《价值创造—供应链管理【企业内训精品讲义】.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《价值创造—供应链管理【企业内训精品讲义】.ppt（110页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、价值创造供应链管理,包装,二次运输,生产物流,废弃物物流,社会物流,销售物流,REWE,商品进入商店,20世纪的20年代，福特汽车公司开始打造其庞大的汽车帝国，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化。向上游延伸到基础材料工业，不仅拥有自己的铁矿、钢厂，甚至拥有自己的牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫。,福特公司在推出其新车Festiva时，则采取了新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用了“横向一体化”的全球制造战略,以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥
2、有的生产能力，而现在竞争优势主要由企业自身能够延伸到外部的能力来决定。要有效地整合这些外部资源，企业就需要有一种新的能力。,思考,在重庆，那些企业将与沃尔玛竞争,重百、新世纪、家乐福,这些企业之间的竞争始于何处？门店？,在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束,网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手,马丁.克里斯托夫：21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。,问题,供应链管理在当今是改变竞争优势的决定性因素吗？五年后会如何呢？十年后又会如何呢？,第一章 供应链管理概述,物流管理与供应链管理,供应链的定义,供应链的类型,供应链管理,供应链管理产生的背景,
3、供应链管理概述,一、物流管理与供应链管理,一、物流概念的产生与发展（一）国外物流概念的形成与发展1.物流概念的形成（1）1905年，美国少校琼斯.贝克认为“那个与军备的移动与供应相关的战争的艺术分支就叫物流”-logistics（军事领域）（2）1915年，阿奇.萧在市场流通中的若干问题一书中指出：“物流是与创造需求不同的一个问题”-Physical Distribution（营销领域）,1935年，美国销售协会：“物流Physical Distribution 是包含于销售之中的物质资料和服务从生产地到消费地流动过程中伴随的种种活动”。,2.从20世纪50年代中期到80年代中期，可以称为分销
4、物流学阶段。分销物流的概念从美国走向了世界。日本在1964年开始使用物流这一概念，叫做P.D，1965年，日本在政府文件中，正式采用“物的流通”这个术语，简称物流。3.80年代中期至今，现代物流管理阶段。,1985年，美国物流管理协会（Council of Logistics Management）：物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行与控制，以满足顾客需求的过程。该过程包括流入、流出、内部和外部的移动以及以环境保护为目的的物料回收。,物流是供应链活动的一部分，专注于物品、服务及相关信息从起源点到消费点的有效流动和储存的企划、执行与控制过程，以
5、达成顾客的要求。（1998年）2005年，美国物流管理协会改为CSCMP。,Logistics Management(1985-1998),Physical distribution(1915-1985),Supply Chain Management(1998-now),PD,LM,SCM,MODERN TIMES LOGISTICS&SUPPLY CHAIN MANAGEMENT,字面：来自于日本 物流,物流在我国,内涵：援引美国 Logistics,MODERN TIMES LOGISTICS&SUPPLY CHAIN MANAGEMENT,中国国家标准物流 Logistics：是物品从
6、供给地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。摘自中华人民共和国国家标准 物流术语（GB/T 18354-2001）,第一章 供应链管理概述,物流管理与供应链管理,供应链的定义,供应链的类型,供应链管理,供应链管理产生的背景,供应链管理概述,二、供应链的含义,生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。_物流术语 国家标准（GBT18354-2001）,供应链结构示意图供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,供应链示例(IBM欧洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造
7、,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售渠道,用户,订单,市场调查与分析,预测,供应商信息,库存在制品,二、供应链的结构模型,供应链系统的分层结构,示例：HP打印机的供应链系统,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。Stevens:通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。,源,汇,供应商,供应商的供应商,用户
8、,用户的用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,注:核心企业：制造商、零售商，等等,核心企业,供应链的网链结构模型,供应链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动不确定性众多供应链交叉结构,供应链的特征,复杂性,动态性,面向用户需求,高科技的综合体,不确定性,第一章 供应链管理概述,物流管理与供应链管理,供应链的定义,供应链的类型,供应链管理,供应链管理产生的背景,供应链管理概述,三、供应链类型,内部供应链和外部供应链,所谓内部供应链是将采购原材料、零部件，通过生产转换和销售等传递到制造企业的用户的过程，作为
9、制造企业中的一个内部过程看待。,从制造企业供应链的发展过程来看分,最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。,外部供应链是指新的供应链的概念，它注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。,内部供应链和外部供应链,从制造企业供应链的发展过程来看分,有效性供应链（Efficient Supply Chain）,按供应链的追求目标分,主要体现供应链的物理功能。即以最低的成本将原材料转化成
10、零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。,有效性供应链与反应性供应链,反应性供应链（Responsive Supply Chain）,反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。,在实施供应链管理时，应根据不同的产品特点，选择和设计不同类型的供应链系统。,产品需求特征比较,有效性供应链与反应性供应链的比较,有效性供应链和反应性供应链的划分主要是从市场需求变化的角度出发，在实际供应链管理过程中，不仅要处理来自需求端的不确定性问题，还要考虑如何处理来自供应端的不确定性问题。从供应和需求两个方向不确定性对供应链运作的
11、影响出发，划分为四种类型：效率型、响应型、风险规避型、敏捷型,敏捷型供应链,供应不确定性,低稳定流程,高变化流程,低（功能型产品）,高（创新型产品）,需求不确定性,基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,根据供应链存在的稳定性分：,稳定的供应链和动态的供应链,基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高,在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。,用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态,根据供应链容量与用户需求的关系可以分为：,平衡的供应链和倾斜的供应链,而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费
12、增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。,一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）,第一章 供应链管理概述,物流管理与供应链管理,供应链的定义,供应链的类型,供应链管理,供应链管理产生的背景,供应链管理概述,四、供应链管理,供应链管理:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。物流术语,供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适
13、的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。,以批发商为主体的供应链,消费品批发供应链结构,工业品批发供应链结构,以零售商为主体的供应链,便利店的供应链,时装店的供应链,以生产商为主体的供应链,供应链管理的基本内涵,1.强调核心竞争力,供应链管理的基本内涵,第一章 供应链管理概述,物流管理与供应链管理,供应链的定义,供应链的类型,供应链管理,供应链管理产生的背景,供应链管理概述,五、供应链管理概述,供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高
14、各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,1、供应链管理的概念(Supply Chain Management),供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。,表1 几种典型的供应链管理的定义,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）,各种技术支持,回流,2、供应链管理涉及的内容,
15、来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management 9,No.2,1998,供应链管理流程结构,供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟策略(Po
16、stponement)更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,3、供应链管理的特点,供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”，供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战
17、斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各个库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的98年供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,物流支出大
18、：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,4、实施供应链管理的必要性,4、实施供应链管理的必要性,订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip),Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),5、物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源:国务院发展
19、研究中心，1999,物流成本的分解,大部分企业只能管理物流运作成本！,决定产品最终竞争力的冰山现象,在现实中，很难将物流管理和供应链管理截然分开，在很多方面，他们完成的是同样的使命：使正确的商品或服务在适当的时间、良好的状态下到达合适的地点，同时对企业做出最大贡献。,6、我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的9倍效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为9
20、5933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿,我国库存占GDP的比例大库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,7、实
21、施供应链管理的效益,结论,供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化,结论,为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比哪都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方,结论,供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元
22、化经营转向核心竞争力管理,第一章 供应链管理概述,物流管理与供应链管理,供应链的定义,供应链的类型,供应链管理,供应链管理产生的背景,供应链管理概述,2.企业面临的压力和挑战,1.全球竞争环境的变化,3.传统管理模式的弊端,六、SCM产生的背景,信息时代的到来 表现：信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高技术进步定位的提高 表现：产品研发提升到企业核心竞争力的重要地位经济全球化与贸易自由化 表现：全球化市场的建立和无国界竞争的加剧消费观念变革 表现：用户个性化、多样化、快速变化的需求的出现可持续发展战略的提出 表现：大力提倡绿色生产和绿色消费（资源的合理配置）,1、全球竞争环境的变化,2、现
23、代企业面临的竞争与挑战,产品寿命周期越来越短,产品品种数飞速膨胀,产生原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),订货量逐级放大,3、企业面临的压力和挑战,进一步满足顾客需求的压力（上帝的诱惑）平衡售前、售后服务和运作成本的压力(成本的压力)企业内部变革面临更多压力（改革的“阵痛”）缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短降低库存水平（成本）产品品种数飞速膨胀缩短交货期对交货期的要求越来越高（近于“苛刻”）提供定制化服务产品和服务用户
24、对产品和服务的期望越来越高,压力：,挑战：,4、21世纪的企业竞争环境,消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化,信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求,5、传统企业运作模式(1)传统运作管理的主要模式,流水线管理简化,优点：低成本高产量简化管理提高质量,缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系
25、统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系,(2)传统管理模式所具有的主要特征,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(Vertical Integration),从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的
26、需要，传统上常采用的策略是：或扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是所谓的“纵向一体化”模式（Vertical Integration）。,6、传统管理模式的弊端,最大限度地掌握市场份额牢牢控制用于生产和经营的各种资源“高度自制”的策略囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动分销、零售环节也纳入业务范围之内,“纵向一体化”管理模式（Vertical Integration）,传统管理模式的总体特征:“大而全”、“小而全”,纵向集成(Vertical Integration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接
27、生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,传统“纵向一体化”管理
28、模式的主要弊端,6、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化,价格,竞争因素与消费水平的关系,典型的生产方式,观察大量生产,减少浪费,从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系,日本的贡献,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向
29、“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管理“横向一体化”的代表,管理模式的转变,7、扩展企业扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。扩展企业的理论模型传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业的X模型,传统制造模式下的扩展企业模型,扩展企业的X模型,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动4.在每个业务领域都直接
30、面临众多竞争对手5.增大企业的行业风险,“纵向一体化”管理模式的主要弊端,基于单个企业的管理模式:管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心,资源的概念仅限于本企业。相应的典型管理模式:成组技术（Group Technology，GT）柔性制造系统（Flexible Manufacturing System FMS）(FMC)减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP）计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，CIMS）,了解,MODERN TIMES LOGISTICS&SUPPLY CHAIN MAN
31、AGEMENT,为了适应竞争环境的变化，实践中也采取了多种方法,关于 GT、FMS、VRP&CIMS,成组技术：始于20世纪50年代的苏联，由米特罗凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来的问题，他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型的零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批量生产的成本。经过德、美、英、日等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术、计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。,SCM,柔性制
32、造系统：随着计算机技术的不断发展和在企业中应用的不断加深，首先由英国人创造了柔性制造单元（FMC）就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用，进一步地在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时的连续生产，实现不停机转换零件品种和批量，同时加工中心之间通过AGV小车或传送带运输零件，人们称此为柔性制造系统（FMS）。FMS实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果，推行甚广。,关于 GT、FMS、VRP&CIMS,减少零件变化：是20世纪80年代后期出现的系统方法。源于模块化设计
33、，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中的不变部分和变动部分，是变动部分尽可能减少，它研究各种成组技术，如：基本部分加附加部分的方式、公共模块的组合方式及各种基本模块的组合方式等，以简化设计。,关于 GT、FMS、VRP&CIMS,计算机集成制造系统：是由美国的约瑟夫.哈林顿博士在1974年首次提出的。基本观点：1.企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制作、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。2.整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以被视为数据的物质体现。CIM是信息技术和生产技术的综合运用，
34、目的在于更快、更好、更省地制造市场需要的产品，提高生产效率和市场反应能力，它包含了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，比传统的加工自动化范围大得多。是信息系统在整个企业范围内的集成，是生产组织的一种哲理、思想和方法，当一个企业运用CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（CIMS）。,关于 GT、FMS、VRP&CIMS,上述方法的共同点:以一个企业的资源为主,只考虑本企业制造资源的安排问题.对企业间的合作没有提高到战略高度来认识,有时甚至视合作为不得已的办法.,狭 隘,SCM,背景:80年代后期,美国因与日本文化及社会背景差异而无法实现日本的精益生产
35、方式。1991年美国国会委托里海大学的亚科卡研究所编写了一份题为“21世纪制造企业战略”的报告，报告提出了敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）的概念。报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度已赶不上市场变化的速度，为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。,变,基于扩展企业的管理模式(虚拟企业）,面对全球激烈竞争的买方市场,采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构,以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构,注重发挥人的创造性,变企业之间你死我活
36、的竞争为既有竞争又有合作的共赢(WIN-WIN)关系.供应链管理模式满足了敏捷制造所寻找的具体途径的要求。,鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，首先是美国的一些企业，其后国际上很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将费核心业务委托或外包给合作伙伴企业。横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿了所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的对应关系，当把所有相邻企业依次连接起来，就形成了供应链。,整个供应链的库存将下降10%30%*,运输成
37、本将下降5%15%*,整个供应链的运作费用将下降10%25%*,采购,生产,运输,服务,供应商,消费者,客户,原材料采购将减少6%12%*,根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。,供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理把供应链中所有的节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域供应链管理强调和依赖战略管理供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标,供应链管理与传统模式的区别,传统模式（Logistics后勤体系）：从采购到销售过程区别：1供应链管理是观念的创新，强调从需求市场到供应市场整个领域2供应链管理强调和依赖战略管理3供应链管理引入集成的思想和方法4供应链管理具有更高的目标，通过协调合作达到更高顾客服务水平。,供应链管理与物流管理的区别,1供应链是物流发展到集约化阶段的产物2物流贯穿于供应链3企业通过与供应链的上、下游企业的整合，形成先进的物流系统4供应链管理作为一种战略概念，是一种可以增值的产品5供应链管理实际上是将物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理,
