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1、助理人力资源管理师,看书,理解,记忆,人力资源规划,国家人力资源职业资格鉴定培训助理人力资源管理师,南京财经大学工商管理学院人力资源管理系牟永红,美国：人力资源认证协会（HRCI）1976年，华盛顿北大街606号职业资格证书：人力资源专业人员PHR 人力资源高级专业人员SPHRPHR资格要求：1、四年人力资源职业，或两年人力资源职业和一个学士学位，或一年人力 资源职业和一个硕士学位，其学位必须是从认可的高等教育机构获得。2、通过综合考试。3、再认证：3年SPHR资格要求：1、八年人力资源职业，或六年人力资源职业和一个学士学位，或五年人力资源职业和一个硕士学位，其学位必须是从认可的高等教育机构获
2、得。2、通过综合考试。3、再认证：3年综合考试内容：4小时，250个多项选择题。题目内容 PHR SPHR 报酬与福利 21%18%员工与劳工关系 18%19%选择与招聘 20%15%培训与开发 12%12%健康安全与保护 7%7%管理实务 22%29%,国家考核基本要求与结构,理论部分的考试要求 10 应用部分的考试要求10采集处理组织信息（3）采集处理组织信息（3）制定岗位、人员计划（4）制定岗位、人员计划（4）编写人力资源管理 编写人力资源管理 费用预算（3）费用预算（3）,组织信息的采集与处理,相关知识,一、组织的概念：P1351、有关人的组织：一般称为社会组织，包括正式组织和非正式组
3、织2、对物和财的组织：一般成为技术组织，包括物质形态的组织和价值形态的组织3、企业组织：是一种建立在企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一。A、企业组织的有形部分：管理体制中的“体”即组织结构的层级化“企业-车间-班组-岗位”B、企业组织的无形部分：管理体制中的“制”，即对于不同层次、不同管理单元分别规定其任务、责任、权利以及沟通、协作方式所形成的制度。,例：对人的组织，一般称为社会组织，包括（）（2003年11月理论试题）A、正是组织 B、非正式组织 C、物质形态组织 D、非物质形态的组织 E、价值形态的组织,二、组织设计的内容与步骤,1、按照企业计划任务和目标的要求，建立
4、合理的组织结构，包括各个管理层次和职能部门的建立2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围3、按照所负的责任给与各部门、各管理人员相应的权力4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道5、配备和使用适合工作要求的人员,组织结构图,公司总经理,职能部门,职能部门,事业部C,事业部B,事业部A,销售,制造,研发,销售,制造,研发,销售,制造,研发,三、组织设计的要求及原则,（一）企业组织设计的四个要求：1、具备必需的功能2、有利于发挥组织成员的能力3、协调良好4、高效和灵活（二）组织设计应遵循的原则1、目标-任务原则：因事设职，因职设人。即企业的机构、职务、职位应根据生产
5、经营的需要而定；担任职位的人员应是合适的人,例：为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足（）等基本要求。A、具备必须的功能 B、有利于发挥组织成员的能力 C、协调良好 D、高效 E、灵活例：企业组织设计因事设人和因职设人，这体现了（）A、目标-任务原则 B、精干原则 C、分工与协作原则 D、责权对等原则（2003年11月理论试题）,2、分工、协作原则：它是是组织协调和具有激励性的保证。分工可取的专业化的好处，同时也是明确责任的前提，但组织效应必须依靠协作取得3、统一领导、分级管理的原则：高层管理只负责处理夏季处理不了的、事关整体的问题；凡属夏季管理范围的事情，应由下级全权处理4、统一指挥的原
6、则：5、权责对等的原则：权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。有权无责，则滥用职权；有责无权，必难尽其责责权对等原则责任：指必须完成与职务相称的工作义务。也就是完成工作的质量和数量的程度。权限：完成职责是可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。组织中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。如有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权利不明确，权利人就有可能不负责
7、任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气。另外，当把责任和权限委任给了下级，也应当负起“监督、指导、检查”的责任，不能一推了之。,6、精干的原则：组织尽可能简单，层次尽可能少，人员尽可能精。7、有效管理幅度原则 A、管理幅度（管理跨度）：一名上级领导直接领导下级的人数（见下张幻灯片）B、管理层次：指生产行政指挥系统分级管理的各个层次。C、两者的关系：成反比的关系，即管理幅度越大，则管理层次越少；反之，管理幅度越小，则管理的层次越多D、有效领导下属人数的确定条件：职务的性质和内容、领导能力、职能机构的健全程度。一般采用扁平式的组织结构,命令管理系统一元化原则（控制幅度）：指一个上级直接领导与指挥下
8、属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的.从事日常工作15-30人，经常需要做出决定的工作3-7人 格拉丘纳斯提出的数学公式：N=n（2+n-1）N：需要协调的人际关系数 n：直接向一位上级报告的下级人数,相关技能,一、企业组织信息的采集P127（一）组织信息调查研究的阶段与步骤,调研准备阶段,正式调查阶段,结果处理阶段,1、调研准备阶段：通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围A、初步情况分析：这是指调研人员对本部门、本企业已经掌握的有关情况、信息、数据进行初步分析研究，以便了解掌握情况B、非正式调研：指对拟定假设进行调查研究，发现新问题、新
9、假设。淘汰旧问题、旧假设，以便进一步探求问题的真正所在C、确定调研的目标：指在初步情况分析和经非正式调查之后，把索要调查的目标进一步明确逐步缩小范围，然后确定该调查项目的重点,2、正式调研阶段：这是市场调研最主要、最关键的阶段。A、决定采集资料信息的来源和方法：信息资料是市场调研的基础，资料信息的采集工作，是调研工作的基础。信息资料：原始资料：一手资料或初级资料次级资料：二手资料，即使用别人经过采集、整理和初步分析的资料。调研者要重视采集有关企业的第一手资料，如企业的业务状况记录、销售记录、成本记录、用户意见记录等B、设计调查表格和抽样方法C、实地调查：现场调查，最为关键的一个环节（调研人员的
10、工作责任心、业务技巧水平和工作能力影响获取的信息）调研人员的培训：组织调查的基本知识、本项调查的目的和具体要求、调查表格的内容和说明、并回答被调查人员所提出的有关问题。,3、结果处理阶段：A、整理分析调查资料：即对现场调查、信函调查所获得的每一种资料进行去粗取精、去伪存真的筛选，并对资料进行科学统计和综合分析。分析方法：描述性分析法、因果分析法和预测性分析法B、写出调查报告：根据调查研究和分析的情况写出市场调研报告，供企业决策者使用书面调查报告的主要内容：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等供企业决策者参考。此外还有附录有关组织信息调研的详细资料、统计分析表撰写调研
11、报告的注意问题：可靠性、科学性、可信性明确说明调研的资料来源、以示资料的可靠性。说明对资料进行分析统计的方法，以示资料的科学性说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性,例：组织信息调查的结果处理阶段的两个工作步骤是（）A、实地调查 B、整理分析调查资料 C、对调查表格进行再设计 D、对调研的目的进行修订 E、写出调查报告,（二）进行组织信息调研的具体要求1、准确性：真实性。这是组织信息调研的核心。如信息资料失实，必然导致决策失误2、系统性：对市场信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以保证和调查主题有关的情况资料的完整性。3、针对性：对
12、市场经济信息的采集一定要做到有的放失，有目的、有计划、有针对性4、及时性：调查和采集市场信息情报一定要迅速及时，行动要快，俄且对信息的处理也要迅速及时。5、实用性：6、经济型：采集信息情报资料的方式、方法和途径一定要根据本企业的实际情况和能力，力求做到少花钱，多办事，办好事的效果,例：进行组织信息调研的具体要求有（）A、准确性 B、系统性 C、同一性 D、规模性 E、及时性例：简述企业组织调研的基本步骤和具体要求。（2003年11月考题10分）,（三）组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研：这是一种非正式调研，指对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法2、描述性调查：属于正式调查研究。指
13、对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的调研。3、因果关系调研：指为了弄清楚问题的原因与结果之间的关系，而进行的采集自变量和因变量的资料、数据，科学地分析它们之间的相互关系的调研活动，是对组织信息可控因素、不可控因素的因果关系所进行的一种调查4、预测性调查：指通过采集、分析研究过去和现在的各种情况资料，来估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。,例：在组织信息采集中，对拟定假设进行调查研究，发现新问题，淘汰旧问题，以便进一步探求问题的实质所在属于（）A、描述性调研 B、非正式调研 C、因果关系调研 D、探索性调研（2003年11月理论试题）,（四）信息采集的方法1、询
14、问法：由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别的询问各种想要调查了解的问题来采集有关信息资料A、当面调查询问法：面谈调查询问法。由调查者当面向被调查者询问、了解各种想要了解的问题和情况，并听取他们的意见，观察他们的反应。优点：比较灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料、信息比较全面、真实缺点：所花费的人力、物力、财力较大，花费的时间也较长。所要求的调查人的素质也比较高。所要调查到的范围较窄,B、电话调查法：用打电话的方法对组织人员情况进行调查。优点：花费的成本较少，采集到的资料信息较快，量也较大，面也较宽，还能设置统一的调查询问表格。由此所得到的资料、数据便于统计整理
15、缺点：C、会议调查询问法：邀请十个被调查对象在约定的时间、地点集中，以会议的方式进行调查。,D、邮寄调查询问法：函件询问法，把事先设计好的调查表用信函邮寄的方式对被调查者进行调查的方法。优点：成本较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受区域的限制，调查的面广、数目也较多。缺点：邮寄所花费的时间较长，最大的问题是回收率低，有时甚至会影响到调查样本的代表性。E、问卷调查询问法：由此调查人员把事先准备好的调查表当面交与被调查者，让其自行填写。优缺点介于面谈调查和邮寄调查之间，费用适中，回收率较高，效果良好。,2、观察法：指调查者亲自到现场观察调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。A、直接观察
16、法：调查人员直接到现场对调查对象的行为、言论、反应、感受等进行观察、调查、记录，采集有关资料。B、行为记录法：调查人员借助一定的仪器、设备和工具，记录被调查对象的行为和反应。例：调查者深入到现场对调查对象的言语、行为、反应和感受进行观察和记录采集有关的资料的方法为（）（2003年11月理论题）A、调查询问法 B、行为记录法 C、直接观察法 D、间接观察法,例 企业在制定人力资源管理规划时，经常采用调查询问的方法采集相关信息，请你说明询问法的种类及其各自的优缺点。（1）当面调查询问法（1分）优点：调查者可以比较深入地了解到被调查者的实际意见，方式方法机动灵活，一般不受时间、地点的限制，所得到的资
17、料比较真实可靠。缺点：花费的人力、物力、财力比较大，会增加企业的负担和成本，调查时间比较长，个别人的意见即使是真实的也难免存在偏颇。（2）电话询问查法（1分）优点：所花费的成本费用比较少，收集资料信息的速度比较快，量大面宽，还能设置统一的调查询问表格，得到的资料、数据便于统计整理。缺点：适用于内容比较复杂且要求比较细致的调查（1分）（3）会议调查询问法（1分）优点：可以面对面地直接听到被调查人的意见，可以进一步的深入了解、交换意见。调查所画的费用和实践都可以节约许多，效率较高，而且还能做到互相启发和交流。缺点：开调查会的时间有限，被调查人较少有机会发表自己的意见和见 容易受到别人意见的影响（1
18、分）（4）邮寄调查法（1分）优点：所花费的成本比较低，而且各行各业、各种层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制。缺点：邮寄往返比较麻烦，时间比较长，主要问题是回收率低，甚至会影响到调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难（1分）（5）问卷调查法：,二、组织信息的处理,（一）企业组织信息处理的要求1、及时性：指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时纪录，且信息传递的速度要快。信息的滞后性：信息流在一定程度上总是落后于物流。2、信息的准确性：3、信息的适用性：信息是否有效，取决于是否适用。4、信息的经济性：,例：组织信息处理的要求有（）A、及时性、准确性、适用性 B、经济性，实用性，系
19、统性 C、规模性，准确性，实用性 D、系统性，规模性，及时性,（二）信息处理的程序与内容,信息的加工,信息原始数据的采集,信息的传输,信息的存储,信息的检索,信息的输出,信息的分类、排序、计算比较、选择等常用经济数学法,注意减少失真,三、组织信息的分析,（一）组织信息的分析：1、定义：是对原始信息进行综合、评价、分析，是信息转化为情报的过程。在信息工作中居于核心地位。2、信息分析的方法：A、态势分析法（SWOT）：代表分析企业的优势（Strength)、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），是将对企业内外部条件个方面内容进行综合和概括，进而分析组织的
20、优劣势、面临的机会和威胁的一种方法（天、地、彼、己、顾客）。B、专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法,（二）组织信息分析的结果应用,1、信息的应用阶段：将信息分析后的结果加以利用以使信息真正发挥其价值的阶段便是信息的应用阶段按照不同的信息需求分类：特殊信息：企业的高层决策者 战略信息：企业的中层管理者 战术信息：一线员工的信息需求2、对所收集的信息进行评级：其主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性3、信息源可靠性的影响因素：A、该渠道过去提供信息的质量B、该渠道向你提供信息的动因C、该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度4、资料本身的可靠性的影响因素：可从第二个信息源来证
21、实。,人员计划的制定,第一单元 工作岗位信息的采集,工作岗位信息的收集岗位信息收集的方法岗位分析的目的,一、工作岗位信息的收集：主要通过岗位分析实现（一）岗位分析的步骤：1、收集和研究该组织的全部资料（组织结构图）、每个岗位与前后岗位有关的资料（产品工序目录）2、根据操作手册、培训、招工规则及其他有关的规定来补充、修改岗位之间的职责关系和岗位目标的基本工具3、研究并记录每一个岗位的基本内容，同时准备一种标准的岗位分析表，其内容包括员工做什么、如何做和为什么做、工作条件、工作要求等以确定岗位的特点：,关于岗位：谁从事此工作？岗位的名称是什么？岗位的基本任务是什么？如何完成这些任务？使用什么设备？
22、此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？操作者对班组和机器的责任是什么？工作的条件（工作时间、噪音、温度、光线）如何？关于工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件 知识 技术，包括经历 受教育程度 体力状况 智力状况 适应性（主动性、灵活性）,二、岗位信息收集的方法P1381、调查表：其结构要预先设计好以便对结果进行处理，同时次访法通常要和座谈与实地观察结合使用A、优点：最经济；在填写时可以发挥积极作用；B、缺点：填表的人要有一定的文化程度。2、座谈：A、优点：3、现场观察：重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。但它不适合有很多个人判断或脑力的岗位如
23、管理和调度岗位。,三、岗位分析的目的,（一）岗位设计的要求1、不断提高工作效率，提高产出与服务水平2、员工之间的劳动分工更加合理、写作更加默契3、员工的工作环境得到进一步改善（二）岗位分析的中心任务：为企业的HRM提供依据，保证事得其才，人尽其才，人事相宜。（三）岗位分析的结果为工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础。,例、（）不是岗位分析的结果之一：A、工作说明书 B、岗位规范 C、职务晋升图 D、组织结构图,（四）岗位设计以及再设计的内容1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。达到的途径：A、工作扩大化：不同类型的企业可以根据其自身的生产经营特点来多大员工的
24、工作范围对于生产性企业有两种途径：横向扩大工作：指将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作：指将经营管理人员的部分只能转由一部分普通员工承担，工作范围眼组织形式的方向垂直扩大。,B、工作多样化：在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除员工的枯燥厌倦情绪。多样化：尽可能使员工在不同工序或设备上轮流进行操作任务的整体性：使员工了解所承担的任务与总任务、总目标的关系明确任务的意义：使员工对完成本岗位任务的意义与作用有正确地认识和理解自主权：使员工自行制定目标，提高工作责任感反馈：使员工可以获得各种有关更多的信息，特别是与自己的
25、工作成果有关的信息,2、工作满负荷：这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务3、工作环境的优化：指利用科学技术的研究成果，采用各种积极有效的措施改善工作环境和劳动条件，为员工建立“健康、舒适、安全”的人机环境系统,例：为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有（）A、多样化 B、任务的整体性 C、任务的意义 D、自主权 E、反馈例：岗位设计及再设计的内容有（）A、多大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务 B、企业文化的培养与创新 C、工作满负荷 D、工作环境的优化 E、建立”人-机-资金”的最优系统,第二单元 岗位设置与 人员计划的制定,人力资源规划的概念 人力资源规划的内容 岗位设置的原则
26、企业人员计划的制定,一、人力资源规划(HRP)的概念P1431、定义：是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运通科学的方法对企业HR的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施从而使企业HR供给和需求达到平衡，实现HR合理配置，有效激励员工的过程2、HRP的种类：A、从规划的范围上看：狭义和广义的 广义的HRP：企业所有各类各种HRP的总称 狭义的HRP：各种具体的HRPB、从规划的时间上看：长期规划：五年以上 中期规划：1-5年内 短期规划：1年以内,C、从规划的内容上看：企业HR战略规划、企业组织变革和组织发展规划、企业HRM制度改革规划、企业HRD
27、P、企业HR共给与需求平衡计划、企业劳动生产率发展计划、企业人事调配晋升计划、企业员工技校考评与职业生涯规划等等3、HRP的总目标：确保企业各类工作干为在适当的时机，获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度的开发和利用HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本竞争的优势,例：企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（）A、战略发展规划 B、组织人事规划 C、制度建设规划 D、员工开发规划 E、企业组织变革规划,二、HRP的内容,（一）战略计划和战术计划1、战略计划：从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求HR开发和利用的最佳途径和方法，从而实现HR与其他资源的有效配置。一般在5年
28、以上2、战术计划：是战略计划的具体体现，是战略计划的实施计划、具体的支持计划,（二）HRP的内容：1、战略发展规划：是根据企业的总体发展战略的目标，对企业HR和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种HR具体计划的核心，是关键性计划2、组织人事计划：A、组织机构调整变革计划：即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门机构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案B、劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与写作方式，工作地的组织状况，工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结
29、构特点等方面的深入分析，为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划C、劳动定员定额提高计划：劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的或劳动消耗量的限额,3、制度建设规划：4、员工开发规划：包括企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划,三、岗位设置的原则P140,（一）岗位设置的基本原则：因事设岗，而非因人设岗。（二）岗位设置应注意的问题：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足
30、以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？他与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？,四、企业人员计划地制定,（一）制定HRP的程序1、HRP的层次：A、总体规划：指在有关计划期内HRM的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。B、业务计划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等2、HRP的核心内容：A、HR需求预测：指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来HR需求的数量、质量和时间进行估计的活动
31、。,HR需求预测的方法：德尔菲法：专家预测法，定性预测技术。数学模型法：定量预测技术，最主要的是回归分析法根据数学中的回归原理对HR需求进行预测，最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的HR需求做出预测。Y=aX+b Y：产量 X:HR需求量 ab为常量,例：回归分析法是（）A、人力资源需求预测方法 B、人力资源供给预测方法 C、属于数学或数理统计方法，可算出简单的方程式 D、对历史数据的要求比较高 E、属于专家预测法,劳动定额法：在抑制企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确预测企业HR需求量 N=W/q(1
32、+R)N:HR需求量 W:企业计划期任务总量 Q：企业定额标准 R：计划期劳动生产率变动系数 R=R1+R2+R3R1:企业技术进步引起的劳动生产率提高系数R2：经验积累导致的生产率提高系数R3：劳动者及某些因素导致的生产率降低的因素,B、HR供给的预测：根据企业内部的供给与企业外部的劳动力市场的供给两方面来预测3、HRP的步骤：P142人力资源供需平衡模式A、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息B、根据企业过部门实际情况确定HRP期限。C、在分析HR需求和HR供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的科学预测方法对企业未来HR供求进行预测D、制定HR供求协调平
33、衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。E、对已制定的HRP进行不断的调整。,（二）企业人员计划地制定（狭义的HRP）：机制进行HR需求的预测，使之平衡的过程。1、编织企业人员计划的主要任务：确定计划期内的员工人数。其关键是正确确定计划期内员工的补充需要量。计划期内人员 计划期内人员 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总人数 减员总人数2、企业部门对员工的补充需求量为：A、由于企业各部门发展需要而必须增加的人员B、因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的一部分员工,=,人力资源费用预算的编写,第一单元 人力资源管
34、理 费用预算的编制与执行,企业HRM费用的项目构成HRM费用预算的程序和方法编制HRM部门的费用预算,一、企业HRM费用的项目构成（一）企业HRM费用预算：在一个生产周期内，HR全部管理活动预期的费用支出的计划，使RHM部门的重要职责之一（二）企业HRM费用的项目1、工资项目：指企业在一定时期内支付给本企业全部职工的劳动报酬总额，主要有计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资等部分组成2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目：基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；职工福利费；职工教育费；职工住房基金；工会基金。3、其
35、他项目：如非奖励基金的奖金，其他退休费用等,报酬系统,薪酬（金钱报酬）,非金钱奖励,间接报酬（福利）,直接报酬,公共福利,个人福利,有偿假期,生活福利,工资基本工资职务工资津贴,奖金劳动分红提成工资绩效奖节约奖,股权,例：（）属于企业人力资源管理费用的范围 A、企业工资项目 B、企业职工福利费 C、职工住房基金 D、企业办公用品费用 E、工会基金例：编制人力资源管理费用预算的基本内容包括（）A、工资项目的预算和招聘费用的预算 B、工资费用的预算和管理成本的预算 C、工资项目的预算、社会保险费与其他项目的预算 D、招聘费用的预算和管理成本的预算,二、HRM费用预算的程序和方法（一）编制费用预算的
36、基本依据国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如工资指导线，消费者物价指数、最低工资标准。（二）编制费用预算的基本程序和要求1、工资项目的预算：A、分析本年度的最低工资标准度工资预算的影响，测算出上一年度于本年度的最低工资的增长幅度B、分析当年同比的消费者物价指数：取其增长幅度最高的作为调整工资的标准C、分析有关政府部门的工资指导线：,工资指导线制度是企业工资宏观调控办法改革的一项重要举措，是政府对国有企业及其他各类企业的工资分配进行的指导与调控。1997年劳动部在北京、深圳、成都三地开始试点，后扩大到江苏、江西、山东、广东、湖南、山西、吉林十个地区今年宁夏企业的工资指导线为：货币平均
37、工资增长基准线为，适用于生产经营正常、经济效益较好的企业；货币平均工资增长上线为，适用于生产经营良好、经济效益增长较快的企业；货币平均工资增长下线为实际平均零增长或负增长，但企业支付给职工的工资不得低于当地最低工资标准，适用于经济效益下降或亏损的企业,南宁企业工资指导线工资最高涨15%文章来源：发布时间：2003-9-8近日，南宁市政府批准公布2003年南宁市企业工资指导线，以工资水平增长率8.8作为企业工资水平增长的基准线。南宁市企业工资指导线是根据南宁市本年度国民经济和社会发展预期目标并考虑城镇居民就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平等相关因素，通过分析测算出来的，为国有、合资、私营等各
38、类企业自主决定工资分配水平或工资集体协商确定工资调整提供了依据。南宁市政府公布的2003年企业工资指导线如下：1、以工资水平增长率8.8作为企业工资水平增长的基准线；2、以工资水平增长率15作为企业工资水平增长的预警线；3、以工资水平增长率2作为企业工资水平增长的下线。据市劳动和社会保障局有关人士介绍，南宁市从2001年开始实施企业工资指导线制度，各类企业根据南宁市企业工资指导线，结合企业经济效益和劳动生产率，自主、合理确定企业工资水平，基本实现预期调控目标，企业自主决定工资机制逐步形成。这次公布的企业工资指导线要求南宁市各类企业根据指导线适当调整职工工资，以调动职工的积极性。有盈利企业职工工
39、资水平最少要增长2，增长到15要报劳动保障部门备案，对于亏损企业职工工资水平可以是零增长也可以是负增长，但不得低于南宁市最低工资标准。,工资指导线的制定遵循的原则,符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持“两低于”原则（即企业工资总额的增长低于经济效益增长，职工实际工资水平的增长低于劳动生产率增长）结合地区、行业、企业特点，实行分级管理、分类调动的原则实行协商原则：以劳动行政部门为主，由政府有关部门、工会、企业协会共同制定,HRM费用预算过程图,下一年度预算,预测下一年生产经营状况,已发生费用使用趋势,当年费用预算,生产经营状况,预算结算比较分析费用使用趋势,上一年度费用结算,上一年度
40、预算,最低工资标准,工资指导线,物价指数,2、社会保险费与其他项目的预算A、分析检查和对照国家有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低B、由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上一年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平C、企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料3、编制费用预算应该注意：A、各种项目的预算要客观合理，防止有预算没有使用的情况出现B、密切注意项目费用预算之间的内在联系，防止造成整体预算失衡。C、秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密的进行分析测算,三、编制HRM部门的费用
41、预算1、认真分析HRM各方面活动及其过程2、根据各活动及其过程中所需要哪些资源、多少资源给与支持。3、预算与执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行。某公司HR部管理费用项目统计表,例：人力资源管理费用预算与执行的原则是（）（2003年11月理论试题）A、分头预算、分头控制、个案执行 B、分头预算、总体控制、个案执行 C、总体预算、分头控制、个案执行 D、总体预算、总体控制、个案执行,第二单元 HRM成本的核算,建立成本核算账目确定具体项目的核算办法制定本企业的HRM标准成本审核和评估HRM实际成本支出HRM成本的基本概念HR微观管理行为失误或不当所导致的成本,一、HRM成本的概念P1511、
42、HR的原始成本与重置成本A、HR的原始成本：指企业为了获得和开发HR所必须付出的费用，通常包括企业在招聘、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一些管理活动过程中所投入的经费和人力。B、HR的重置成本：指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的招聘、选拔、录用、安置、培训、开发等一系列活动必须付出的经费和人力,2、HR的直接成本和间接成本A、HR的直接成本：指可以直接计算和计帐的支出、损失补偿和赔偿，如招聘广告费、选拔测试费、委托培训费、缺勤、旷工等B、HR的间接成本：指不能直接计入财务账目的，通常以时间、数据或质
43、量等形式表现的成本，如负责某项人才资源管理项目或计划的管理人员的时间消耗。,3、HRM的可控制成本与不可控制成本A、HRM的可控制成本：指通过周密的人才资源观计划和行为，可以调节和控制的HRM费用支出，如通过严格挑选培训方案，可以控制HR培训经费B、HRM的不可控制成本：指由HRM者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的HRM活动指出，如由于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上升4、HRM的实际成本与标准成本A、实际成本：指为获得、开发和重置HR所实际支出的全部成本。B、标准成本：指企业根据对企业现有HR状况及有关外部环境因素的估计而确定的对某项HRM活动或项目的投入标准
44、,例：对人力资源管理实际成本支出审核，需要的资料不包括（）A、成本账目 B、核算结果 C、原始记录和凭证 D、企业所有工作记录例：在人力资源管理成本核算中，人力资源的（）是两个最基本的概念 A、原始成本与重置成本 B、直接成本和间接成本 C、可控制成本与不可控制成本 D、实际成本与标准成本,二、HR微观管理行为失误或不当所导致的成本：由于HRM人员行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的HR浪费或管理成本支出1、直接成本：A、在纪律和监控方面：缺勤率高、离职率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工 B、在工作绩效方面：生产或服务质量不合标准；设备仪器用具等超损耗、原料超用 C、在生
45、产安全方面：事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费用和赔偿费用高等2、间接成本：A、在工作态度方面：员工工作热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性；不满情绪积累等 B、在交流方面：员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实地反馈而导致管理者决策失误；C、在工作关系方面：员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、相互防范。,三、建立成本核算账目：根据HRM活动的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目，将其分类形成HRM成本账目1、HR原始成本核算的主要项目,HR获得成本,HR开发成本,直接成本,间接成本,直接成本,间接成本,HR原始成本,人员招聘,人员选拔,录用安置,上岗引导培训,职业
46、生涯管理,培育培训,培训期间的生产损失,职业发展辅导人员的时间投入,组织内部教师的时间投入,HR重置成本核算模型,HR获得成本,HR离职成本,直接成本,间接成本,直接成本,间接成本,HR重置成本,人员招聘,人员选拔,录用安置,上岗引导培训,职业生涯管理,培育培训,培训期间的生产损失,职业发展辅导人员的时间投入,组织内部教师的时间投入,HR开发成本,四、确定具体项目的核算办法：企业可以根据需要来规定本企业的HRM成本核算办法1、核算的方法：包括单位核算、核算形式和核算方法2、注意的问题：A、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊B、在某些直接成本项目中也包括间接成本，如在录用安置项目中，不
47、仅包括为员工上岗直接付出的经费，而且还包括各种有关的行政费用以及管理人员为员工上岗提供必需的物质条件而付出的时间等C、某些成本项目部分交叉，如职业生涯管理成本和教育培训成本会有部分交叉,五、制定本企业的HRM标准成本1、制定标准成本的依据唯独本企业HRM历史成本，即以注入HRM活动费用及时间支出情况的分析研究；对企业的HRM活动相关的外部因素的估计与预测2、于HRM成本项目分类一致，标准成本一般也分为人才资源获得标准成本、HRD标准成本和HR重置标准成本3、作为HRM成本控制的主要依据，标准成本不仅应力求客观、合理，而且在实施HRM活动、计划和方案之前，应让负责这些活动、计划和方案的管理人员了
48、解具体的标准成本,六、审核和评估HRM实际成本支出1、目的：在于确定HRM实际支出的合理性2、审核的资料：A、成本账目、核算结果：表明实际成本支出情况。B、原始记录和凭证：具体证明支出的合理性和必要性3、审核的内容：A、人事变动纪录 B、HRM活动记录 C、各部门、各层次管理人员对HRM投入时间的记录 D、HRM费用支出凭证：收据、发票4、审核和评估的一句：既定的标准成本,本章学习的知识点,相关知识：1、组织的概念；组织设计的内容与步骤；组织设计的要求及原则；2、HRP的概念、内容；3、HRM成本的基本概念（HR的原始成本与重置成本、HRM的直接成本与间接成本、可控制成本与不可控制成本、实际成
49、本与标准成本）；4、HR微观管理行为失误或不当所导致的成本。,相关技能：1、企业组织信息的采集（组织信息调查研究的阶段与步骤、进行组织信息调研的具体要求、组织信息调查研究的几种类型、信息采集的方法）；组织信息的处理（企业组织信息处理的要求；信息处理的程序与内容）；组织信息的分析；2、工作岗位信息的采集（工作岗位信息的收集、岗位信息收集的方法、岗位分析的目的；3、岗位设置的原则；企业人员计划地制定（制定HRP的程序、企业人员计划地制定）；4、企业HRM费用的项目构成；HRM费用预算的程序和方法；（编制费用预算的基本依据、基本程序和要求）；编制HRM部门的费用预算；5、建立成本核算项目；确定具体项目的核算办法；制定本企业的HRM标准成本；审核和评估HRM实际成本支出。,
