资源规划及内部机制组织审议各事业部报执委会审批的人事提案
16、评价集团人力资源规划及内部机制的实施效果,组织拟订、实施、协调集团科技发展规划组织审议各事业部报执委会审批的研发提案评价集团科技发展规划及事业部研发项目的实施效果,是集团关键资源配置方案的拟订者是集团关键资源使用的监控和评价者是集团相关规划、制度、政策的制订者是事业部相关提案的审议者,29,四大中心,四大中心负责人的主要权责,投资管理中心负责人,人力资源管理中心负责人,科技管理中心负责人,资产监管中心负责人,组织领导完成投资管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责有权建议对直辖机构负责人的任免对直接管理的工作人员有任用和奖惩权,组织领导完成资产监管中心核心任务并就其绩效向执委会负责有权建议对直辖
17、机构负责人的任免对直接管理的工作人员有任用和奖惩权,组织领导完成人力资源管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责有权建议对直辖机构负责人的任免对直接管理的工作人员有任用和奖惩权,组织领导完成科技管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责有权建议对直辖机构负责人的任免对直接管理的工作人员有任用和奖惩权,30,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,总 经 理,四 大 事 业 部,四 大 中 心,主要职能部门,各主要组织机构间的治理关系,成 员 企 业,31,主要职能部门,角色定位,核心权责,是集团共享的运作平台（财务、资本、行政、信息、政治等）是集团总部实施集团化管理的行政保障体系,财务管理部门,行
18、政保障部门,政治工作部,资本运营部门,财务部,经济运行部,证券部,投资发展部,办公室,法务部,信息中心,保障集团预算、融资、资金和税务活动的正常运作及其有效性,保障集团的资本运作活动的正常运行及其有效性,保障稳定的政治环境和良好的企业文化环境,保障政令和信息畅通以及情报的有效性,人力资源部,保障人力资源管理的正常运作及其有效性,32,主要职能部门,主要职能部门负责人的核心职责,财务部经理,证券部经理,法制部经理,经济运行部经理,就确保集团的融资、税务以及现金流向总经理负责,就集团的预算管理、新企业财务整合以及内部财务审计向总经理负责,就集团重要经济行为的合法性向总经理负责,就集团资本性融资及股
19、市形象维护向总经理负责,总经办主任,信息中心经理,政工部经理,重点就北京总部平台的维护向总经理负责,就集团信息平台的维护及信息化建设向总经理负责,就集团政治环境的稳定及企业文化建设向党委负责,人力资源部经理,重点就北京总部人力资源的统筹管理向总经理负责,33,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,总 经 理,四 大 中 心,主要职能部门,各主要组织机构间的治理关系,四 大 事 业 部,成 员 企 业,34,成员企业,成员企业的整体变化,变革前,变革后,市场单独运作，市场竞争力有限资源投入有限单兵作战，抗风险能力有限,战略业务单元所有业务联合运 作，市场竞争力大大加强资源投入大大增加集团运作
20、，抗风险能力大大加强,“联合董事会”与各企业经营班子之间的关系,治理关系,业务决策机构与业务执行机构之间的关系,管理关系,成员企业与事业部的关系,35,成员企业,成员企业董事会主要职权,成员企业总经理主要权责,成员企业重大事项的决策权,主持成员企业的生产经营管理工作，并向事业部负责人报告工作 组织实施事业部经营决策、本公司年度战略规划与投资方案执行事业部有关经营管理规章与制度拟订本公司内部管理组织机构设置方案制定具体的成员企业生产经营管理制度 聘任或解聘除应由事业部聘任或解聘以外的成员企业管理人员根据事业部人力资源管理制度，决定本企业员工的工资、福利、奖惩，决定本企业员工的聘用与解聘事业部授予
21、的其它权利就成员企业经营绩效向事业部负责。,36,成员企业,对成员企业治理及管理变革能否成功关键取决于两个因素,37,关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议,各组织机构间的基本治理关系各组织机构间的基本管理关系,38,双鹤集团各主要机构间在重大管理活动中的基本管理关系,各机构在战略管理中的关系各机构在“年度经营计划和财务预算”决策中的关系各机构在“组织机构”设置和变革决策中的关系各机构在“核心岗位任免”决策中的关系各机构在“关键岗位任免”决策中的关系各机构的考核关系各主要岗位的考核关系各机构在“并购”流程中的管理关系各机构在“重点项目投资、产品开发”流程中的管理关系各机构在“资金收支”管理
22、中的关系,39,关键管理关系1：战略管理关系,40,关键管理关系2：年度经营计划和财务预算的决策,41,关键管理关系3：组织机构的设置和变革,42,关键管理关系4：核心岗位的任免,注：1、集团核心岗位范围由母公司董事会确定；2、事业部及成员企业核心岗位范围由集团执行委员会确定。,43,关键管理关系5：关键岗位的任免,注：1、总部各职能中心及事业部关键岗位范围由集团执行委员会确定；2、总部各职能部门关键岗位范围由总经理确定;3、成员企业关键岗位范围由事业部确定.,44,关键管理关系6：主要部门的考核关系,45,关键管理关系7：主要岗位的考核关系,46,关键管理关系8：并购的运作关系,并购的基本流
23、程,考察收购方,选择目标公司,谈判签约,受让股权,企业整合,战略调整,审核,执行,审议,审核,执行,参与,决定,监管,决定,执行,审核,执行,协助提案,参与,参与,参与,批准,监管,监管,参与,参与,参与,执行,审议,审核,决定,执行,参与,提议,提案,审核,审核,执行,参与,参与,47,关键管理关系9：重点项目投资、产品开发运作关系,重点项目投资、产品开发基本流程,投资需求/建议,初步论证,可行性研究,审批,实施,审议,提案,审议,主持,决定,监管,参与,监控,执行,执行,主持,审核,审核,执行,执行,参与,执行,审查,审议,审议,主持,参与,参与,决定,48,关键管理关系10：资金收支协调
24、关系,年度资金收支计划及实施流程,资金收支计划,汇总/审核,资金平衡会,审批,实际资金支出,申请,参与,执行,主持,执行,决定,执行,审核/汇总,监管,监管,监管,监管,执行,执行,参与,49,本报告共分三个部分,关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 关于双鹤下一步重点变革的几点建议,3页 7页 47页,50,双鹤在完成组织架构调整、治理以及管理关系的重新梳理之后，进一步推进事业部体制，就成为首当其冲的主要任务。,事业部体制的进一步系统建设能否成功，是双鹤能否推行集团化运营与管理的关键之所在，为此，事业部建设须重点解决以下几个问题：,确定事业部建设
25、规划制定各自业务竞争战略依据战略搭建组织架构尽快启动事业部人才建设工程制定事业部业务整合规划,问 题,建议采取的相应行动,事业部建设阶段性目标是什么？指导事业部建设的业务竞争战略是什么？事业部的组织架构如何搭建？如何解决事业部人才的严重匮乏问题？如何展开事业部业务的全面整合？,51,事业部建设的规划,核心任务：制定业务战略及整合规划，同时启动人才建设工程,筹 备,推行性试行,正式运行,核心任务：选择成熟业 务实施业务战 略及整合规划,年 月-年 月,年 月-年 月,年 月-年 月,核心任务：全面推广业 务整合规划,事业部建设的主要瓶颈,缺乏人才,事业部,进行事业部体制建设首先应确定一个整体行动
26、规划,52,纵一体,购 并,。,研 发,人力资源,支 持,推动,如何建立长期的竞争优势？竞争优势定位竞争地位定位竞争范围定位竞争意图定位。,怎样加快市场渗透？怎样创造新的细分市场？未来重点目标市场区隔主攻客户群发展策略。,进行事业部体制建设须从SBU出发制定各自业务经营战略,成熟产品、发展中产品、待发展产品重点产品和总体发展策略目标。,SBU业务经营战略,53,事业部运作几种可供选择的理想模式,模式1：制造型事业部,模式2：流通型事业部,模式3：其它型事业部,进行事业部体制建设须依据各自业务经营战略搭建其组织架构,54,业务战略,需求分析,关键的价值杠杆,为了解决人才瓶颈问题需启动事业部人才建设工程,进行事业部体制建设须尽快解决人才瓶颈问题,55,成员企业资产,成员企业资产,成员企业资产,母公司董事会,业务单元,业务单元,业务单元,授权线,资产线,管理线,集团执委会对事业部充分授权 成员企业以法人资产进入事业部 事业部可根据经营战略需要重新组合成员企业的资源与资产，形成不同的业务单元,母公司及成员企业对事业部的托管关系以及事业部对所辖业务的全面整合,事业部依据自身经营战略的需要进行业务的全面整合,集团执委会,进行事业部体制建设须依据各自业务经营战略进行全面的业务整合,56,关于本次项目的几点说明,基本完成,正在完善,正在完善,57,THE END,
