质量改善毕业论文.doc

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1、毕业论文设计题目 质量改善毕业论文 学生姓名 孙加凯 学 号 专 业 工业工程（自考） 指导教师 曹国安 院系名称合肥工业大学继续教育学院 2014 年 09 月 01 日摘 要在全球经济竞争异常激烈的今天，质量水平的高低可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映。当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。在这种情况下，就更要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。在对宁波拓普集团股份有限公司扭振一部通用汽车扭转减震器质量改善的研究过程中，综合运用了质量改善的各种手法，其中以QC七大手法中的排列图和因果图为主，利用质量改进的原则，通过绘制排列图和因果图，

2、结合现场记录的有效参数，根据皮带轮生产过程中出现的问题，制订了新的合理的改善方案，并对此方案进行分析评价，达到了提高产品质量，提高生产率，降低成本的目的，避免返工现象，使生产效率大大增加，废品回收得到及时处理，使生产线的平衡得到了提高。关键词: 质量管理； 质量改善； QC七大手法目 录第1章 绪 论11.1 国内外质量管理研究的现状11.2 研究的目的意义及主要内容31.2.1 研究目的和意义31.2.2 研究的主要内容3第2章 质量改善方法52.1 质量改善概述52.1.1 质量改善的原则52.1.2 质量改善的环境52.2 QC七大手法72.2.1 排列图82.2.2 因果图102.2.

3、3 检查表112.3 头脑风暴法162.3.1 头脑风暴法的概念162.3.2 头脑风暴法的用途162.3.3 头脑风暴法的应用步骤16第3章 曲轴扭转减震器质量改善实践173.1 宁波拓普公司的概况173.2 SGE单元线曲轴扭转减震器质量改善实践过程193.2.1 确定改进项目213.2.2 分析影响因素及原因243.2.3 制定对策 实施改进283.2.4 确认改善结果293.2.5 保持成果293.2.6继续改进31结论32参考文献第1章 绪 论 质量管理是企业管理的中心环节，是企业管理的纲，它和企业的经营目标是一致的。质量管理以顾客为关注焦点，并以领导作用、全员参与、过程方法、管理的

4、系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方的互利关系为原则。现代企业要求将企业的生产经营管理与质量管理有机的结合起来。特别是在全球经济一体化加剧的今天，宁波拓普集团股份有限公司作为国内扭转减震器的龙头企业，为了企业能更好的生存和发展，我们必须赢得更多的市场，而在这中间，客户是最重要的一个环节。客户会只重视产品的质量和服务的质量，所以我们要达到赢得市场的目标就是要赢得客户的信任，所以质量成为了这当中的最重要的因素，我们进行这个课题研究的目的就是要提高产品的质量，提高客户满意度，赢得更多的市场和利润。 1.1 国内外质量管理研究的现状质量管理经一个世纪的发展，经历了四个阶段，即：传统质量管理阶

5、段，统计质量控制阶段，全面质量管理阶段和综合质量管理阶段。传统质量管理阶段是以检验为基本内容，方式是严格把关。对最终产品是否符合规定要求做出判定，属事后把关，无法起到预防控制的作用。统计质量控制阶段是以数理统计方法与质量管理的结合，通过对过程中影响因素的控制达到控制结果的目的。全面质量管理阶段全面质量管理内容和特征可以概括为“三全”，即：“管理对象是全面的、全过程的、全员的”。综合质量管理阶段同样以顾客满意为中心，但同时也开始重视与企业职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系。重视中长期预测与规划和经营管理层的领导能力。重视人及信息等经营资源，使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和

6、创造性。长期以来，我国仍没有摆脱高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益的通病。 质量管理在工业发达国家的发展比较迅速。1875年泰勒提出的科学管理理论，把检验作为一道工序引进到生产中以保证产品质量；20世纪50年代，为了满足大批量生产的要求，美国军方制定了MIL-Q-9858（h）质量保证大纲，对生产体系提出了质量保证要求，使美国产品质量得到很大提高，增强了竞争能力；70年代，日本人为了夺回世界市场，在学习欧美先进质量管理的基础上，提出了全面质量管理理论，并在企业中得到推广和应用，改变了原产品质量差的形象，使日本产品成为优质产品的代名词，从而使全面质量管理受到世人瞩目。为了振兴经济，提高产品国

7、际竞争力，80年代，世界各国纷纷设立国家奖，奖励那些在质量管理方面做出优异成绩的企业，如：美国设立了“鲍德理奇奖”、日本设立了“戴明奖”、澳大利亚设立了“澳大利亚国家奖（DBEF）”、欧洲设立了“欧洲质量管理基金奖（EFQM）”等。1994年美国著名质量专家朱兰（J.M.Juran）在美国质量管理学会上指出：20世纪以“生产力的世纪”载入史册，未来的21世纪将是“质量的世纪”。从20世纪六七十年代开始，国际上的质量竞争日趋激烈，人们越来越清楚地认识到：采用廉价质次的倾销政策已难以取胜，能够致胜的最重要的法宝就是产品与服务的优良质量。正如美国质量管理专家哈林顿（H.J.Harrington）所说

8、，这不是一场使用枪炮的战争，而是一场商业战争，战争中的主要武器就是产品质量。可以想见，21世纪的质量战争将是更加严酷。而国内自1949年新中国成立至1977年，我国所实行的质量管理基本是处于质量检验阶段。1978年，以北京内燃机总厂为试点，机械工程系统开始推行全面质量管理，取得了初步成效。当时中科院系统所的刘源、张副研究员在北京内燃机厂建立了我国第一个质量管理小组（QC：Quality Control）,为推广全面质量管理做出了突出的贡献。历经30多年后，中国的全面质量管理，一是应用领域方面，依然停留在以国有企业为主体的状态，私有中小企业、外资企业难有QC活动，这是市场经济的自然选择。二是规模

9、上，依然停留在车间班组层次。三是研究应用工具上，依然是那些初步的定性的基本方法。即：调查表、分析法、头脑风暴、亲和图、排列图、因果图、树图、关联图、水平对比、流程图、简易表、直方图 、控制图、正交实验、矩阵图等。四是质量理念上，依然处于低层次重复阶段。其中，没有开放性思维观念，没有规模化生产与经营的理念，没有工艺流程逻辑的理念，没有依靠工艺设计决定产品质量的理念，特别是没有产业升级的理念。五是信息应用上，与网络信息时代相去甚远。甚至是一些曾获得所谓相当档次的QC成果（理论总结），竟然连原理图、结构示意图、工艺流程图、装配示意图都没有，进而无以证明其成果的真实性。直到1985年，原国家经委颁布了

10、工业企业全面质量管理办法，全面质量管理得到了普遍推广。为了与国际竞争，促使国内外贸易的发展，我国于1989年8月推出了GB/T10 300系列国家标准系等效采用ISO 9000系列国际标准。2000年12月28日，原国家技术监督局颁布了GB/T19000族标准等同采用2000族标准。此外。我国还制定了一系列质量法和法规，使我国的产品质量走上了法律的轨道。所有的这些，都极大地推动了我国质量管理工作的开展，提高了我国产品质量水平，增强了我国产品的市场竞争能力。 1.2 研究的目的意义及主要内容1.2.1 研究目的和意义全面质量管理Total Quality Management（TQM ）：是指在

11、全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作、经济的办法提供满足用户需要产品的全部活动。现在，越来越多的产品质量问题困扰着消费者，花了很高的价钱却买不到质量好的商品。广大消费者为了保护自己的利益，买到质量可靠、价廉物美的产品，抵制商家不负责任的广告战和推销的滑头货，成立了各种消费者组织，出现了“保护消费者利益”的运动，迫使政府制定法律，制止企业生产和销售质量低劣、影响安全、危害健康等劣等品，要企业对提供的产品质量承担法律责任和经济责任。制造者

12、提供的产品不仅要求性能符合质量标准规定，而且要保证在产品售后的正常使用期限中，使用效果良好，可靠、安全、经济，不出质量问题。这就是在质量管理中提出了质量保证和质量责任的问题，要求制造者建立贯穿全过程的质量保证体系，把质量管理工作转到质量保证的目标上来。质量是一个公司的命脉，是企业赖以生存的法宝。做好质量就拥有了市场，拥有了先机，所以，质量改善的研究在企业中是非常重要的环节。进行这项研究的意义在于在生产当中发现质量的管理方面的漏洞和不足，从而来找到弥补和提高的办法，使得公司产品质量提高，提高客户的满意度。在这个研究的基础上，我们能在以后的生产中能不断的创新和持续的改进，从而使得这项研究成为以后质

13、量持续提高的基石。1.2.2 研究的主要内容 本设计将介绍完整的质量改进过程。遵循质量改进的原则，按照质量改进的一般步骤，运用合适的改进方法对在实习过程中发现的质量问题进行改进。具体内容如下：第1章 绪论，主要讲解质量管理研究在国内外发展的现状，本次设计的目的与意义以及本研究的主要方法。第2章 质量改善方法，主要讲解本次研究所运用到的方法，综合运用检查表、排列图和因果分析图等。本着提出问题，分析问题，解决问题的步骤找出解决问题的最好的方法。第3章 扭转减震器质量改善实践，本章节是本次设计的主体部分，它一共包含6个板块，从工厂的实际问题出发，运用上述的方法着手解决。1）掌握扭转减震器生产过程中存

14、在的质量问题，确定改进项目 2）调查可能的原因，确定问题与原因之间的因果关系3）制定对策，实施改进4）对改进结果进行确认5）防止在发生和标准化6）对改进效果不明显的措施及改进过程中出现的问题进行总结，并继续改进第四部分结论，总结本次设计的方法与意义，分析本次研究的成果，客观评价设计的不足。第五部分参考文献，列出本次设计所参考的文献，同时感谢那些撰写论文及书籍的前辈。第2章 质量改善方法2.1 质量改善概述 坚持不断的质量改进是质量管理的基本特点，“质量改进永无止境”是质量管理的基本信念。在ISO9000:2008标准的引言部分列示的八项质量管理原则中，“持续改进”是一项重要的原则。标准中明确指

15、出，“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。”实践证明，只有坚持“持续改进”原则，积极寻找不足与差距，不断改进质量形成过程中各个环节的工作，才能提高企业推行质量管理的有效性，从而达到不断改善产品服务质量水平的目的，是企业在市场中保持竞争的优势，立于不败之地。2.1.1 质量改善的原则一个企业提供的产品、服务质量的好坏，取决于顾客的满意程度，而顾客的满意程度取决于质量形成过程的有效性和效率。因此，质量改进是通过过程的改进来完善的。为了实现持续的改进，企业应不断进行改进，而不是被动地等待问题出现了才进行改进，这就是质量改善应遵循的基本原则。就质量管理活动而言，通常可分为“质量控制”和“质量改

16、进”两类。质量控制的重点在于充分发挥现有的能力，保持现有的质量水平，因而要运用质量控制的手段防止类似的质量问题再次发生；质量改进的重点则在于提高现有的能力，以期望更好的满足顾客需求，使顾客满意。质量控制与质量改进虽不是一样的概念，但它们又是密不可分的、互相联系的质量管理活动。质量改进活动是在过程稳定的基础上，即维持的基础上进行的。如果过程尚未进入稳定状态，质量波动的规律尚未明确，则改进难以见成效。2.1.2 质量改善的环境1. 管理职责和领导持续的质量改善是企业各级管理者永恒的目标，也是企业永恒的主题。要使持续的改进有效果，企业必须要有一个良好的质量改善环境，这要求企业领导者加强质量意识，并把

17、这种意识在企业各层次人员中进行普及，以形成重视持续改善的氛围。为把质量改进工作落实到实处，企业的各级领导应加强对这方面的工作的重视，要将持续改善、追求卓越的企业经营管理绩效的内容纳入企业的长远发展规划，使之成为企业经营战略的有机组成部分。2. 行为准则为了搞好质量管理工作，企业需要一套新的统一的行为准则。根据众多企业的经验，下述各点对于持续改进是十分重要的：1）要把满足顾客的需要放在首位；2）质量改善要贯穿于企业和顾客的整个供应链；3）向全体员工明确企业领导的质量责任和各级领导人员的责、权、利情况；4）强调不断进行质量改善是每一个员工的重要工作内容；5）通过改进过程来解决问题；6）不断地改进所

18、有过程；7）注重建立信息、资料的交流渠道；8）促进各部门和各个工作人员之间的相互合作和尊重；9）强调用事实说话，根据对定量、定性资料的分析进行决策。3. 质量改进的目标企业在开展质量改进活动时，各级都应着眼于增加顾客的满意程度及过程的效果和效率，规定具体的改善目标，并统一认识、增强合作，同时通过对目标的定期评审，使其正确反映顾客不断变化的需求。4. 合作与交流开展质量改善活动时，交流和合作有利于消除有关机构之间和人员之间的障碍，而且这种交流和合作应扩展到包括企业和顾客的整个供应链。若要每个职工都积极参与质量改进活动，相互之间的信任是很重要的。5. 表扬与批评表扬与批评是促使质量改进工作的一种激

19、励。通过表扬与批评，能促使大家按照质量改进所需的行为准则来规范自己。6. 教育和培训教育和培训对建立和保持质量改进环境很重要。企业的全体职工，包括企业的最高领导层在内，都应定期接受质量管理以及质量改进方法的教育和培训，所有的教育和培训计划都应该经过审核。此外，还应定期对教育和培训的效果进行评价。2.2 QC七大手法QC七大手法包括检查表(Data collection form) 、分层法(Stratification)、 散布图(Scatter) 、排列图(Pareto) 、直方图(Histogram)、 因果图(Cause-Effect diagram)和控制图(Control Chart

20、)。1. 检查表（Check List） 以简单的数据或容易了解的方式，做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在于现状调查。 2. 排列图（Pareto Diagram） 根据所搜集的数据，以缺陷类别、各种缺陷类别数目或客户抱怨种类等项目加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，形成图表用以判断问题症结之所在。 3. 因果图（Characteristic Diagram） 一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因按照人、机、料、法、环五要素加以整理，而成为有相互关系而且有条理系统的图形。其主要目的在阐明因果关系，故称

21、“因果图”，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作“鱼骨图”。 4. 散布图（Scatter Diagram） 把有互相联系的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态来研究和判断对应数据之间的相互关系的图。 5. 控制图（Control Chart） 一种用于调查制造程序是否处于稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。控制图纵轴表产品品质特性，以制造过程中变化的数据为分度；横轴代表产品的制造日期，依照时间顺序将点画在图上并连线，再与控制界限比较，以判别产品品质是否处于稳定状态下的一种图形。 6. 直方图（Histogram） 将搜集的数据特性值

22、或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。因此也叫柱形图。 7. 层别法（Stractification） 针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特征加以分类、统计的一种分析方法 。本次设计将会用到排列图和因果图，所以将重点介绍。2.2.1 排列图1. 排列图的概念排列图（Pareto Diagram）是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。它是由两个纵坐标、一个横坐标、几个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计百分比折线所组成的图。排列图又称帕累托（柏拉）图。最早是由意大利经济学家帕累

23、托（柏拉）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。 排列图用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小(即出现频数多少)从左到右排列,通过对排列图的观察分析可以抓

24、住影响质量的主要因素。 2. 绘制排列图的步骤1）确定所要调查的问题和收集数据。2）设计一张数据表，将数据填入表中，并计算合计栏。3）作排列图用数据表，表中列有各项不合格的数据、累积不合格数、各项不合格所占百分比以及累积百分比。4）按数量从大到小顺序，将数据填入表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起，将其列在最后，而不必考虑其他项的数据是多大。参见表2-1。5）画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）。右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%.在横轴上按频数大小从大到小依次列出各项。6）在横轴上按频数大小画出直方图。7）在每一

25、个直方图上方，标上累计数（累计频数和累计频率百分数），描点并用直线连接，绘制累计百分数曲线（巴雷特曲线）。根据表2-1的数据做出排列图，参见图2-1。表2-1 排列图数据表不合格类型不合格数累计不合格数比率（%）累积比率（%）断裂1041045252擦伤421462173污染201661083弯曲10176588裂纹6182391砂眼4186293其他142007100合计200100图2-1 根据表2-1所作的排列图3. 应用排列图法 注意事项1）因素的分类依据不同，得到的排列图也不同。2）为关注“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率在0-80%间的因素为A类因素；在80%-90%间的因素

26、为B类因素；在90%-100%间的因素为C类因素。3）其他项所占的百分比很大，则分类不够理想，可换一个角度重新分类。4）损失数据可用金额表示时，金额应用纵轴表示。5）排列图可用来确定对策的效果。对照采取措施前后的排列图，研究对应项目的变化，可对措施的效果进行评价。 2.2.2 因果图1. 因果图的概念因果图（Cause and Effect Diagram）是描述、整理、分析质量问题（结果）与影响质量问题的因素（原因）之间关系的图，因其形状如鱼刺，故又称鱼刺图（Fishbone Diagram）。通过对影响质量的因素进行全面系统地整理和分析，可为明确影响质量的因素与质量问题之间的因果关系，最终

27、找出解决问题的途径提供有力支持。2. 因果图的绘制步骤1）确定质量问题。因果图中的“结果”可根据具体需要选择。2）组织讨论，尽可能找出可能影响结果的所有因素。由于因果图是一种枚举法，为了能够把所有重要因素都能列举上，绘制因果图时，可以结合头脑风暴法，畅所欲言，集思广益。3）找出因果关系，在图上以因果关系的箭头表示。将质量问题写在纸的右侧，从左至右画箭头（主骨），将结果用方框框上。然后，列出影响质量结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。列出影响大骨（主要原因）的原因，即第二层次要原因，作为中骨；再用小骨列出影响中骨的第三层原因，以此类推，展开到可制定具体对策为止。4）根据对结果影响的程度，将对结

28、果有显著影响的重要原因用明显的符号表示。5）在因果图上标出有关信息，例如标题、绘制人 、绘制时间等。6）在因果图上标明有关资料，例如产品、工序和小组的名称、参加人员、绘制日期等。3. 因果图示例（见图2-2）4. 因果图方法注意事项1）确定原因时应集思广益，充分发扬民主。2）末端原因应尽可能具体，直至能够采取对策为止。3）质量问题有多少，就要绘制多少张因果图。 图2-2 轴颈有刀痕的因果图2.2.3 检查表质量管理中强调“用数据说话”，因此，需要收集数据，并要求数据能够清楚地反映现状。实际收集数据时，方法要简单，以使数据处理方便。通常可用检查表来收集数据，并做简单分析。常用的检查表有以下几种：

29、1. 不合格项检查表 表2-2是某产品最终检查的检查表。每发现一个不合格，检查员就画一个标记。通过不合格项检查表，可获得质量改进的重要线索。2. 不合格位置检查表不合格位置检查表对解决这类问题很有效。这种检查表常在检查表中所附的产品草图上标记各类不合格的位置。 表2-2 不合格项检查表不合格种类检验结果小计表面缺陷正正正正正正30砂眼正正正正20加工不良正正正正正正正正正45形状不良正5其他正正10总计1102.3 头脑风暴法 2.3.1 头脑风暴法的概念 头脑风暴法（Brain-storming），又叫畅谈法、集思法。它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕每个中心议题（如质量管理），广

30、开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴毫无顾忌、畅所欲言地发表独特见解的一种创造性思维方式。2.3.2 头脑风暴法的用途头脑风暴法在质量改进活动中的用途很广，可以用来识别存在的质量问题并寻求解决办法，还可以用来识别质量改进的潜在机会。2.3.3 头脑风暴法的应用步骤头脑风暴法的应用步骤可分为三个阶段：1. 准备阶段确定头脑风暴会议的组织者，明确阐述会议的目的。2. 引发和产生创造性思维的阶段在这个阶段最重要的是质量管理的领导者、推进者应熟悉并重温头脑风暴法的意义、实质和做法。该阶段要注意以下几点：1）与会者都是平等的，无领导与被领导之分。2）与会者依次发表意见。3）与会者可相互补充各自的观点

31、，但不能评价，更不能批评别人的观点。4）要当场把每个人的观点毫无遗漏地记录下来。5）持续到无人发表意见为止。6）最后要将每个人的意见重复一遍。3. 整理阶段将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内容，去掉重复、无关的观点，对各种见解进行评价、论证，最后，按问题进行归纳。第3章 曲轴扭转减震器质量改善实践3.1 宁波拓普集团股份有限公司介绍拓普，创建于1983年，是以汽车核心零部件研发、生产和销售为主，为国际、国内各汽车制造商提供系统NVH解决方案的集团企业。在汽车领域，拓普主要有减震系列、隔音系列、悬架系列及电子系列四大类产品，共3000多个品种。主要客户有：上海通用、一汽大众、上

32、汽通用五菱、长安福特、江铃汽车、吉利汽车、神龙汽车、华晨集团 、北美通用、菲亚特克莱斯勒、德国奥迪、德国宝马等。拓普拥有一流的检测设备，设立技术领先的NVH技术研发中心，并与国内外多家汽车制造商建立了良好的技术合作关系，能够进行多类子系统与汽车的匹配设计，具备与汽车主机厂同步设计研发的能力。自1996年以来，拓普先后通过QS9000/ISO9001、VDA6.1、ISO14001、ISO/TS16949、3C、ISO/IEC17025、Q1等第三方认证。三十多年来，面对不断发展变化的市场环境，拓普始终坚持诚信、求实、开拓、创新，充分利用各种优势资源，引进国际先进经营理念和管理系统，全面推进企业

33、业务流程重组和内外部资源整合，在研发体系、采购体系、物流体系、生产体系、销售体系、质量体系等方面实行精益化管理，已形成具有核心竞争力的拓普品牌，在国内外汽车行业中获得良好信誉。宁波拓普减震事业部目前拥有三个位于宁波的生产基地，总占地面积163，834 平方米，是拓普旗下重要生产基地之一。主要生产各类液压悬置减震器、底盘系统减震器、橡胶减震器、连轴器、橡胶制品等十多类零部件。减震系统工厂拥有英国K5及K6密炼机、日本全自动湿式喷砂清洗线、德国DESMA注橡机、台湾珑琩注橡机、自动喷胶机、自动喷漆线等多台先进的设施设备。生产配套能力为600万辆/年。 曲轴扭转减震器是宁波拓普减震事业部产品之一，是

34、发动机前端附件系统的重要零件之一，分为橡胶扭转减震器、硅油扭转减震器及橡胶硅油复合型扭转减震器，基本结构一般由轮毂、惯性环、橡胶阻尼圈组成，大多安装于发动机曲轴的前端,传递曲轴输出的扭矩以驱动轮系附件。一个性能匹配良好的扭转减震器能有效降低曲轴的扭转振动，提高曲轴的疲劳寿命和降低发动机的振动和噪声。图3-1 24105088曲轴扭转减震器3.2 SGE单元线曲轴扭转减震器质量改善实践过程实施质量改进的一般步骤如下：掌握企业质量问题现状,确定改进项目；然后调查可能的原因，确定问题与原因之间的因果关系；制定对策，实施改进；对改进结果进行确认；防止在发生和标准化；对遗留的问题继续改进。上述质量改进的

35、步骤就是一个PDCA循环。将PDCA循环用于持续的质量改进，就能使产品、服务不断的提高到更高的水平。PDCA循环最早由统计质量控制的奠基人W.A.休哈特提出，W.E.戴明将其介绍到日本，并由日本人进一步充实了PDCA循环的内容，所以PDCA循环又称戴明循环，是一种提高产品、服务或工作质量科学的工作程序。如图3-2所示： 图3-2 PDCA循环循环分为四个阶段：P (plan)计划D (do) 实施C (check)检查A (action)处理。第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，搞清楚用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量

36、计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。 第三个阶段为检查阶段，又称C阶段。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。第四阶段为处理阶段，又称A阶段。主要是总结成功经验，实施标准化，然后按标准化进行。对于未解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为下一轮改进的策划提供资料。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。 PDCA有如下两个特点： （1）大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个

37、行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 （2）阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。图3-3 PDCA上升示意图PDCA可以细分八个步骤（如表3-1）：表3-1 PDCA实施步骤阶段步骤主要方法P1、分析现状，找出存在的质量问题排列图、直方图、控制图2、分析影响因素及原因因果图3、找出主要影响因素排列图、相关图4、针对主要原因制定措施计划回答5W1HWHY？ WHAT？ WHERE？WHO？ WHEN？ HOW？D5、执行、实施计划

38、C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A7、总结成功经验，制定相应标准制定规程及相关规章制度8、把未解决的问题列入下个循环3.2.1 确定改进项目一般而言，把握问题所在就能找到改进的机会。显在的问题自不待言，从主动的角度看，挖掘潜在的问题更加重要。一些先进国家的企业的经验表明，通过以下方式可使潜在的问题显现化。一是将现状与应具有的良好状态作比较，从两者差距来找问题；另外也可以从安全生产（Safety）、产品质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）、员工士气（Morale）及质量意识、生产环境（Environment）等方面“不在状态”的10种表现为线索来找问题

39、。所谓不在状态的10种表现包括不合理、不满意、未充分评价、不足、状态不佳、不经济、情绪不安定、不完备、不明朗、不方便等。对于一些确定的日常工作，通过仔细观察，也可以发现一些改进的线索。此时，可以采用多问几个为什么来理清思路。在质量管理学，将其概括为“6W2H”。即责任者是谁（Who）、服务对象（Whom）、做什么(What)、为什么做（Why）、在何地做（Where）、怎么做（How）、何时做、限期（When）、费用多少（How much）。问题明确了，改进的目标也就明确了。“把握住问题，到解决问题的路就解决一半”，因此做好这个阶段的工作要有足够的重视。拓普扭转减震器目前的生产方式主要是机群式

40、生产，按照机加工、拉键槽、磨外圆、硫化、组装清洗喷漆、包装等不同作业类型将所有设备布置在一个区域，也就是一个区域只能完成一道工序的生产，生产过程中在制品比较多，物流路线长，产品追溯困难，生产周期长，管理困难等问题随着公司的皮带轮产量的不断增加表现的原来越明显，为了解决机群式生产带来的弊病，拓普公司根据自身条件和客户的需求，决定采用单元线生产方式取代机群式生产，为了降低风险，拓普公司决定先购买一条单元线（见图3-4）试运行，运行成功以后在统一更换生产方式。所谓单元线即将曲轴扭转减震器生产过程中所需要的设备按照曲轴扭转减震器工艺流程和物流量最小、生产效率最高、质量最稳定原则集中布置在规定区域组成的

41、柔性制造单元。这个柔性制造单元可以通过调整设备参数和更换工装模具完成所有工艺流程相似的曲轴扭转减震器的所有工序的加工，效率比机群式生产方式高一倍，生产周期缩短三分之二。图3-4 SGE单元生产线在实习期间我发现宁波拓普公司生产的通用客户的扭转减震器的SGE单元线（试验单元生产线）每天产量约1800件左右，属于大批量少品种的制造类型，产生的不合格产品非常多，所以具有针对性的质量管理和改善非常重要。SGE单元线除机加、硫化外，共有9个工作站，依次为组装、清洗、校正、铣缺口、去重、喷漆、烘干、检验、包装。我的岗位是现场质量工程师，负责整个SGE单元线质量控制和质量改进。SGE单元线生产工艺流程如图3

42、-5所图3-5 曲轴扭转减震器工艺流程图SGE单元线总共生产全案两种型号的曲轴扭转减震器，分别是24105088、12655977，这两种零件都是由三个部件组成，分别为橡胶圈、齿环、轮毂，因此被称为三件套零件，拓普公司生产的绝大多数曲轴扭转减震器都是此种结构（见图3-6）。图3-6 24105088曲轴扭转减震器分零件图橡胶圈轮毂齿环因为两种产品的结构、工艺流程和所使用的设备完全一样，所以24105088曲轴扭转减震器和1265977曲轴扭转减震器在SGE单元线上出现的质量问题基本一致，并且SGE单元线主要生产24105088曲轴扭转减震器，一般每天日供货1500件左右；1265977曲轴扭转

43、减震器暂时处于试装车阶段，客户需求量每月约1000件，因此选择24105088曲轴扭转减震器在SGE单元线出现的质量问题进行质量改善。因24105088曲轴扭转减震器和1265977曲轴扭转减震器在SGE单元线上出现的质量问题基本一致，只要将改善24105088曲轴扭转减震器的成功经验推广1265977曲轴扭转减震器的上，就可以改善相同的质量，因此此次SGE单元线质量改善以24105088曲轴扭转减震器为例进行质量改善。24105088曲轴扭转减震器主要供上海通用汽车有限公司山东烟台通用主机厂，每日生产总数约1800件，客户日需求量约为1500（每周周末两天除外），每日产生不良品总数约250件

44、，制程不良品率约13.8%，质量问题异常严重，严重影响客户及时交付（因供应商没有及时供货导致通用主机厂停线，每分钟需要承担10000元罚款）和生产成本。通过对24105088曲轴扭转减震器生产过程中出现的质量问题的观察、收集、统计、分析，发现最常见的质量问题有：清洁度不良（零件表面存在异物不够干净的程度称为清洁度）、油漆不良、磕碰、内孔超差、轴颈划伤、橡胶圈不平、生锈、气孔沙眼、超重（超重的单位是g.cm，也叫不平衡量，指曲轴扭转减震器重心偏离中心的程度，通过去除曲轴扭转减震器边缘物料调整重心）等，如下表所示宁波拓普24105088曲轴扭转减震器周质量统计表（表3-2）表3-2 宁波拓普241

45、05088曲轴扭转减震器周质量统计表缺陷生锈清洁度不良压痕轴颈划伤油漆不良橡胶圈不平内孔超差气孔沙眼超重总数数目3415322012360630131151195利用质量改善QC七大手法中的排列图绘制SGE单元线7月份第一周不良品排列图3-6，发现7月份第一周油漆不良为606个，压痕220个，清洁度不良153个，轴颈划伤123个，生锈34个，橡胶圈不平30个，内孔超差13个，气孔沙眼11个，超重5个。，一次合格率约油漆不良、压痕、清洁度不良累计百分比分别是50.7%、69、1%和81。9%，处于080%，为A类问题，应重点研究，参看排列图数据表3-3，排列图3-6。表3-3 宁波拓普24105088曲轴扭转减震器周质量统计表缺陷油漆不良压痕清洁度不良轴颈划伤生锈橡胶圈不平内孔超差气孔沙眼超重总数数目6062201531233430131151195所占百分比50.7%18.4%12.8%10.3%2.8%2.5%1.1%0.9%0.4%100.0%累计百分比50.7%69.1%81.9%92.2